繼“Huawei Inside”之後，新的Inside模式正在汽車供應鍊上破土而出。
近日，首次亮相北京車展的甯德時代不僅帶來多款全新産品，也讓甯德時代Inside走到台前。車展現場，東風猛士917展車已出現“CATL Inside”的醒目辨別。
此外，甯德時代還推出神行超充網絡，并将組建神行超充車主俱樂部。據悉，甯德時代計劃今年8月開設首個線下品牌展示門店，打造占地約1.5萬平方米的“新能源生活廣場”。這一連串新動作，加上之前華為Inside的探索，引發了行業對汽車供應鍊端Inside模式的關注與思考。
01
究竟to B還是to C
在傳統認知中，零部件供應商往往“甘當綠葉”，而此時甯德時代卻一反常态，似乎是在賣力為Inside模式造勢。Inside模式究竟to B還是to C，行業對此看法不一。
“目前來看，無論華為Inside還是甯德時代Inside，都更多含有to B意味，目的在于強綁定整車企業。”北京科技大學教授曾欣認為，Inside模式尚無準确定義，根據目前華為和甯德時代的相關行為可大緻歸納為，核心零部件供應商通過深化與車企合作，形成較為強勢的議價權及話語權，進而實作更高的利潤。在外界看來，華為Inside的進展與效益尚不如鴻蒙智行模式，但都是to B；甯德時代Inside至今正式簽約的合作夥伴無一例外也都是企業。新能源汽車行業競争日趨白熱化，面對這樣的市場态勢，甯德時代沒有壓力是不可能的。通過Inside模式，甯德時代可與新能源車企實作較強的綁定，防範車企客戶的流失。是以，整體上看，無論華為還是甯德時代，Inside模式都是應對日益加劇的市場競争、結成更為緊密綁定合作關系的現實路徑。
視角不同，看法也不盡相同。“應該說，Inside模式中也有通過to C拓展客戶，進而提升品牌價值的内涵。”中國（深圳）綜合開發研究院财稅貿易與産業發展研究中心主任韋福雷表示，在to C層面，華為與甯德時代都在布局充換電網絡，也都走向品牌體驗店這一管道。華為号稱已有數千家體驗店提供給合作夥伴作為新能源汽車銷售管道，而甯德時代的超充車主俱樂部、線下品牌展示門店剛剛起步。從市場需求看，如今消費者在購車時不僅要了解整車的情況，也希望知悉車輛所配裝電池的品牌、性能及全生命周期有關情況。就甯德時代而言，成立超充車主俱樂部、建立線下品牌展示門店，能夠通過産品互動、社交屬性為消費者帶來更多參與感，同時提升品牌認知度和品牌價值，最終達成Inside模式的目标。
“汽車供應鍊現有的Inside模式中，to B與to C并不沖突，甚至可以看作一種‘to B＋to C’相輔相成的模式。”在吉林大學汽車工程學院教授李明看來，Inside模式目的更多在于to B，這是華為、甯德時代等作為供應商能發揮更大作用的支點；但這個過程也可以“兩條腿走路”，既加強與車企合作夥伴的強綁定，也通過to C提升品牌價值，更好地實作to B。在這方面，可以把華為Inside看作“1.0”版，甯德時代Inside看作更新的“2.0版”，後者觸達消費者使用者更為直接，相比傳統的市場調查方式，将縮短市場回報的路徑，減少資訊損耗和失真，為零部件企業的技術優化和創新發展提供更為翔實可靠的依據。
02
内涵是“攻”還是“守”
那麼，對于零部件企業而言，Inside模式的作用究竟是在強綁定客戶“守”的方面更為突出，還是在不斷拓展客戶、新業務“攻”的方面更為有效？這也是一個值得探讨的話題。
“在‘内卷’加劇的行業環境下，想方設法防範客戶流失是企業必須要做好的工作。是以，Inside模式更多展現了‘守’的内涵。”曾欣告訴記者，在新能源汽車市場競争中，失去客戶就意味着效益的減少。比如動力電池領域，在前兩年碳酸锂價格不斷飙升的情況下，車企普遍認為電池供應商利潤太高，不僅直言“車企都在為電池廠打工”，而且廣汽、上汽、長安、吉利、蔚來、小鵬等多家車企先後開啟電池自研，希望把動力電池納入自己的垂直供應體系，導緻以往電池企業與車企通過訂單“綁定”的方式變得不再穩定。如果電池供應商依舊對此無動于衷，難免會損失訂單及市場佔有率。是以，無論華為Inside還是甯德時代inside，都是希望在競争壓力下通過強綁定守住客戶，減少訂單流失。
“看似是守，其實是攻。”韋福雷表示，華為Inside模式已展現出拓展新業務和客戶群的“攻”的态勢。比如，華為為阿維塔車型提供智能駕駛系統、車機系統及華為DriveONE三合一驅動系統等，與岚圖的Inside模式合作也在逐漸展開。甯德時代勢必也将通過Inside模式積極拓展客戶群，像今年1月就與滴滴出行簽約，拟在滴滴出行車輛中布局換電業務，而超充、換電都是甯德時代在動力電池生産之外拓展的新業務。通過這些措施，Inside模式可以顯著發揮零部件供應商的技術優勢，有利于形成強勢品牌力，提升在供應鍊上的話語權，增加收益。
“總體上看，Inside模式有‘攻守兼備’的特點。”李明分析道，目前主動開啟Inside模式的華為與甯德時代，都是各自細分領域的龍頭企業。之是以選擇開拓這條路，是因為承受不同的壓力使然。華為Inside的起步，是其在遭遇外部壓力下，以汽車智能化優勢尋求新的業務增長點；而甯德時代也是出于市場“内卷”壓力。這些零部件企業都希望通過Inside模式充分挖掘自身技術優勢潛力，帶來較低的成本和豐厚的利潤，進而以更強的實力投入新型零部件的研發，同時也希望讓更多新能源車企成為Inside模式的合作夥伴，形成正循環。而且，Inside模式并未設限，既可以向下遊綁定新能源車企，也可以向上遊綁定原材料等供應商，進而形成供應鍊閉環，最大限度消除供應鍊風險，實作穩健盈利。同時，Inside模式還可為企業拓展業務範圍，如甯德時代建立超充車主俱樂部，其實就是一種主動進攻超充市場的行為，展現了這一模式的開放性。
03
競争壓力和創新發展使然
電動化與智能化、網聯化發展，不僅給汽車産業帶來革命性變化，也深刻影響着汽車供應鍊的發展。面對新形勢，零部件供應商也在積極探索，Inside模式或是其中之一。
“對于行業而言，Inside模式的出現突破了傳統的供應鍊模式，撬開供應鍊一角，可以看作供應商的一種創新。”韋福雷認為，目前，傳統的汽車零部件供應模式正出現重大變化，從适應電動化、智能化技術的融合出發，供應鍊也由原來單向傳遞的“鍊式結構”轉向“網狀結構”。在網狀結構下，零部件企業、科技公司、材料企業等才有可能圍繞需求和産品，實作跨行業、跨領域的融合。而借助Inside模式，既可實作零部件企業與車企等的合作綁定，也能從使用者回報中了解市場需求并做出快速反應，進而提升創新的效率和效益。
“零部件企業在應對競争、探索實踐的過程中，Inside模式或許可以帶來更好的市場效益。”曾欣表示，一方面，Inside模式促使傳統零部件供應商深度思考，如何更好地适應新的競争環境，拓展業務和客戶群并提升市場拓展效率，無論智駕、智能座艙，還是電池、車機、OTA更新等零部件及系統都可以在Inside模式下充分內建各方優勢，較為容易形成事半功倍的市場拓展效果；另一方面，在智能電動汽車逐漸向個性化、定制化發展的背景下，Inside模式将利用參與合作的各方優勢提供更好更新的産品，在明确目标下進行合作開發，為個性化、定制化提供高效的支撐。
在汽車産業變革的新階段，供應鍊重構是一個新課題。“Inside模式既是在競争倒逼下的新選擇，也是企業創新發展的新探索。”李明認為，面對行業競争，華為、甯德時代等核心零部件供應商有更多變革和探索的動力，随着時間的推移會有更多企業去嘗試新模式，探索新路徑。這是零部件行業不斷發展、供應鍊重構的必由之路。
文：趙建國 編輯：龐國霞 版式：王琨
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