成都凍品企業川為疑似遭遇了來自業内的集體“圍攻”，不僅本地經銷商聯合抵制，頭部企業安井食品和海霸王食品還緊接着發文封殺。這家創立僅三年的新銳凍品企業，以其獨特的數字化經營模式在行業内引起了巨大震撼，也反映出凍品流通領域正在經曆深刻的變革。
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川為凍品的創始人何志林原本經營着一家規模較小的傳統凍品經銷商。後來決定數字化轉型，于2020年成立了川為凍品，并在短短三年時間實作了營收從5億到60億的百倍增長。
川為的成功秘訣在于充分利用數字技術建立自有倉儲配送體系，通過第三方數字貨運平台擴大配送範圍，實作了服務範圍從150公裡猛增至500公裡的飛躍。數字化助力川為快速占領市場，目标是“把川為凍品賣向全世界”。
川為的異軍突起打亂了傳統凍品企業的格局。傳統模式中，産品從廠商出貨後要經過多層經銷商最後到達消費者或餐飲商戶手中，整個流通過程利潤配置設定緊密相連。而川為采用直接面向終端客戶的B2B模式，省去中間環節，并且壓低價格以快速打開市場。
這導緻傳統經銷商利潤空間被擠壓，難以與川為競争，因而集體抵制川為，并得到上遊企業的響應。不過，何志林對行業抵制并不以為意，他認為自己隻是用先進模式打敗落後的舊模式，而川為的低價政策也并非虧本經營。
在他看來，傳統經銷商留的利潤空間太高，目前100塊進貨可以用101甚至更低的價格賣出，毛利隻有5%，但企業依然盈利。何志林的理念與傳統經銷商存在巨大鴻溝，這反映數字化改造正在深刻颠覆凍品業，新的格局仍在醞釀之中。
從更宏觀視角看，這場對峙反映了萬億級凍品消費市場正處于消費更新的重要節點。随着消費者對價格敏感度提高、對食品安全把控更嚴格，傳統經銷環節過多、成本高昂的流通模式面臨巨大壓力。
消費更新迫使凍品企業加快數字化、規模化改造，實作更高效的流通，這是行業發展的必然趨勢。川為的低價政策繞過中間環節确實能夠為終端客戶提供更優惠價格，是以向上擠壓供應鍊利潤空間也會激化沖突、激起抵制。
此舉看似可以快速打開市場，但從長遠看是否可持續還存疑問。建議川為在堅持數字化轉型的同時，也應積極與傳統經銷商進行溝通協調，通過提供更優服務提升其盈利能力，逐漸實作共赢。
進一步提升自身營運效率，降低成本，通過規模效應而非低價擴張為更可持續發展之道。讓數字化成果惠及更多産業鍊參與方，才能取得凍品業數字化轉型的整體成功。