一家全球性的銀行知道它必須數字化，而且要快，該銀行努力跟上客戶不斷提高的期望和日益激烈的競争，包括來自金融服務業以外的新參與者。為了開始數字化轉型，該銀行分析了客戶和員工的旅程。它首先确定了關鍵的端到端業務流程中需要自動化的步驟，它甚至啟動了深度學習和機器人流程自動化的試點項目。
該銀行還推動數字化團隊在關鍵客戶之旅上進行沖刺會議，這項工作産生了20,000行新代碼和一個實施計劃，該計劃要求分階段試行新的客戶旅程，8周後，完成的階段還不到一半。
為什麼盡管高層上司人做出了承諾，但努力卻停滞不前？答案是複雜。它擴充到整個組織，症狀包括模糊的責任，模糊的IT要求和治理，不明确的成本中心的所有權，以及高的管理障礙。這些問題阻礙了銀行有效應對客戶需求和競争對手舉措的能力。
同樣重要的是，額外的研究表明，解決複雜性的公司實作了寶貴的底線收益。事實上，當我們把簡單性排名前四分之一的組織與排名墊底的組織進行比較時，我們發現，越簡單的組織越有可能有20%或更多的股價增長，更高的收入增長率和更大的利潤率，員工的幸福感是3.5倍，自豪感是3倍，留下來的可能性是2.5倍。
一、複雜性從何而來？
複雜性源于一個公司内部的所作所為，它與複雜性形成對比，複雜性源于組織無法控制的業務環境中的外部發展。我們定義了複雜性随着組織結構、流程、程式、決策權、名額、記分卡和委員會數量的增加，公司為管理外部商業環境不斷更新的複雜性而實施的管理。通過采取這些措施，企業認為他們正在積極主動地應對外部複雜性，但他們正在加劇其複雜性。由此産生的變化減慢了反應時間，并侵蝕了生産力。例如，如果一家公司試圖通過增加一個專門的組織部門來監控生産來解決産品品質下降的問題，它可能會引入更多的規則、治理機制和會議。換句話說，複雜性根植于組織的環境中。
下列八個領域中的一個或多個領域中，可以發現過度的複雜性：
上司力，包括管理者如何以身作則，充當榜樣，遵守規則和程式等
戰略和轉型議程，包括總體願景、執行計劃的流程，以及在整個組織中實施這些計劃的價值觀
組織結構，包括管理層，報告線和控制範圍
活動和角色，包括機關和員工的角色和責任
流程、系統和IT，包括業務流程以及支援IT系統和基礎設施的規則和政策
決策，包括決策權的等級和通過組織提升決策的方式
績效管理，包括流程，關鍵績效名額和獎勵
人與人之間的互動，包括員工發展，職業道路，參與度和會議文化等
減少複雜性必須從上司力領域的變化開始，上司力領域聯系在一起，影響其他領域。
在與複雜性作鬥争時，對上司力的看法可能會阻礙任何努力。最值得注意的是，許多高層上司并沒有意識到他們的組織到底有多複雜。我們的研究表明，一個組織的高層管理人員通常認為它沒有非管理層員工認為的那麼複雜，造成這種觀念差異的原因是，進階管理人員往往可以為了“把事情做好”而繞過規則，而初級員工則被期望遵守所有規則。
當高層管理人員不受組織複雜性的影響時，他們不會支援應對複雜性的舉措。如果高層上司人不支援旨在消除複雜性來源的努力，問題仍然存在——甚至可能變得更糟。
二、複雜性與文化
數字化轉型與其說是技術，不如說是文化。上司者普遍認識到，技術隻是成功數字化轉型的一個因素，文化變革即使不是更重要，也同樣重要。但很多時候，即使高管們認識到文化變革的必要性，這種意識既不會導緻成功的數字化轉型，也不會導緻組織文化的有效改變。
為什麼呢？在某些情況下，上司者在尋求實施數字計劃時，無意中将更加複雜的因素引入組織結構。例如，上司者可能會設立獨立的多學科團隊，負責各種數字化計劃，但随後上司者會保持公司傳統的報告層級，這就造成了誰向誰報告以及誰将處理哪些任務的混亂。複雜的層次被增加了，因為人們現在必須同時處理舊的和新的結構。
在其他情況下，旨在改變文化的主動行動的上司者陷入了試圖通過告訴人們改變而直接改變行為的陷阱，僅僅通過大膽的溝通活動來影響心智、心态、價值觀和态度—進而影響行為—幾乎是不可能的。如果上司者改變了組織的環境，他們就會更有效率。通過這樣做，他們可以培養行為，創造他們渴望的新文化。
三、簡化數字化轉型：4個步驟
了解推動組織複雜性的因素對于實施成功的數字化轉型至關重要，但這還不夠。上司人還必須采取有紀律的方法來消除其根源，并防止它們再次紮根。
為此，我們設計了一個四步走的方法，稱為“智能簡單”。通過部署這種方法，這些公司成功地消除了阻礙他們将數字願景變為現實的複雜性，并産生了可衡量的商業價值。讓我們依次看看每一步。
1、有個聰明的開始
要明智地開始，企業應該識别出複雜性帶來的數字化轉型問題。他們應該優先考慮那些占用大量資源、占營運成本很大一部分、阻礙創新或造成重要業務流程延遲的問題。這類問題正在對企業造成可衡量的傷害，如果問題得到解決，将釋放出最大的價值。
接下來，公司應該量化解決每一個問題的好處。例如，如果該組織縮短了新移動應用程式的平均開發周期，它能以兩倍的速度将産品推向市場嗎？
仔細檢視複雜的每一個子產品，并确定每個區域的症狀和複雜程度。考慮将組織的複雜性與其他組織的複雜性進行基準比較，以建立公司的基線。
最終，組織上司人應該對這個問題達成一緻的答案：“複雜性阻礙我們數字化轉型的最大因素是什麼？”
2、診斷複雜性背後的原因
确定組織複雜性的根本原因需要分析高管、經理和員工的問題行為，還需要确定組織環境的哪些方面導緻了這種行為。
利用社會組織的訪談深入到行為的根本原因。盡管這樣的行為造成了困難，但它的出現有其合理性的原因；人們有以某種方式行事的動機。訪談特别深入，對個人的回報作出反應，并具有互動性。是以，它們對于建立對組織中工作的系統的詳細了解特别有價值。
根據這些訪談和情境診斷的結果，尋找組織的情境和人們的問題行為之間的聯系。這些連結将指向公司環境中需要簡化以消除這些問題的領域。
這裡有一個例子：一家公司的IT員工如果能降低總的IT成本，就能獲得獎金和晉升。考慮到這個激勵系統，員工會拒絕來自業務部門的新的臨時IT資源請求。是以，業務部門開始建立自己的影子IT團隊來完成工作。盡管IT員工和業務部門員工的行為對他們各自的組織來說是有意義的，但它最終給企業帶來的成本遠遠高于團隊協作。
3、工藝有針對性的解決方案
上司者應該問自己：“我們如何修改組織的環境，以減少或消除複雜性的來源和阻礙我們數字化轉型的價值破壞行為？”答案在于識别新的行為來鼓勵。然後考慮哪些方面應該進行調整以培養這些行為。使用前面的例子，公司可以通過讓IT和業務部門共同負責降低成本來消除問題行為。這将調整對組織的激勵，使公司整體受益。
下面是一些解決方案的額外示例，上司者可以在每個環境領域應用這些解決方案，以解決組織中的複雜性：
上司力。以獎勵合作和透明度的方式雇用、解雇和晉升人員。
戰略和轉型議程。将公司戰略轉化為必要的舉措，以確定一緻性。
組織結構。删除不必要的層級，簡化自上而下的溝通，同時授權低管理層。
活動和角色：消除重複的活動，以減少沒有增加價值的工作，并使組織更容易導航。
流程、系統和IT。取消部門之間的切換，提高端到端的責任，簡化機關之間的互動。
決策制定。明确管理者和委員會的職責，以避免通過多層次的決策更新，促進合作。
績效管理：引入能夠促進協作的關鍵績效名額，以幫助管理者鼓勵團隊合作，確定對合作員工的認可。
人際關系和互動消除“孤島”，建立職業生涯管理計劃，降低個人關系在晉升中的重要性。
4、執行解決方案
在制定解決方案之後，建立項目管理辦公室（PMO），對最能利用公司競争優勢的解決方案進行優先排序，并實作戰略優先事項。PMO可以為每個優先事項建立實施路線圖，推動變革過程，并監控進展。
四、持續數字化變革
這種嚴謹的四步智能簡化方法是我們實施和維持數字化轉型并確定競争優勢的核心方法，它使上司者和整個管理團隊能夠更好地掌控變革，保持參與，并在行動上進行合作，以成功管理數字化轉型計劃帶來的變化。它通過确定所需的幹預措施來促進所需的行為，并通過提供優先事項、項目計劃和進展的透明度，以及障礙和消除它們的計劃來實作這一點。
在全球銀行的情況下，管理層使用智能簡化方法建立了一個由旅程成員、技術員工和程式專家組成的綜合團隊。新團隊負責持續監控項目的實施進度，解決項目團隊之間出現的問題，并克服可能阻礙進展的行政障礙，該團隊上司了一項專注的工作，該工作有明确的目标、持續的改進周期、上司層的支援以及優化的業務流程——為更靈活和可持續的實施做好準備。為了確定這不是一次性的成功，團隊利用這些經驗教訓和智能簡化架構在整個組織内進行變革——并為實作整體績效的階段性變化奠定基礎。
數字化計劃——無論是針對單一流程還是全球轉型——比以往任何時候都更加普遍。但是大多數組織還沒有解決導緻這些項目失敗的複雜性。在開始數字化之旅之前，瞄準複雜性。通過以正确的心态開始——先簡化，然後數字化——公司可以為成功的數字化轉型奠定基礎。
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