出海，已成為時下中國創業者最為關注的話題之一，走出日益内卷的國内市場，帶着過去多年積累的強大産能和經驗，走向海外、走向更廣闊的世界，是勢在必然的破局方向。
那麼，中國企業出海将面臨哪些未知挑戰？海外市場又将怎樣迎接這些中國品牌和中國公司？此時，那些前期“探路者”的經驗就顯得非常寶貴。
5月6日，黑馬營·對話破局者系列直播·第1場，在創業黑馬執行總裁羅浛予主持下，美訊創始人、CEO，中國企業國際化專家彭佳榮（以下簡稱Chris）作客黑馬直播間，暢談《中國品牌出海困境和破局》。
整理：九錄
來源：i黑馬(ID：iheima)
彭佳榮是一個在中國工作生活了十幾年的加拿大人，是一位難得的“中美通”。他曾在華為負責高管支援工作，許多華為高管的海外溝通事宜都由他處理，同時他也是孟晚舟事件發生後被華為派往加拿大的核心小組成員之一。除此之外，他也是一位公共關系專家，首創海外市場拓展5R方法論，曾為TCL、華熙生物、隆基綠能、國軒高科、追覓、segway等品牌提供國際化傳播服務。
在直播中，嘉賓圍繞中國企業出海與全球化現狀、出海案例故事、經曆過的困境與應對政策以及各不同行業品牌出海戰略、出海路徑選擇、供應鍊整合、本地化需求等話題進行了深入交流。
彭佳榮認為，中國企業進行海外拓展，有三件事是必須要做好的：首先，要長期主義；其次，要本土化；第三，要堅持結果導向。
以下為直播内容實錄（有删節）
羅浛予：各位直播間的黑馬朋友們，大家晚上好！歡迎來到“黑馬營·對話破局者系列直播間”，非常高興在這春意盎然的五月開工第一天與大家相見。
今天是我們來探讨一下黑馬營破局新子產品中，大家最關心的話題之一：出海破局。
我們看到，全球化已經不再是大企業的特權，“不出海就出局”已經成為非常多中小企業創業者的共識。也有越來越多的黑馬創業者跟我們說，希望通過黑馬能夠連結到不同國家的黑馬同學和海外資源，走向更大的海外市場，同時他們也有非常多的問題想要找到答案。帶着這些問題，在今天的直播間，我們邀請到了Chris彭佳榮先生。
彭佳榮Chris：謝謝，今年剛好是我在中國第20年。我在加拿大多倫多長大，19歲來到中國。最早是在河南鄭州大學讀了4年的漢語言文學大學。那時候我對中國曆史、中國文化非常感興趣，是以選擇在中原，在黃河邊有很多古迹的地方學習。畢業以後我開始創業，在蘇州住了6年，那時候的客戶大多是從美國和加拿大來到中國的商人，與今天做的事情剛好相反，現在是“出海”，那麼以前做的就是“入海”服務，當然這是我自創的詞。再後來我就到了華為總部，正式成為深圳人。
我在華為負責公共關系部門對接，幫助高管——包括老闆任正非和3個輪值CEO，還有董事長——準備對外的媒體發言稿，期間我也在港科大讀了一個MBA。
最近4年，我從華為走出來，建立美訊這個公司，很開心今天可以跟各位企業家、創始人們還有黑馬朋友們進行深入的溝通，也希望可以帶來一些有價值的幹貨，分享我的“深圳精神”。
01跨國創業經驗：要重視文化差異
羅浛予：您的介紹中提到了華為，這是我們非常尊敬的一家企業。我們很多創業者都對華為感興趣，尤其是面對曾在任老爺子身邊工作過的您，我特别想問一個問題：他在您心中留下的最深印象是什麼樣的？他給了您哪些影響？
彭佳榮Chris：這個問題非常好。在華為的時候，任總給我留下的印象非常深，雖然美訊才60多個人，跟華為不是一個級别，但我在任總身上學到了很多有關管理團隊、激勵團隊的非常有價值的東西。
其實我們做出海的時候，經常帶着在華為學到的一些技巧。我會給我的客戶講，你除了賺錢以外，還得帶着你的使命感、價值觀、願景到海外，讓本地團隊感覺到企業的精神。我在華為尤其是在任總的身上學到了這一點，他願意把目标和願景放得非常高。加入華為之前，我也創業了6年，我還以為我對自己的标準和要求是很高的，但進入華為以後，我才發現原來周圍的人真的很卷，真的很努力。這種努力不在于你工作了多少時間，而是每一天真的用心在做事情。
羅浛予：對，任先生特别能激勵人，而且有很強的願景感。我聽說他在工作中經常開會，而國外企業和中國企業對會議有很多不同的了解，我想請問作為一個“中國通”，你對國内企業的會議有什麼感覺？
彭佳榮Chris：開會是一個表明中外差異的很好的縮影。
美訊在中國和美國、德國都做過咨詢和跨文化管理的教育訓練。中國企業開會，經常是20、30人在一個屋子裡，聽上司宣布決策。可能溝通和讨論是在會議之前已經做好了，開會目的主要是聽上司的訓示。
但是在德國，或者在美國，你開會的時候是準備要讨論、争論甚至吵架的，包括跟你的上司吵架，進而得出一個最理想的決定或結論。在德國，你開會的時候如果進行讨論、争論，是對你的上司表示的一種尊敬。
是以，如果你把一個德國人扔到深圳華為總部去開會，會發生什麼？肯定有火花，因為那位德國專家想表示尊敬，他要跟他的上司去争論，但是華人上司往往不想要這種争論，尤其不想在很多人面前争論。
是以這是一個很重要的跨文化沖突的縮影。
羅浛予：華為已經全球化很長時間了，而且布局了很多國家，這樣的問題依然存在？
彭佳榮Chris：這正說明跨文化溝通的難度有多高。當然，我覺得華為在這方面做得已經很好了。
一家企業要管理好，不隻是要讓德國人知道在中國要怎麼做事情，也要讓中國的高管走到海外的時候，要懂本地的習俗。再舉一個例子，以前我帶一個美國客戶到武漢去開會，中方請我們吃飯，那是一個圓桌，然後中國的東道主給我的客戶夾菜，放到他的小盤子裡，然後那位50多歲的美國客人就生氣了。
羅浛予：為什麼？
彭佳榮Chris：他很不開心，說“我會用筷子”。還是那句話，中國的東道主想表示尊敬，我要給你夾菜，但是對方感受到的是不被尊敬，是以，文化之間的差異是非常重要的。
羅浛予：我看直播間有一個同學說得很好，他說中國企業開會大部分内容都是宣貫，而西方企業開會大部分都是讨論。如果中國的企業大部分整體會議文化都缺乏讨論的話，會不會導緻決策科學性不足？
彭佳榮Chris：确實，我認為可能有的時候讨論會有所不足。其實這需要一個平衡，執行力和充分讨論的平衡。作為北美人，我看很多歐洲公司發展業務時，就想跟他們說“ Don't worry anyway”，讨論應該有一個度，到一定程度，就不用再讨論了，趕緊做一個決定。但是他們要摳細節到完美，這樣做的壞處是執行力和速度會大大受損。而中國公司往往執行力強，動作快，所謂“深圳速度”。我個人也是“深圳派”，我認為開始比完美更重要。你邁出了第一步，第二步會更清楚，這是我自己的風格，也是我對大部分想創業的朋友說的一個概念。開始你不要策劃太多，因為你的策劃99%是錯的。
羅浛予：會不會出現老闆的想法也許是錯的，但是大家又不敢說，最後導緻更大的問題。
彭佳榮Chris：個人覺得就算做錯一個決定，也比大家都不知所措更好。任正非先生也有這個概念，他說過我們不求方向完全正确，隻要走在大概正确的方向就行，然後在過程中再進行微調。
許多問題沒有絕對的對和錯，比如說“出海”，如果你說再等幾年，等到大家把英語學好再出海，可能就晚了。
羅浛予：說到了出海，我們知道前幾年華為在海外面臨了很多的挑戰，你也參與了一些事件的解決過程，有哪些經驗可以給我們黑馬創業者分享？
彭佳榮Chris：其實我們做任何出海的業務的時候，大家都可以學習華為的一點，就是結果導向。我們想看到的結果是什麼？我們的目标是什麼？我認為華為是非常注重結果導向的，這也是我在任總身上學到的一點。
比如大家要做海外業務的話，很容易決定我們趕緊去做一輪新聞通稿，宣傳自己決定出海了。但是我建議，可以先停一下，思考你的目标是什麼，想要影響誰。
假如你是一個to b的企業，想影響海外市場，做一輪媒體宣傳也許不是最好的選擇，因為你的客戶不在那些媒體的閱聽人當中，一百萬人看，但其中沒有一個是你的客戶，那樣的宣傳也是浪費時間的。
羅浛予：是以，這種能夠了解當地市場、使用者需求、甚至法律規則以及媒體習慣，也就是具備本地化思維還是非常重要的。
彭佳榮Chris：其實這也是近幾年和前二三十年出海的最大差別。
以前，中國作為世界的工廠，做的是出口貿易，現在要發展到一個品牌管理模式、團隊全面出海或者說全球化的新時代。隻做出口的話，你其實不需要關心海外的本地消費者，貨物出口之後以後你就可以等着收款了。但現在這個階段，你要有一個本地的團隊、本地的品牌，你必須換位思考，你自己的名聲、自己的品牌會出現哪些問題。
不隻是美國，其實全球大部分國家都非常關心，你這個企業來到我的家園，是不是來掠奪資源，還是真的關心我們，會不會跟慈善機構有合作，會不會招本地人，會不會幫助我們的社群變得更好，這是跟之前的出口貿易時代最大的差別。
02新的機會：不是“出海”，而是本地化
羅浛予：關于出海，Chris，我對你個人的選擇也很感興趣，你在華為有那麼好的一個職位，我相信薪酬和待遇都是非常好的。你為什麼會在這樣的一個時期，從華為離開，自己創業。我相信你應該是看到了一些機會，這是一個什麼樣的機會？對中國企業來講它又意味着什麼？
彭佳榮Chris：好問題。我在去華為之前也創業6年，是以其實我在華為是插曲，而不是相反。至于我為什麼離開華為，是因為我在工作中，經常需要對接海外的咨詢公司或服務機構。當在北美或歐洲與這些機構接觸時，我當時的感受是說海外的這些機構，其節奏和精神絕對不是深圳的精神。他們的響應速度非常慢，并且不是用結果說話，而是按小時、按15分鐘的時間段收錢，回我的郵件還要收錢，像一個律師所一樣，沒有任何對結果的承諾。
是以我看到了一個機會，就是中國企業，以華為為代表，有大量的從深圳、杭州、上海、合肥、北京走出來的巨頭企業，以及小一點的腰部公司，走到海外的時候，找不到适合他們要求，符合他們預期的服務和合作夥伴。
于是，我就做了一個決定，從華為走出來，創辦美訊。我有一個承諾，希望把深圳的節奏帶到海外。因為時差關系，中國的白天就是紐約的半夜，不誇張地說，我們可以確定你在微信上跟一個美國人随時用中文溝通。
羅浛予：是不是也是因為你看到中國企業出海發生了一些變化，帶來更好的機會了？
彭佳榮Chris：對，其實我不太喜歡出海這兩個字，因為出海隻是一瞬間的動作，買一張機票就可以出海了。但真正出海成功的企業都是在具有全球視野的，在一個具體的國家實作本土化，甚至在具體的城市也要本地化。比如紐約和加州的價值觀也非常不一樣，英國的倫敦和英國的小鎮在價值觀、消費觀方面肯定也是不一樣的，是以我們要本土化營運。
但正如你的問題所說，最近幾年确實發生了一些大的變化。有點像二戰以後的美國走向世界時代，當時美國企業帶着先進的管理模式到海外，帶着美國的品牌到世界各地建工廠、招勞工，現在是中國的品牌帶着中國的先進管理模式、先進的科技到海外在建工廠，招本地人。
是以，這一過程中産生的需求和痛點，對于中國企業來說就是一些瓶頸。比如在美國，你怎樣才能讓一個美國人為你加班，努力奮鬥，還要教他中文，符合中國人的預期，這是很難的，與貨物出口完全是一個不一樣的世界。
羅浛予：中國的整個出海的曆程是可以分為不同階段的，也就意味着這個階段的能力模型不一樣了。
彭佳榮Chris：對，大概我會分為4個階段。
第一個階段是貿易，可能甚至沒有産品，出口的是一些資源，比如糧食或者石油。
第二階段，可能是借助亞馬遜，做一些跨境電商，不是品牌出海。因為你的産品在亞馬遜銷售的時候，海外的消費者信任的不是你的品牌，他們信任的是亞馬遜。
第三個階段是相當于亞馬遜的“ Designed by Japan”，開始做自己的獨立站。然後可能在海外有一定的布局，比如注冊了一個主體，開始小範圍的招人。
然後第四個階段就是完全的國際化。像小米、華為、華熙生物這些企業。
現在出海的中國企業，我認為大多處于第二和第三階段之間。在亞馬遜做得比較好，然後要開始在美國招一個人，讓這個人作代表找線下銷售管道，找到更多合作夥伴，甚至在美國融資。如果把握好的話，這些都是新的機會。
羅浛予：那麼，你認為哪些行業或者是産業的公司出去的話最有希望？我們經常聽人說，某些行業出海肯定很難，某些行業是最容易出去，你怎麼看？
彭佳榮Chris：關于什麼行業比較有機會，我建議大家還是要看市場。在合規方面，你找一個律師，可以在兩三個小時之内告訴你，能不能做這個事情。如果能做的話，這方面的擔憂就可以放到一邊，大膽地、快速地帶着深圳的精神去發展你的業務。在海外不要猶豫你是不是要去中國化的問題，到哪裡去，就要在哪裡本土化，然後去賺你的錢就可以了。
是以說你的視角是很重要的，本土化的重要性不隻是在表面上找一個代表你的本地人，更重要的是換位思考，本地社群、當地社會有哪些機會我們可以抓住，不隻是美國，在英國、在德國、在非洲都是一樣的道理。
羅浛予：是以還是要想辦法把自己本土化。那麼，除了觀念上之外，你覺得企業中哪幾個方面的本土化比較重要？另外，我感覺你一直在強調長期主義的概念。
彭佳榮Chris：對，長期主義是很重要的。如果你想在海外暴富的話，我會勸你不用出海，買一個樂透彩票就行了，Ok。
那麼，要想長期主義發展，企業哪些方面需要本土化？其實美訊有一個方法論叫五R合一，五個R用中文來講的話，是從我們的調研合規開始，再到銷售管道和營銷内容、宣傳廣告，再到投資人關系，再到慈善和ESG的努力，在本地回饋本地社群，最後到 hr招人，管人和留人、激勵人這些方面，這五個子產品會解決你公司大部分的痛點，包括在合規和政府關系層面、客戶層面、投資人層面、ESG和本地化貢獻層面，以及人力資源層面，這五個子產品就本土化的過程。
那麼，怎麼樣才能把這五個方面做好？
那就需要有一個根本出發點——信任。也就是說我們做任何的努力，在品牌的背後，是我們希望這些群體信任我們。
如果你要招一個本地美國人的話，他憑什麼要加入你公司？他得信任你，他得覺得這個老闆比我厲害，跟他走我會走得更遠，而且他對我好。如果他不尊敬你，不信任你的話，不會長久。
羅浛予：曾經有黑馬營的創業老兵問過我“我覺得出海都已經是紅海了，在深圳已經有非常多的人在做出海了，這個時候再說出海，有什麼更好的新機會或者方法論嗎？”
彭佳榮Chris：我可以給你一個非常直接的回答，不要在深圳研究出海，你要在海外本土化。
如果你在深圳研究出海，你隻是在跟着别人轉，90%的人都在向國内說話，然後在tiktok或者是在亞馬遜上做宣傳。但真正未來長期成功的人是另一種做法——走出去看看。比如5月20号，我會飛到巴黎去參加一個消費電子展，在那邊交法國朋友；9月份在德國有另一個展覽，在那邊找到客戶，交德國朋友。如果你在深圳、在合肥、在杭州研究出海，我覺得這些是非常遠的。
03做好三件事：長期主義、本土化、結果導向
羅浛予：那麼，問題就來了。本土化要面對很多複雜的問題，像招人很難，招人之後的文化差異以及信任問題，包括如何放權授權、利益配置設定，甚至稅收等方方面面的問題非常多。
彭佳榮Chris：我有一個建議，你做任何事情在海外如果有機會的話，建議大家要走到目标市場去喝咖啡，不是去招人，而是去喝咖啡，在本地交朋友。這一動作的目的是了解本地情況，一杯咖啡可能會省下你好幾十萬、幾百萬的學費，讓你在海外不會走那麼多彎路。第一手資訊是最重要的。這也是我從任正非身上學到的，一杯咖啡吸收宇宙的能量。
通過喝咖啡，你會聽到意想不到的資訊，也許你會有新的方向，是以這是第一步。你要招人的話，也建議先喝咖啡再招人。
還有一個重要建議，第一階段是我們要梳理好我們自己，作為創始人，作為品牌企業的基礎資訊，我們要顯得更專業、更本土化，讓當地人很容易了解你和了解你們公司的業務。
羅浛予：關于出海的風險，你認為需要注意的有哪些事情？
彭佳榮Chris：我認為有三件事是人們很容易走的彎路，必須要做好。
首先，我們要把目光放遠一點，要長期主義。不要幻想在一兩天之内見到效果，要有長遠考慮。因為海個是全新的市場，我們在中國的積累基本上不會帶來任何的好處，哪怕國内的知名品牌，到海外跟一個沒有品牌的店是一樣的，是以這是從0到1，長期主義是很重要的。
第二是本土化。我舉一個例子，有一個公司在美國加州做營銷，招了幾個做營銷内容的本地人，做了一些廣告的内容設計，當地團隊制作出一個很專業的營銷包，然後發郵件給深圳總部的上司去稽核審批，深圳的團隊看過以後，說這個感覺不對，沒有我們的品牌素材，跟我們的主線不太搭，需要調整，然後他們調整了大約40%，送回給美國團隊去弄。美國團隊看到的時候會非常不開心，但也妥協了，做出的東西感覺就會很怪，效果很一般。
在本土化方面，要信任本地團隊，讓他們有權有責，有權利做決定，有責任面對自己犯的錯誤，犯了錯誤後要輔導他們，給他們一些建議。在海外，你培養一個人不是一兩天的事情，有時也比較痛苦，但長期的投資回報會非常大。
第三就是結果導向。我們可以帶着深圳的要求到海外，這是一個很有意思的點，為什麼出海是一個大的潮流，因為我們看到的是中國的高科技、中國的管理模式會帶來很好的結果，我們可以向本地人傳遞，這件事你可以做得更好，在深圳，你可以用一半的時間做完這個事情。二戰以後，美國人帶着先進的管理模式到全球也賦能了很多當地企業，其實作在颠倒過來了，應該是中國人可以去管理美國人。
羅浛予：關于本土化，其實我還有一個問題，不少中國企業出海的第一步都是會選擇與跨境電商合作來打開海外市場，例如亞馬遜、tiktok、temu，以及速賣通等等，你認為通過線上的管道來鋪貨有哪些利與弊呢？
彭佳榮Chris：首先，我認為剛才你說這條路線比較适合to c産品，to b産品有另一個搭配。我們經常忽略to b，其實在海外to b的市場比to c市場大25倍，而且線上市場隻占北美to c市場的30%，别隻關注線上，你要賺錢的話還是要針對線下銷售管道，北美人還是線上下消費得多。
當然線上平台的好處是很明顯的，你可以直接去賣你的貨，但弊端是人家有客戶資源，他們是老大，他們不想讓你在這個平台出現，你立馬就不在了，然後你就什麼都沒有了。像幾年前的亞馬遜大規模下架事件就是如此。
是以，如果你做跨境電商，我給大家一個非常認真的建議，千萬不要停留在這個階段，因為不是特别的保險，你可能一夜之内所有業務都沒有了。電商這條線一定要做，但我們要多元化，我們的銷售管道，我們的revenue stream，我們的獨立站和其他機會，要多元化營收來源。
另一個問題是品牌層面，你在亞馬遜賣貨的話，人家信任的不是你，信任的是亞馬遜，他們知道的不是你，知道的是你的價格和功能。你會發現一個品類火了以後，很多人會打價格戰，然後你就慢慢的不賺錢了。這就是因為你沒有品牌，品牌才可以讓你賺更多的錢。
羅浛予：Ok，剛才你提到了b端市場比c端市場大25倍，那麼b端有哪些好産品或者說好服務，在北美這樣的市場可以有很好的前景？
彭佳榮Chris：to c和to b産品有很大差別。在做海外市場的時候， to c的産品靠的是你基礎的可信度，和大量的知名度，就是說你要做大量的廣告，所謂“引流”，流量是很重要，但B端是不一樣的，b端是靠着高度的信任才會買你的服務和産品。
因為客單價高很多，你賣的是一個平台、一個解決方案，客戶會做更全面的全方位背調，是以其實我會建議大家如果是做to b的話，不需要做任何的推廣。
你要做好的是你的背書，你要讓兩三家媒體給你做一個評論，可能是一篇正面的報道。發這篇文章的目的不是要讓人看到，而是讓他們在搜尋你的品牌的時候，能搜到連結，然後看到這個公司曾經被可信的媒體報道過，還是正面的，這就是一個背書。你的客戶群體會研究你是誰，你是不是靠譜，然後會決定是不是買你的産品，這是非常重要的一點。
還有一點，做to b生意，你一定要有本地的團隊。一個本地的客戶會想跟你還是跟一個本地人溝通？如果把我派去南韓賣貨，我會失敗。為什麼？不是是因為我不夠努力，而是因為我不懂南韓。再好的銷售，在一個新的市場也不會起到作用。你需要做很多教育訓練，在本地培養銷售團隊，讓你的兵去跟你的客戶去打交道。To b業務對本土化的要求高很多。
04總結：要用“深圳速度”去出海
羅浛予：謝謝Chris。我對今天的互動内容做一下總結：
我們今天請到了Chris，分享了很多與出海相關的觀點，但是Chris表示他并不喜歡出海這個詞，因為出海隻是一個瞬間的動作，但對于Chris來講，出海本質上應該是建立全球化的視野，遵循長期主義思維，去做本土化的事業。
而且今天Chris給了我們很多提醒，關于如何做好本土化。首先是要确定好自己的願景，然後要非常注重打造你的品牌。
關于怎樣去打造品牌，Chris和他的美訊公司也提供了一個方法論，叫做“五R合一”，所謂的“5R”，就是PR公共關系、GR政府關系、BR業務拓展關系、IR投資者關系HR人力資源關系，“合1”就是能夠形成一個非常好的信任關系，在本地，讓當地人對你産生品牌的共鳴，這是非常重要的。
在此過程中，Chris也不斷地在強調，無論是你的産品，還是你的組織，還是你想去面對的這個市場，都與國内是有文化差異的。你應該去了解本地習俗，被尊重與不被尊重，可能也就在一線之間。這種文化差異導緻的沖突，是你在出海或者叫全球化過程中，必須去面對的一道坎。
還有很重要的一點，也是他在華為那裡感受到和曆練到，然後刻在骨子裡的一個感受，那就是一定要結果導向。
走出去，比你在家裡思考、糾結更重要。也可能走出去的第一步并不完美，但是走出去這個動作本身，就比沒有動作更好。是以他給中國現在的創業者的一個非常好的建議，要用深圳速度去出海，而且他說不要隻關注to c的跨境電商市場，在海外，to b和to c都有市場，而且to b市場比to c市場大25倍。
再次感謝Chris，希望Chris接下來也會來到我們的黑馬出海破局特訓班，來給我們的黑馬們做分享，那時會講得更加具體，有更加豐富的細節，我們深圳再見。
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