戰略的本質是增長。尤其在不确定時代，絕大多數行業的市場競争格局已經基本固定，增長的天花闆越來越近，存量市場的競争越來越卷，在這種局面下，增長愈加艱難，但也尤為可貴，那麼，企業如何才能實作增長？
筆者所撰寫的《戰略50講》系列是幫助讀者諸君了解有關戰略的概念以及方法論，對大多數企業管理者而言，欠缺的不僅僅是戰略思維，更是對戰略的實際操作，也就是“手感”，隻有不斷練習，才能增加對戰略的了解，否則，戰略依然處于“虛無”狀态。
無論是管理，還是戰略，追求的絕不是高大上的各種名詞，而是應該回歸企業，回歸業務，回歸客戶，老老實實尋找增長的機會及方法，筆者把這些稱為“基本功”，管理有基本功，戰略也有基本功，我們需要補基本功的課，是以，筆者開始撰寫《戰略基本功》系列文章，幫助企業管理者從業務層面進行戰略底層邏輯的實踐。
回到增長，首先必須要回答：增長的切入點在哪裡？筆者設計了一個企業增長模型，與大家分享，作為戰略基本功的開篇，後續會圍繞這個增長模型展開讨論。
圖1：企業增長GROW模型
如圖1所示，企業增長GROW模型包括六個步驟：G1-确定戰略目标；G2-建構增長模型；G3-選擇聚焦領域；G4-定義戰略結果；G5-設計關鍵活動；G6-制定行動計劃。從增長目标開始，到行動計劃為終，形成具有邏輯關系的閉環，幫助管理者完成業務增長的系統思考。
· 企業增長GROW模型之G1——确定戰略目标
增長要從目标開始，首先明确年度戰略目标，戰略目标包括存量和增量兩部分，存量是基本盤，無需過多讨論，關鍵是增量目标。
增長目标的确定，要判斷企業增長的方向，是在原業務賽道深耕，還是要進入新賽道。如果在原業務領域做深耕，在現有業務規模的基礎上增加一個比例即可，一般由企業一把手提出一個總目标作為公司奮鬥的方向。
如果企業決定要開辟新的業務領域，同樣需要确定一個目标，由于是新賽道，企業并沒有過多的經驗與資料可供參考，往往需要“拍”一個目标，可以由本業務領域的負責人提出。
需要提醒的是，增長目标更多是牽引和導向，并非絕對精确的數字，是以，不要過于強調合理性，否則企業就會陷入讨價還價的博弈狀态，徒增内耗。有增長目标比目标是多少更重要。
有了目标，關鍵是要找到達成目标的路徑。是以，基于目标找到影響增長的變量是一項重要工作，将關鍵變量進行組合，就構成了企業業務增長的基本模型。
在戰略落地在執行方面，通常的做法是運用平衡計分卡繪制戰略地圖，也就是找到在财務、客戶、内部營運、學習與成長四個次元的戰略舉措，找到其中的邏輯關系并進行連接配接，這就是企業的戰略地圖，然後從戰略舉措導出重點任務與戰略KPI，為下一步的戰略執行做準備。
根據筆者的經驗，戰略地圖是很好的戰略共識工具，可以幫助企業中高層管理者通過集體研讨對公司的戰略打法以及關鍵問題有較深入的了解，從這個角度講，戰略地圖是有價值的，但是，在操作層面，平衡計分卡和戰略地圖是有局限性的，主要展現在：
第一，戰略地圖适合練習，無法推敲邏輯關系。企業中高管集中在一起，做一些讨論和頭腦風暴，通過戰略地圖這一産出成果達成戰略共識，作為作業或練習是可以的。如果把戰略地圖作為戰略執行的指引顯然不合适，由于戰略舉措的宏大與寬泛，導緻各戰略舉措之間僅是具備理論上的因果邏輯關系，比如，“因為創新研發體系、完善品質體系做的好，是以客戶滿意度提高”，這個邏輯關系顯然對實踐的指導意義并不大。
第二，戰略舉措粗細不一，不能進行精準制導。戰略舉措的提煉并不容易，關鍵是顆粒度對齊，由于分工及思維模式的差異，導緻企業中高層管理者對戰略舉措的了解程度也存在較大的差異，戰略研讨中，管理者提出的戰略舉措要麼顆粒度很粗，比如“提升生産效率”、“提高供應鍊管理水準”等；要麼顆粒度很細，比如“招聘985大學的優秀畢業生”、“完成ISO9000品質體系認證”等，更偏向行動層面。顆粒度太粗或太細，都不能對戰略目标形成精确制導，無法展現戰略牽引的導向作用。
第三，行動計劃指向不強，容易變成日常動作。戰略舉措要導出年度重點任務，之後通過分解形成行動計劃，進而完成戰略落地的思考與籌劃工作。如果前端對戰略舉措的提取與确認環節做的不到位，比如戰略舉措過于發散，指向不明确，那麼會影響後續導出的重點任務和行動計劃的品質，最終很容易變成各部門的工作改善方案，面面俱到，無法展現戰略重點，行動計劃變成了日常動作的重複，沒有戰略可言。
那麼，問題來了，基于年度戰略目标，如何尋找戰略路徑和戰略打法？
不妨換個角度，戰略舉措的提取更多是基于“缺陷或不足”，容易陷入“大而全”的思維模式，如果回到業務本身，從商業模式角度思考可能更貼近增長的本質。
美國矽谷創業者肖恩‧艾利斯提出了“增長黑客”的概念，它指的是綜合且創造性的運用資料、技術、實驗等手段，為産品或公司找到業務增長方式，進而建構可持續發展的增長引擎，這對企業思考如何增長提供了良好的切入點。
業務要增長，首先要找到增長變量，也就是到底有哪些因素可能會影響成交，換句話說，要拆解企業的“生意模式”，從根本上說，任何生意都需要與客戶達成交易，而客戶的行為一般可以分為五個步驟，分别是獲客、激活、留存、購買以及推薦/複購，就像一個漏鬥，如圖2所示。
圖2：客戶行為AARRR模型
客戶的五個行為需要放到業務場景中進行思考和分析才會有意義，比如對電商網站而言，影響成交的關鍵因素有首次通路的數量、成為會員的數量、購買的數量以及成交的數量，基于這幾個變量可以建構電商網站的增長模型：網站銷售額=通路量Ⅹ注冊率Ⅹ下單率Ⅹ客單價Ⅹ複購率。再比如市場佔有率=滲透率Ⅹ購買力Ⅹ品牌忠誠度，也可以定義為銷售額=購買人數Ⅹ客單價Ⅹ購買次數。是以，借助增長模型，商業模式可以簡化為數學公式，圍繞數學公式就可以展開一系列分析活動。
如果客戶群是C端客戶，增長模型具有通用性，也就是“業績增長額=客流量Ⅹ轉化率Ⅹ客單價Ⅹ複購率”，C端的生意基本都可以套用，如果客戶群是企業客戶或政府客戶，如何建構增長模型？
B端（企業/組織）或G端（政府）客戶，無論從成交周期以及生意模式都要比C端複雜的多，因為前兩者的業務流程以及決策鍊更長，同時影響成交的因素以及人更多，遠比C端客戶個人決策更複雜，在這種情況下，B端或G端業務很難用一個數學公式将增長模型表示出來，當然，也并不意味着B端或G端業務無法建構增長模型，此時，不要拘泥于建構增長模型，而是應該找尋影響增長的關鍵變量，增長變量找到了，增長模型的建構自然水到渠成。
B端或G端業務的增長變量要回歸業務流程，梳理與客戶接觸的各個場景，然後定義關鍵場景，在場景中尋找增長變量，最終确定關鍵增長變量，圍繞關鍵增長變量同樣可以展開一系列分析活動。
企業增長GROW模型之G3——選擇聚焦領域
增長模型或增長變量确定之後，要進行一系列的思考與分析，也就是找到哪些變量是影響增長的問題點或機會點，為了避免憑感覺的主觀判斷偏差，最好做驗證，驗證方法通常有兩種，一種是經驗追溯；一種是資料分析。
經驗追溯就是依據業務經驗對變量進行驗證，最好多找一些業務專家，對增長變量的執行情況進行回顧和複盤，進而找到結果不佳的短闆變量，要根據多個專家的業務經驗進行追溯或交叉驗證，確定結論的準确度，盡可能避免偏差。
資料分析需要找到比較對象，如果是對标本企業、本團隊或本人，就要找到相應的不同時期資料進行對比；如果要和競争對手對标，就比較競争對手和自身的資料；如果哪個變量的資料和對标對象的資料有較大的偏差，那麼，這個變量就是需要聚焦的改善領域。
選擇了影響程度大的變量，就是找到了聚焦領域，也就是業務問題點或發展機會，再一層層向下深挖影響變量的各個因素，找到真因并加以改善。
通過經驗追溯與資料分析，對症下藥，找到最短闆，也就是需要重點改善的業務領域，才能真正找到增長的路徑與打法。
企業增長GROW模型之G4——定義戰略結果
經過對增長變量的分析，找到需要改善的關鍵領域，接下來需要對所針對的變量改善（提升）到什麼程度進行定義，也就是設定戰略結果。
這裡需要注意，企業會制定年度戰略目标，比如實作新增營業收入多少，這難道不是戰略結果嗎？這是終極增長目标，屬于戰略結果的一部分，除了最終目标，還需要一系列過程目标，沒有好過程，不可能有好結果，是以，這裡說的戰略結果，更多指過程性結果，也就是說，要達成最終增長目标，必須有哪些過程性結果做支撐。
舉例來說，足球比賽獲勝是最終的結果，要想比對手進更多的球，需要對前場、中場和後場都提出要求，射門次數，射正次數，傳球次數，傳球成功率，解圍次數，搶斷次數等，都是保證比賽勝利的戰略結果。
如何定義戰略結果？可以采用“多、快、好、省、新”五個次元來幫助思考。“多”指數量，屬于定量結果，比如營業收入、利潤、成本等數量性結果，大家都很熟悉；“快”指速度，也就是及時性，在什麼時間節點完成什麼工作，屬于裡程碑結果；“好”指品質，對某一個戰略結果的品質提出要求；“省”指成本，能節省或降低多少費用，或者是否可以“花小錢辦大事”；“新”指創新，是否是創新性的戰略結果。
年度戰略目标對應有一系列戰略結果，戰略結果定義完成之後，還需要進行重要性排序，因為結果不能太多，否則就會失去執行焦點，在實踐中，可以依照“挑戰性、影響性、差異性”三個因素對戰略結果進行評估，最終确定關鍵戰略結果。
企業增長GROW模型之G5——設計關鍵活動
每一個戰略結果都要比對相應的活動，哪些活動對結果達成是必不可少的，這需要提前進行規劃和設計，否則就會陷入“習慣什麼就幹什麼”，“什麼容易就幹什麼”，“上司讓幹什麼就幹什麼”的思維怪圈。
如何了解“活動”？活動并非具體的行動措施，而是對行動措施的指引，也可以稱為“政策”。舉例來說，假如目标是“減重10斤”，方法是什麼？通常有兩個方法：“管住嘴”和“邁開腿”，這就是基于目标的兩個政策，或者關鍵活動，吃什麼，不吃什麼，跑步、健身還是遊泳，是具體的行動措施，采取哪些行動是由關鍵活動決定的。簡言之，活動是“幹什麼”，行動是“怎麼幹”。
如何設計“活動”？可以從三個方面思考：第一，業務一線采取哪些活動可以保障戰略結果的達成？第二，公司中背景提供哪些重要的支援活動？第三，公司層面需要制定哪些制度流程可以更好的支撐業務一線拿到戰略結果？也就是說，從業務、支援以及制度三個方面來進行活動的設計。
基于戰略結果會有一系列活動設計，資源是有限的，要考慮行動的效率與效果，是以，要對多項活動進行重要性篩選，并優先對更重要的活動采取行動，可以依據“能力要求、影響大小、難度高低”三個因素對各項活動進行評估，最終确定關鍵活動。
企業增長GROW模型之G6——制定行動計劃
GROW增長模型最後一步是行動計劃的制定，這個環節大家會更熟悉，畢竟工作計劃是一項必備的日常職能，在此，筆者提醒讀者諸君注意三點：
第一，行動計劃要展現重要性。行動計劃是關鍵活動指引下的行動，并非日常工作的重複。行動計劃不需要事無巨細的列舉日常工作，隻要将關鍵的行動措施提取出來即可。是以，行動計劃要聚焦重點，而非面面俱到。
第二，行動計劃要具體可執行。行動計劃不是活動，也不是戰略舉措，是具體可執行的行動措施。除卻自身行動，很可能也需要公司其他部門或崗位的協同配合，這些都要納入行動計劃中。可以采用“3W1H”方法制定行動計劃，責任人是誰（Who），行動開始結束時間點（When），采取哪些行動（What），需要哪些資源支援（How much），從這四個次元制定工作計劃，就可以保證行動計劃既能做到具體落地，又能可操作可執行。
第三，行動計劃要持續的疊代。行動計劃不是做練習，交作業，而是為接下來的執行做準備，千萬不要做“死計劃”，也就是做完就扔到旁邊，再也不看，這就失去了制定行動計劃的初衷。外部環境變幻莫測，随時都在發生變化，是以計劃要不斷地試錯和疊代，如果制定好的計劃不能達成戰略結果，或者外部執行環境和條件已經發生了變化，那就果斷進行調整和修正，畢竟，計劃是手段，實作戰略結果和戰略目标才是目的。
提醒讀者諸君，增長模型、增長變量也好，關鍵活動、行動計劃也罷，制定好之後，并不是一勞永逸，很可能存在錯誤和偏差，這就需要通過行動不斷試錯和疊代，更多時候，有效的增長變量、關鍵活動和行動計劃是試出來的。
要摒棄兩種互相對立的觀點，一種是“規劃萬能論”，要把各種增長變量找齊全、各項活動和行動都要計劃完善，然後按部就班執行就可以，不全面、不完善就不能執行；另一種是“規劃無用論”，計劃不如變化，計劃的再好，實際情況一旦有變，再好的規劃和計劃也無用，甚至有“槍聲一響，規劃廢棄一半”的觀點，筆者贊同這種觀點，但千萬不能抹殺規劃和計劃的重要性，通過系統的規劃方法論鍛煉，可以持續提升團隊應對變化的能力，這也是GROW增長模型的價值所在。
在變幻莫測的VUCA時代，企業若要實作增長，首先需要确定增長的目标，然後基于業務特點和商業模式進行增長變量和本公司增長模型的建構，對增長變量進行深入分析，找到需要改善和提升的關鍵問題點和機會點，同時定義改善後的戰略結果，圍繞戰略結果規劃一系列業務活動，并進行關鍵活動的篩選和排序，将關鍵活動進一步細化，确定責任人、具體行動措施、完成時間和所需要的資源支援，最終将增長目标落地為具體的增長路徑和行動措施。
GROW增長模型是一個很實用的戰略方法論，不僅在理論上，更多是在實操層面給讀者可用于實踐的架構指引，對企業戰略落地與執行具有較高的借鑒與參考價值。