這篇由Judd Antin 寫的《UX Research Reckoning is Here》的文章在海外使用者研究的圈子裡當時真的是引起軒然大波，文中的觀點非常犀利，為什麼大家覺得自己的使用者研究工作沒有價值，可以看看這篇，歡迎留言讨論。
Peron核心觀點：
1.微觀使用者研究（基于技術可用性，眼動追蹤和詳細的互動開發等）肯定是有價值的，但是無法構成使用者研究人員的專業壁壘，容易被産品/營運/設計等替代，他們自己也能做，是以是沒有未來的
2.中觀使用者研究（其實可以了解為那些基礎研究），無法直接提供落地價值，隻能通過賦能業務方認知提升來間接創造價值，并不是說完全沒有價值，而是難以衡量，需要控制好占比
3.宏觀使用者研究（戰略使用者研究），是真正有技術含量、價值最高的使用者研究項目類型，但需要綜合案頭研究、大資料、使用者研究等來實作，是以隻懂使用者研究是不行的；此外要習慣與高管溝通，工作與彙報語言體系要全部更換為簡潔有力的高管語言溝通體系，這裡面有很大的挑戰
使用者體驗研究團隊在裁員潮中大受打擊，成百上千的使用者體驗研究員（UXR）失去了工作。這不僅僅是經濟危機，過去15年的使用者體驗研究正在消亡。如果要讓這個行業存活并且繁榮發展，我們必須适應，而且要迅速适應。
一、黃金時代
過去15年是使用者體驗研究的黃金時代。在不斷擴張的設計部門的推動下，研究員的數量也成比例增加。公司也樂意嘗試多學科、人機互動驅動的使用者體驗研究提供的價值。
黃金時代的高薪使用者體驗研究工作仿佛從天而降，行業遍地都是工作機會。我也幫助Facebook的UXR團隊從十幾人增長到超過100人，然後在Facebook/Meta從100人增長到超過1000名研究員的同一時間段内為Airbnb做了同樣的事情。到處都是空缺的職位，競争激烈的招聘，和高額的預算。
那是為什麼會走到今天的呢？
二、用研價值的審判
公司裁員是對商業價值做出判斷。
當使用者研究人員不成比例地遭到裁員時，其含義相當明顯。你可能在想：“他們就是不懂，我們太被誤解了。UXR的困境是通過洞察，讓其他人用來推動商業價值。從未引導路線圖，沒有一席之地，而我們卻被遺忘，最終隻能被裁掉。”
我上司研究團隊多年，我想過也說過很多這些話。但現在我有了不同的想法：這些都不重要。如果過去15年的使用者體驗研究還沒有證明其自身的價值，我們唯一應該問的問題是：為什麼沒有？
更有必要的是向内看，弄清楚我們如何能更好地為UXR的未來定位。
三、錯誤的研究
如果說過去15年使用者體驗研究員有一個特點，那就是忙。怎麼可能這麼忙，卻又沒有提供足夠的商業價值？我認為我們一直在做錯誤的研究。
使用者體驗研究員需要做的工作有三種：
- 宏觀戰略研究：以商業為首，以未來為導向提供指導宏觀商業決策的具體架構
- 中等範圍研究：專注于使用者了解和産品開發
- 微觀研究：技術可用性，眼動追蹤和詳細的互動開發
使用者體驗研究面臨這種審判的最大原因是我們做了太多的中等範圍研究。中等範圍研究是對研究人員來說頗具吸引力，但對實際産品和設計工作的增效隻有邊際遞增。
它在很大程度上導緻了人們對UXR的最糟糕的評價和想法。
這麼多的中等範圍研究并沒有帶來足夠的商業價值：
- 使用者如何看待/使用某個功能？
- 使用者的擔憂或挑戰是什麼？
- 為什麼使用者使用/不使用某個功能？
就算研究員能清楚的溝通他們的發現，中等範圍的發現通常傾向于描述性，很難轉化為具體的建議。是以很容易被挑剔或忽略，觸發事後偏見：”研究人員工作幾個月隻是告訴我們我們已經知道的事情的刻闆印象。”這些都弱化了研究所謂的商業價值。
四、商業>使用者
出色的使用者體驗和利潤并不是完全對立的，但當必須做出選擇時，利潤總是>使用者。研究人員通常反感利潤為先，許多公司也試圖優先考慮積極的個人和社會結果。我很尊重，但現實也展示了在面對糟糕的季度報告時，這些承諾很快分崩離析。
産品流程常常圍繞着了解使用者是開發産品所必需的前提建立 —— 這是個謊言。實際上，不需要這種研究就很容易開發出能賺錢的産品，很多公司也一直在這樣做。你可能會說沒有研究就不容易開發出好産品，這也不一定成立。
原因有二：
首先，設計師、工程師和産品人員也能更快接觸到使用者。現代資料科學讓每個人都相信他們可以在沒有研究的情況下挑選赢家，隻需要進行A/B測試！
其次，使用者會為了使用有用的産品而忍受大量糟糕的使用者體驗。隻要他們在點選、參與、購買，這就沒關系。
五、如何拒絕
在過去的15年中，中等範圍研究占滿了用研的工作，而我們沒有拒絕。産品經理喜歡提出中等範圍的研究要求，來證明他們的團隊協作不會獨自做出的決定。設計師更喜歡中等範圍的研究，這符合設計流程。高管喜歡中等範圍的研究，因為他們并不真正了解使用者體驗研究的用途，但還是想證明自己以使用者為中心的，但最終還是會根據自己的意見做決定。
這就是我們在過去15年中花費了大量時間，最終不足以證明我們投資的精力和工作。
我們需要解決這個問題。
六、接下來的15年
我是現實主義者，我仍然樂觀于這個職能可以重新定位、提供商業價值。我們需要做的第一件事就是承擔商業責任。
這個行業基于出售貨品和創造股東價值。使用者體驗研究需要找到一種驅動商業和使用者為中心的平衡，這會改變我們價值。赤裸裸的資本主義是不好的，我并不是在建議使用者體驗研究放棄使用者、同理心和正義。我建議的是，隻有我們找到商業價值驅動，才會有位置推動這些目标。
1. 将90%的努力重新聚焦于微觀和宏觀研究
我們在微觀研究方面投資嚴重不足。技術可用性測試、眼動追蹤、和具體互動及流程的詳細研究在使用者研究的早期比過去15年更常見。
設計師可能認為他們做的可用性研究也很不錯。如果真是這樣，軟體就會比現在好用得多。出色的微觀研究是高度技術化和專業化的。它将使用者體驗置于顯微鏡下。
微觀、技術性的使用者體驗研究可能并不總是有趣的，但它推動了商業價值。當研究使産品更易用時，參與度提高了，流失率降低了 ——雙赢。
另外，我也從未碰到過微觀研究不能同時産生有價值的中等範圍洞察。是以微觀研究不僅推動了商業價值，同時也能提供大部分中等範圍的價值。
同時，我們需要在宏觀研究方面做得更好。”戰略性”通常是研究人員在LinkedIn上想聽起來更進階時使用的流行詞。
在這種情況下，它有一個具體的含義：戰略性研究幫助公司決定長期目标、優先事項和實作它們的方法。
- 董事會需要哪些洞察才能決定并購政策？
- 公司下半年應如何優先考慮商業目标？
- 接下來的3-5年，高管應關注哪些使用者問題、産品和設計趨勢？
- 哪些消費者趨勢對業務真正重要，我們應如何将它們轉化為行動？
2. 過譽的“講故事能力”
出色的宏觀研究是多方法的——桌面、量化和定性研究的結合。它提供的是優先事項和架構，而不是答案或假設。
毫無疑問，宏觀研究是以商業為首、未來為導向的。而且它需要與高管直接合作，消除可能稀釋研究商業價值的傳話者。
但宏觀研究需要一些技能，很少有研究員真正具備。比如商業了解、提煉洞察和與高管溝通。
我們需要停止過多讨論講故事和叙述。比這更重要的是學會用高管能認同并喜歡的語言，簡潔有力地談論業務和産品。
一個使用者體驗研究人員如果調整工作重心，主要做微觀和宏觀研究，我們下一個15年提供的商業價值将毫無疑問。
我們并不孤單，UX設計師也面臨着類似的懷疑。
但從社交媒體上的對話來看，我看不到最有成效的方法。有太多的驚慌失措，歸咎于他們未能認識到UX所處的商業系統的現實。
我堅信研究仍然是關鍵的角色，最成功的公司仍然需要有研究員在他們的團隊中。但他們所做的工作和核心技能将會有所不同。
我們站在未來的風口上，要意識到過去15年更像是愚人的黃金時代而不是真正的黃金時代。
不過這也沒關系，研究人員都是終身學習者，我們知道如何很快适應。
本文由人人都是産品經理作者【劉佩龍】，微信公衆号：【Peron使用者研究】，原創/授權 釋出于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協定。