對于志在出海的中國品牌而言，優衣庫的全球化經驗無疑是一本寶貴的教科書。本文通過深入分析優衣庫的市場政策、産品創新、本土化營運和數字化轉型，為讀者揭示了其在全球快時尚領域取得成功的關鍵因素。
出海，對優衣庫來說早已不是選擇題。
當下，出海浪潮一浪高過一浪。在全球快時尚服飾領域，優衣庫雖然是“四巨頭”裡“遊”得較慢的那一個，但對于大陸乃至亞洲地區的服飾品牌來說，借鑒價值卻更大。
4月11日，優衣庫母公司迅銷集團釋出了2024财年上半年（2023年9月至2024年2月）業績報告。報告期内，迅銷集團收益同比增長9.0%，其中，優衣庫在大中華區（包括中國大陸和港台地區）的收益增長12.3%。[1]
具體到中國大陸市場，優衣庫雖然收益也在增長，但溢利卻小幅下降，毛利率下滑。優衣庫在中國内地市場的表現也越來越像其在日本本土了——随着市場布局逐漸飽和，實作連續高增長的難度加大。[1]
除此之外，優衣庫還要面對其他“三巨頭”的競争，同時中國本土的新老鞋服與快時尚品牌諸如安踏、李甯、UR等，也在加速複興與崛起。優衣庫在華增長顯然是多面承壓。
即便如此，大中華地區仍然是優衣庫的第二大市場。在整個2023财年（2022年9月至2023年8月）大中華地區貢獻了優衣庫整個海外收入的42.8%。也就是說，優衣庫有四成以上的海外收入來自中國市場。[2]
相比起H&M、ZARA、GAP在大中華地區全年10個點出頭又或是個位數的百分點收入占比，優衣庫對中國市場的依賴程度是最高的。但反過來看，其在歐美地區的布局規模相比另外三巨頭要更小。
2021年，ZARA在華增速放緩之後，美國就已成為其母公司Inditex集團僅次于西班牙的第二大單一市場。來自瑞典的HM也早已在德國、美國、英國和荷蘭站穩腳跟。而GAP則是土生土長的美國品牌，在北美一帶也已根深蒂固。
對于優衣庫而言，想要保住“四巨頭”位置，并再上增長新台階，提速打通歐美市場，降低對中國市場乃至整個東亞市場的依賴，已是箭在弦上。
一家“技術公司”的成長史
盡管已是快時尚行業的“四巨頭”之一，但相比“時尚公司”，柳井正更願意将優衣庫定位為“技術公司”。至于原因，還得從其發展史說起。
40年前的1984年，柳井正在日本廣島開了第一家UNICLO門店，一開始就決心把店鋪打造成一個“讓顧客可以自由選擇的環境”，并在産品上強調服裝的基本功能——“容易穿着”，與其他服裝“容易搭配”。
毫無意外，優衣庫的一号店取得了成功，這使柳井正意識到做“基本款”應該是一條通向成功的路，随即便開始了門店擴張。
到了1987年，優衣庫的店鋪數量已經達到7家，優衣庫專賣店以外的男士西服店、女士服裝店等也達到了6家，銷售總額達到了22億日元，稅前利潤達到6500萬日元。[3]
但随着門店數量逐漸增加，優衣庫的資金周轉也陷入困境，不得不實行快進快出的打法，即哪款商品好賣就進貨哪款，賣得不好的商品當季打折清貨，決不放到下一個季節再賣，“當季售空”的銷售模式也沿用至今。但這也直接導緻暢銷商品的供貨變得越來越困難。
就在那時，柳井正加入了一個赴香港的商業考察團。在香港，他看到了佐丹奴的帶領T恤，價格雖低但品質甚好，這正是他想要的。當時，香港的服裝生産廠家沒有零售和生産的區分，一邊做歐美服裝的加工貿易，一邊自己開店銷售。這種活絡的方式讓柳井正意識到這種方式大有可為。
雖然優衣庫當時無法直接生産成衣，不過在委托廠家生産加工時，參與生産管理是完全可行的。事實上，當時的優衣庫正受困于“便宜沒好貨”的罵名，為了能夠生産出高品質的商品，也必須這樣做。
1988年，柳井正在香港開設了采購辦事處，與香港人合作成立了現地法人公司。因注冊商标人員誤将“UNICLO”中的“C”寫成了“Q”，UNIQLO的故事與優衣庫的新篇章便從此開啟。[4]
1991年，柳井正将原來父親創辦的公司小郡商事改名為“Fast Retailing”，即迅銷集團，以優衣庫為主打品牌開始直營連鎖。同時宣布每年開30多家店，3年後達到100家，并盡快實作公司上市目标。
就在柳井正“官宣”後的第二年，日本卻迎來了泡沫經濟崩盤，銀行貸款阻力重重。但出于正确的戰略部署及嚴密有序的門店營運管理，3年後的1994年，優衣庫直營店數量不僅超額達标，還建造了自己的總部大樓，公司也在廣島證券交易所隆重上市。
此後，柳井正就開始發力自主産品的研發，并在收集到一波使用者“差評”之後，決心提升産品品質。雖然早前在香港受到佐丹奴的啟發之後，柳井正已有相關措施，但收效甚微。直到1998年明星産品“搖粒絨”fleece上市，優衣庫才獲得了成立以來産品革新方面裡程碑式勝利。
搖粒絨面料早先為國外廠商壟斷，進口成本很高，在其它服飾品商店的搖粒絨夾克通常售價是5900日元一件。優衣庫經過和面料供應商日本東麗公司的合作研發，降低了成本，以2900日元進行銷售。原定600萬件的銷售計劃，結果上市一年内便賣了850萬件。[4]
基于這一喜人業績，1999年，優衣庫制定了1200萬件的銷售計劃，同一款式開發出15種顔色，同時還以1900元的超低價作為主要賣點，在當年冬天銷量達到2600萬件，創造了日本服裝史的奇迹，優衣庫也一躍成為日本最大的服裝零售商。[4]
到2000年，優衣庫已經把搖粒絨衫賣給了将近1/3的日本人。[4]
随後，優衣庫又和老夥伴東麗合作，克服工藝障礙，将Heattech、AIRism這些專業面料運用到保暖内衣、貼身内衣等大衆商品中，2009年還推出了颠覆級的輕羽絨産品。
從搖粒絨、Heattech、AIRism，再到輕羽絨，優衣庫一直在走“技術商業化”路徑。也就是把原來價格高且某方面性能強、但甚少用在日常生活服飾上的材料，通過和專業的面料供應商一起研發創新，不斷優化與降低成本，進而創造出一個兼顧美麗價格與品質的服飾新市場。
也正是優衣庫對自我“技術公司”的定位，才能助其順利穿越日本30年經濟停滞的周期，并不斷發展成為全球性的服飾品牌。
立足亞洲，下注北美，加速全球化
1999年，搖粒絨産品讓優衣庫在日本賣爆的同時，同樣也幫助優衣庫打入了海外市場，可以說這一時期是優衣庫全球化的元年。
優衣庫率先瞄準了英國，但早期在海外市場的發展并不順利，雖然品質上來了，價格也不貴，但“不好看”卻成了新标簽。為了改變這樣的局面，優衣庫開始在設計上下功夫，陸續邀請知名設計師入夥。
在品牌VI體系及店鋪陳列設計上，2005年，柳井正邀請設計師佐藤可士和擔任創意總監。佐藤一上任便将優衣庫原來暗紅色logo改為醒目的正紅色，并一改優衣庫“大賣場”風格，在紐約設計的全球第一家旗艦店，面積超過500平米，并采用具有強視覺震撼力的陳列方式——同一色系的POLO衫組合成一面彩色牆。美國媒體當時評價這個店是“前所未有的張揚”。這也成為了優衣庫此後店鋪固定的風格。
在産品設計上，2006年，優衣庫推出了設計師合作項目，邀請認同優衣庫“基本功能”理念的大牌設計師開發時尚系列，由此開創了很受歡迎的設計師聯名款系列。例如，與法國超模聯名設計“Ines”系列，與德國極簡時尚設計師合作的“+J”系列和與前Hermès的創意總監合作的“U”系列，均是一上市就秒斷貨的爆款。
2007年，日本原宿開出U 旗艦店，佐藤可士和的“罐裝T恤”設計讓這個T恤系列擺脫了原來的“大賣場”形象，開始變得時尚起來，之後優衣庫也圍繞UT做了不少文章。例如，7年後，UT被長尾智明重新定位為“新世代T恤”，推出約30個主題，1200多種顔色和圖案，掀起UT風潮。[4]
憑借時尚屬性的多方加持，2012年，優衣庫成功跻身全球第四大快時尚品牌之一。
而作為迅銷集團的第二大市場，大中華地區早在2002年就被優衣庫鎖定了，當年，優衣庫在上海開出了2家門店，2006年之後，ZARA、HM、GAP的線下店才陸續在國内出現。
2005年底，在中國市場連虧3年的優衣庫迎來了轉折點。已在迅銷集團工作了10年之久的職業經理人潘甯，開始擔任優衣庫中國主管（CEO），他的“中産階級”品牌定位政策讓中國成為優衣庫迄今為止規模最大、也是最成功的海外市場。
在當時的日本，優衣庫的營銷口号是“以市場最低價格持續提供高品質的商品”，但潘甯發現，因為經濟發展水準的差異，“市場最低價格”僅符合日本市場，對于國人來說并不平民。
潘甯洞悉到在當時的中國，隐藏着一群有消費的欲望，不僅對于服裝，本質上還對于各種資訊是非常敏感的，有自己的想法和追求的中産人群。通過他們自己的改變，就能帶動所謂大衆人群的成長。
潘甯讓中國消費者重新認識優衣庫的做法，是在當時被稱為最佳Shopping Mall的上海港彙廣場和當時亞洲最大的Shopping Mall——上海正大廣場，按照當時優衣庫在東京最新門店的裝修風格，快速開出一家1000平方米的店鋪。還特别設立更能展現時尚風格的商品群并每周上新，向消費者傳遞出“有品質的生活應該是這樣的”的信号。[5]
随着“中産階級”的定位正式确立與落地，優衣庫在中國也才真正找到自己的位置。
此後，優衣庫在中國市場進行了一系列的本土化營運。
如果說優衣庫在日本本土和英、美、法三國的本土化戰略，基本都圍繞個性化、創意、自由、街頭藝術與年輕時尚這些意識流的方向進行，那麼優衣庫在中國的本土化戰略則全然不在一個範疇，“電商”與“數字化”則是優衣庫在中國更加具象化的抓手。
除了不斷在中國地市級城市不斷開設線下門店之外，優衣庫更是抓住了國内電商興起的風口。
2009年，優衣庫率先在淘寶開了旗艦店。2014年，優衣庫的大中華區管理層注意到中國移動網際網路已經進入高速發展時期，無論是在内容傳播、媒體投放，還是在品牌與消費者溝通平台搭建上，都在發生趨勢性的變革。同年，優衣庫就搭建并開始着手營運官方微信公衆号、微網誌等自媒體陣地，打破傳統零售在時間、空間上的限制，全方位地服務中國消費者。
在經濟增長放緩和網購沖擊的背景之下，2015年，實體零售業遭遇瓶頸。為了破局，次年馬雲提出了“新零售”模式，服裝業的領頭企業也紛紛嘗試零售模式改革，優衣庫也不例外。
2016年年底，優衣庫在國内推行“線上下單，門店取貨”的購物新模式，2018年春節期間，更新為支援異地取貨。這充分融合了線上、線下購物的優勢：線上網店購物不受時間和空間的限制，線下門店便于試穿和感受産品品質。
2018年，優衣庫還推出了“掌上優衣庫”，提供包含微信小程式、官網、APP、線下掃碼等多元購物入口，打通了商品資訊、庫存、服務和購買的線上線下鍊路。
同年，優衣庫還整合了線下門店與線上銷售業務。與物流公司Daifuku Co合作，建立新的分銷系統，逐漸實作倉儲和分銷系統的自動化。新分銷系統能夠更好地支援線上銷售的增長，并為線上消費者提供當日或次日送達的便利。
因為打通了所有門店的庫存，且都是同價同款，優衣庫如今已經能做到線上線下的無縫連接配接。無論是在門店掃碼後線上購買，還是線上購買後到門店自提或者送到家中，都能實作。
數字化的新零售模式，讓優衣庫在能充分滿足客戶需求并與消費者建立更加緊密聯系的同時，也争取到更多的客戶資源。随着國民經濟水準的提升，如今，優衣庫在國内的定位已經與日本基本達成了一緻，即“低價質優”的親民品牌。
除了抓住風口，建立起數字化新零售模式之外，優衣庫在中國市場的營銷也創造了幾次“奇迹”，比如幾年前和Kaws的跨界聯名，開售當日各個城市的門店都遭遇哄搶。還有幾乎在同一時期，為宣傳輕羽絨産品而拍攝的“魔性”方言短視訊等。
如今，雖然在華增長多方承壓，但中國仍然是迅銷集團想要守住并持續深耕的市場。其在華經營政策開始轉向更精細化的營運，如已經通過關撤部分盈利不理想的線下門店，優化資源配置；發力抖音、小紅書等新型平台，通過優質UGC與PGC内容，去實作實體和線上、電商和直播等的融合貫通等。
而在其他海外地區，在塚越大介的接手經營之下，美國市場已經在2022年扭虧為盈。其個人也是以順利于2023年成為優衣庫新任社長。
在接任之前，擔任美國業務首席執行官的塚越大介也曾表示，他計劃在今後四年時間裡把優衣庫北美門店總數增長至200家。接任後不久，塚越大介便把優衣庫所有海外業務統管起來，并開始加大在北美地區的投入。截至2023年12月，優衣庫在美國和加拿大的門店總數為72家，而按照最新的計劃于2024年内優衣庫将新開20多個新門店。[2]
這一計劃也初見成效。據優衣庫2024财年上半年年報顯示，排在中國市場後的三大市場——南韓·東南亞·印度·澳洲、歐洲、北美，分别保持着16.8%、24.5%和25.5%的高增速。[1]
立足亞洲，下注北美，是現階段優衣庫出海的總體思路。
結語
如今，大陸服裝零售行業享受着市場規模的持續增長，不僅是一衆老牌也煥發新生，一大批新銳服飾品牌也相繼湧現，諸如已經在歐美市場小有成就的網際網路快時尚品牌SHEIN，還有專注于基本款、内衣/家居服飾、戶外/防曬服飾用品細分賽道的蕉内、内外、蕉下等。
但在優衣庫這類跨國服飾集團的市場搶奪之下，也面臨着産能過剩的問題。國産服飾品牌想要獲得長足發展，也勢必要走出國門，面向海外。
無論是在本土的成長史，還是全球化曆程，優衣庫在産品研發、設計、生産、定價等各個環節的創新，在門店選址、設計、陳列風格上的打造，以及在世界各地不斷優化更新的供應鍊管理體系與本土化營銷政策，都值得品牌們學習與借鑒。
在全球化浪潮催生之下，相信在下一個5年或不遠的将來，我們也能擁有自己的“優衣庫”。
作者：何苗
監制：範怿
參考資料
[1] 優衣庫上個冬天在中國賣得不太好，界面新聞
[2] 優衣庫對中國更依賴，但挑戰在變多，虎嗅APP
[3] 優衣庫的發展史，從一家小店到100多家店，憑的就是不斷挑戰自我，知乎作者 菲菲七
[4] 解析優衣庫30年發展曆程：制造一種“基本款”文化，虎嗅網
[5] 潘甯和優衣庫：日本品牌的“中國特色”，第一财經周刊