經常有讀者向我抱怨，機關裡好像誰都能給他派活兒。而這麼多事堆到一塊兒，肯定忙不過來，但他又不知該怎麼拒絕。在這裡，我會講解三類常見的任務管理問題，分别是“怎麼處理非直屬上司給你安排的任務”“怎麼處理同僚給你提的意見”“怎麼處理客戶額外給你安排的任務”。
非直屬上司讓我替他辦事，
怎麼接
對于第一類問題，你可能覺得，幫非直屬上司辦點兒事，挺正常的。但我想帶你到真實的職場情景中，體驗一名讀者遇到的兩難處境。
這名讀者的直屬上司在部門裡是副職。一次，部門的正職上司讓他去市裡開會。但他剛到會議現場就接到直屬上司的電話，叫他下午去交一份工作材料。
這名讀者表現得很為難，說：“大上司讓我來市裡開會了，我現在不在機關。”對方聽完立刻質問道：“你怎麼不提前跟我說你去開會了？現在這項工作耽誤了算誰的？”
這個讀者就在心裡嘀咕：大上司也是你的上司，他安排我去，我能不去嗎？但他反過來又想：直屬上司的反應也不無道理，我總不能說，“你最好在派活兒之前先問問我有沒有替大上司幹活”吧？
乍看起來，這個坑是繞不過去，這個讀者馬上就要“裡外不是人”了。其實不然，如果你也跟這名讀者一樣，同時接到兩個，甚至更多個任務，可以按以下的溝通方式來平衡工作。
你可以先回應那個“越級指揮”的大上司：“收到。我現在立刻整理一下手上的工作，重新梳理下午的工作安排，5分鐘之後跟您同步資訊。”再一溜煙地小跑去找直屬上司：“我向您彙報一件事。剛才××上司讓我下午去市裡開會，但我今天下午原本有××工作，如果去開會的話，我的工作進度可能會被耽誤。我有點兒拿不準該怎麼安排，想跟您請教一下，我下午的工作怎麼安排比較好？”
在态度上，你第一時間向直屬上司彙報了此事，對他表現得很尊重。在方法上，你讓直屬上司幫忙出謀劃策，相當于把球傳到了他的腳下——去開會，還是不去？去了之後，原定的工作怎麼辦；不去的話，該怎麼跟大上司解釋？如此，這些就不是你一個人的事了，而是你們倆要共同面對的。
無論如何，前面那種“你沒幹直屬上司安排的活兒，是以他對你很不滿”的情況肯定不會發生，因為你要怎麼幹，都是他定的。
是以，無論什麼時候，不管是誰給你派活兒，你都應該及時與直屬上司同步。這叫統一戰線法。要想用好它，你隻需記住兩個關鍵動作。
第一，積極回應，但不承諾。
給你安排任務的人即便不是上司，大機率也是機關裡的前輩。咱得有人緣，别上來就說幹不了，要給予對方該有的尊重和禮貌。
但禮貌和尊重不等于你要滿口答應。畢竟，這個活兒能幹還是不能幹，你自己說了還不算。在表示積極态度的同時，不過度承諾的回應方式是這樣的：“收到。我馬上回去安排一下手裡的工作，稍後給您回複。”
第二，同步直屬上司，向上請教。
回頭看前面那個被批評了的讀者，你覺得他的直屬上司不高興，真的是因為要交的材料離了他就沒法傳遞了嗎？很可能不是。上級問的其實是：作為下屬，你怎麼沒經過我的同意，就擅自做了決定？
如果直屬上司說“行”，那這件事情就簡單了。回頭你隻要安排一下手頭的工作，先替大上司把活兒幹了。但如果直屬上司認為你原本的工作更重要，讓你别去了，你也可以請他幫忙出主意：“您覺得是您去回複（大上司）還是我去回複更合适？”
請注意，在這種情形之下，他就能幫你推掉一些本不該由你來做的事情。
誰都能給我的方案提意見，
怎麼辦
在工作中，你還會碰到一類難題：每個人都來給你提意見，但你不知道該聽誰的，也不知道該怎麼推進工作。
提意見的人隻是在表達自己的看法，不會幫你擔責任。而且，我必須把我在這個場景了解到的一個典型錯誤指出來：為了省事兒，拿大上司的話去壓其他人。
我提供一個解決問題的思路。你要主動建構一個環境，讓大家一次把意見說明白。
我把這個方法稱為場域法，其關鍵的步驟有兩步。第一步，在特定、公開的場域收集意見。過去，你是被動地應付别人提的意見，但現在不是了——你可以組織一場會議，把你能想到的與此相關的同僚都請來，讓大家有什麼想法在會上一起說。你也可以在日常工作群之外建立一個項目群，把相關同僚拉進來，和大家在群裡讨論方案。
很多時候，同僚們的說法雖不一樣，表達的卻是同一個意思。過去你覺得應付不了，是因為大家東一句西一句地講，意見到你那兒時都“爆倉”了。但現在，如果所有人都在一個規定好的場域裡讨論，他們可能就會接着别人提的意見往下說：“對，我跟×××的觀點基本相同，我隻有一點要補充……”
創造一個場域，其實是在限制同僚們提意見的思路和心态。說白了，大家都在一個會上或群裡，都在處理同一件事，不得互相看着點兒嗎？
這就比大家一個個在私下裡提意見高效得多。因為大家在固定的場域裡，會互相看着，避免提重複的意見。
第二步，在特定、公開的場域，推進新方案。
為什麼還會有這一步呢？即便你主動出擊，按收集來的意見修改了方案，這版方案也不太可能一輪就過。是以，先做好要反複确認的準備，告訴自己這可能是一場持久戰，再跟大家讨論新方案。
你可以把新方案發到項目群裡，也可以繼續用召開會議的形式來彙報方案，比如這樣說：“這是根據上司們上次的意見修改過的新方案。請注意，××方面基于大家的意見，做了較大調整。我想占用各位上司一點兒時間，做20分鐘的彙報。”
看到這裡，你應該明白，場域法無外乎是重複兩個步驟，直至方案完全拍闆。而它最大的好處在于，任務的程序完全掌握在自己手裡，什麼時候召集大家讨論，什麼時候彙報新方案，都由你來決定。
當你可以把大家的意見都管理彙總起來的時候，你就不會吃沒完沒了改方案的虧了。
客戶給我安排了額外的工作，
怎麼辦
前面讨論的都是組織内部的情況，但你可能忍不住想說，給我派活兒、提意見的可不光是上司，還有客戶呢。
處理這類問題似乎要棘手得多。如果直接拒絕，可能會得罪客戶；但如果滿口答應，不僅工作量劇增，萬一做不到，客戶覺得你在耍他，還會更生氣。而且這個時候找上司抱怨，上司不清楚前情概要，給的回複常常是“以服務客戶為優先事項”，你也很難從他那裡得到支援。
但别着急，這道題并非無解，甚至它的解法跟前面說的還有些相似。我們就以“客戶想讓你在非工作時間替他幹活”為例，來說說你的應對方式。
你可以先回複客戶：“王總，我了解您的意思是希望我們周六、周日也能像工作日一樣，給您提供人員上的支援和技術上的幫助。我們完全明白，我現在就把您的想法上報給上司，我們内部讨論一下，怎麼提供支援能更好地配合您的工作。24小時之内我給您一個答複，好嗎？”
跟客戶表态完之後，你就該去找上司了，但不是跟他抱怨，而是這樣說：“上司，我給您彙報一件事。王總希望我們周末也能提供正常的資源支援。我快速做了一個服務方案，并進行了分析。如果我們同意，可能會産生××成本；如果我們拒絕，可能會有××風險。您覺得我們怎麼回複客戶比較合适？”
此處，我們用的是共識回複法。它跟統一戰線法的相似之處，你應該已經覺察到了：都要積極回應，但不承諾。這能為你争取一些時間，讓你有機會在機關内部做協調，進而把自己從客戶和機關之間“夾心餅幹”的處境中解救出來。
除此之外，共識回複法還有兩個技術細節。
第一，上司做決定，方案講利弊。
對于這一點，你可能有疑問：客戶安排額外的任務，有時你一咬牙、一跺腳，還是能接下來的。為什麼非得上報上司，讓他來做決定呢？
這是因為，員工是公司雇來的，而不是客戶雇來的，他的時間、精力，其實是公司的資源。
換句話說，要不要花時間、精力去滿足客戶提出的額外需求，不是你一個人能決定的。作為站在公司和客戶中間的那個人，超出自己職責範圍的事兒不擅自做主，而是讓上司從全局出發去衡量利弊、做出決定，才是真正職業化的做法。
第二，你要跟上司在回複的方式上達成共識。
上司決策後，如果告訴你可以答應客戶的需求，那你隻要把回複客戶的話跟上司确認一下就可以了。
你代表機關回複客戶，客戶會覺得你們的決策很慎重。同時，因為這是基于全局考慮而做出的決策，執行過程中萬一有什麼問題，你可以第一時間向上級請求支援，而不是一個人一味地付出。
但如果上司認為客戶的需求不合理，不能答應，那你可以問問他：“明白了，上司，我也覺得客戶的需求确實超出了合理範圍。但這是位老客戶，我一個人去說，客戶恐怕很難接受。您看這樣可以嗎，我先擋一擋，給他回複。我回複完以後，您再去跟他說兩句，給圓一圓，好嗎？”
你看得出這是在做什麼嗎？拒絕客戶的訴求，無疑是一項艱難的任務。是以，你最好可以撬動上級出面，讓他替你說話，幫你把這個問題解決得更好。
如果上司願意替你走最後這一步，你就創造了一個客戶、上司和你單獨溝通的機會。雖然客戶的需求沒被滿足，但你們的關系可能因為這次溝通變得更緊密了。無論如何，這件事在你這個層面就實作閉環了。
作者：脫不花。選自《讀者》雜志2024年第9期。那些閃光的日子，都有《讀者》陪你見證。