经常有读者向我抱怨，单位里好像谁都能给他派活儿。而这么多事堆到一块儿，肯定忙不过来，但他又不知该怎么拒绝。在这里，我会讲解三类常见的任务管理问题，分别是“怎么处理非直属领导给你安排的任务”“怎么处理同事给你提的意见”“怎么处理客户额外给你安排的任务”。
非直属领导让我替他办事，
怎么接
对于第一类问题，你可能觉得，帮非直属领导办点儿事，挺正常的。但我想带你到真实的职场情景中，体验一名读者遇到的两难处境。
这名读者的直属领导在部门里是副职。一次，部门的正职领导让他去市里开会。但他刚到会议现场就接到直属领导的电话，叫他下午去交一份工作材料。
这名读者表现得很为难，说：“大领导让我来市里开会了，我现在不在单位。”对方听完立刻质问道：“你怎么不提前跟我说你去开会了？现在这项工作耽误了算谁的？”
这个读者就在心里嘀咕：大领导也是你的领导，他安排我去，我能不去吗？但他反过来又想：直属领导的反应也不无道理，我总不能说，“你最好在派活儿之前先问问我有没有替大领导干活”吧？
乍看起来，这个坑是绕不过去，这个读者马上就要“里外不是人”了。其实不然，如果你也跟这名读者一样，同时接到两个，甚至更多个任务，可以按以下的沟通方式来平衡工作。
你可以先回应那个“越级指挥”的大领导：“收到。我现在立刻整理一下手上的工作，重新梳理下午的工作安排，5分钟之后跟您同步信息。”再一溜烟地小跑去找直属领导：“我向您汇报一件事。刚才××领导让我下午去市里开会，但我今天下午原本有××工作，如果去开会的话，我的工作进度可能会被耽误。我有点儿拿不准该怎么安排，想跟您请教一下，我下午的工作怎么安排比较好？”
在态度上，你第一时间向直属领导汇报了此事，对他表现得很尊重。在方法上，你让直属领导帮忙出谋划策，相当于把球传到了他的脚下——去开会，还是不去？去了之后，原定的工作怎么办；不去的话，该怎么跟大领导解释？如此，这些就不是你一个人的事了，而是你们俩要共同面对的。
无论如何，前面那种“你没干直属领导安排的活儿，所以他对你很不满”的情况肯定不会发生，因为你要怎么干，都是他定的。
所以，无论什么时候，不管是谁给你派活儿，你都应该及时与直属领导同步。这叫统一战线法。要想用好它，你只需记住两个关键动作。
第一，积极回应，但不承诺。
给你安排任务的人即便不是领导，大概率也是单位里的前辈。咱得有人缘，别上来就说干不了，要给予对方该有的尊重和礼貌。
但礼貌和尊重不等于你要满口答应。毕竟，这个活儿能干还是不能干，你自己说了还不算。在表示积极态度的同时，不过度承诺的回应方式是这样的：“收到。我马上回去安排一下手里的工作，稍后给您回复。”
第二，同步直属领导，向上请教。
回头看前面那个被批评了的读者，你觉得他的直属领导不高兴，真的是因为要交的材料离了他就没法传递了吗？很可能不是。上级问的其实是：作为下属，你怎么没经过我的同意，就擅自做了决定？
如果直属领导说“行”，那这件事情就简单了。回头你只要安排一下手头的工作，先替大领导把活儿干了。但如果直属领导认为你原本的工作更重要，让你别去了，你也可以请他帮忙出主意：“您觉得是您去回复（大领导）还是我去回复更合适？”
请注意，在这种情形之下，他就能帮你推掉一些本不该由你来做的事情。
谁都能给我的方案提意见，
怎么办
在工作中，你还会碰到一类难题：每个人都来给你提意见，但你不知道该听谁的，也不知道该怎么推进工作。
提意见的人只是在表达自己的看法，不会帮你担责任。而且，我必须把我在这个场景了解到的一个典型错误指出来：为了省事儿，拿大领导的话去压其他人。
我提供一个解决问题的思路。你要主动构建一个环境，让大家一次把意见说明白。
我把这个方法称为场域法，其关键的步骤有两步。第一步，在特定、公开的场域收集意见。过去，你是被动地应付别人提的意见，但现在不是了——你可以组织一场会议，把你能想到的与此相关的同事都请来，让大家有什么想法在会上一起说。你也可以在日常工作群之外新建一个项目群，把相关同事拉进来，和大家在群里讨论方案。
很多时候，同事们的说法虽不一样，表达的却是同一个意思。过去你觉得应付不了，是因为大家东一句西一句地讲，意见到你那儿时都“爆仓”了。但现在，如果所有人都在一个规定好的场域里讨论，他们可能就会接着别人提的意见往下说：“对，我跟×××的观点基本相同，我只有一点要补充……”
创造一个场域，其实是在约束同事们提意见的思路和心态。说白了，大家都在一个会上或群里，都在处理同一件事，不得相互看着点儿吗？
这就比大家一个个在私下里提意见高效得多。因为大家在固定的场域里，会互相看着，避免提重复的意见。
第二步，在特定、公开的场域，推进新方案。
为什么还会有这一步呢？即便你主动出击，按收集来的意见修改了方案，这版方案也不太可能一轮就过。所以，先做好要反复确认的准备，告诉自己这可能是一场持久战，再跟大家讨论新方案。
你可以把新方案发到项目群里，也可以继续用召开会议的形式来汇报方案，比如这样说：“这是根据领导们上次的意见修改过的新方案。请注意，××方面基于大家的意见，做了较大调整。我想占用各位领导一点儿时间，做20分钟的汇报。”
看到这里，你应该明白，场域法无外乎是重复两个步骤，直至方案完全拍板。而它最大的好处在于，任务的进程完全掌握在自己手里，什么时候召集大家讨论，什么时候汇报新方案，都由你来决定。
当你可以把大家的意见都管理汇总起来的时候，你就不会吃没完没了改方案的亏了。
客户给我安排了额外的工作，
怎么办
前面讨论的都是组织内部的情况，但你可能忍不住想说，给我派活儿、提意见的可不光是领导，还有客户呢。
处理这类问题似乎要棘手得多。如果直接拒绝，可能会得罪客户；但如果满口答应，不仅工作量剧增，万一做不到，客户觉得你在耍他，还会更生气。而且这个时候找领导抱怨，领导不清楚前情概要，给的回复常常是“以服务客户为优先事项”，你也很难从他那里得到支持。
但别着急，这道题并非无解，甚至它的解法跟前面说的还有些相似。我们就以“客户想让你在非工作时间替他干活”为例，来说说你的应对方式。
你可以先回复客户：“王总，我理解您的意思是希望我们周六、周日也能像工作日一样，给您提供人员上的支持和技术上的帮助。我们完全明白，我现在就把您的想法上报给领导，我们内部讨论一下，怎么提供支持能更好地配合您的工作。24小时之内我给您一个答复，好吗？”
跟客户表态完之后，你就该去找领导了，但不是跟他抱怨，而是这样说：“领导，我给您汇报一件事。王总希望我们周末也能提供正常的资源支持。我快速做了一个服务方案，并进行了分析。如果我们同意，可能会产生××成本；如果我们拒绝，可能会有××风险。您觉得我们怎么回复客户比较合适？”
此处，我们用的是共识回复法。它跟统一战线法的相似之处，你应该已经觉察到了：都要积极回应，但不承诺。这能为你争取一些时间，让你有机会在单位内部做协调，从而把自己从客户和单位之间“夹心饼干”的处境中解救出来。
除此之外，共识回复法还有两个技术细节。
第一，领导做决定，方案讲利弊。
对于这一点，你可能有疑问：客户安排额外的任务，有时你一咬牙、一跺脚，还是能接下来的。为什么非得上报领导，让他来做决定呢？
这是因为，员工是公司雇来的，而不是客户雇来的，他的时间、精力，其实是公司的资源。
换句话说，要不要花时间、精力去满足客户提出的额外需求，不是你一个人能决定的。作为站在公司和客户中间的那个人，超出自己职责范围的事儿不擅自做主，而是让领导从全局出发去衡量利弊、做出决定，才是真正职业化的做法。
第二，你要跟领导在回复的方式上达成共识。
领导决策后，如果告诉你可以答应客户的需求，那你只要把回复客户的话跟领导确认一下就可以了。
你代表单位回复客户，客户会觉得你们的决策很慎重。同时，因为这是基于全局考虑而做出的决策，执行过程中万一有什么问题，你可以第一时间向上级请求支援，而不是一个人一味地付出。
但如果领导认为客户的需求不合理，不能答应，那你可以问问他：“明白了，领导，我也觉得客户的需求确实超出了合理范围。但这是位老客户，我一个人去说，客户恐怕很难接受。您看这样可以吗，我先挡一挡，给他回复。我回复完以后，您再去跟他说两句，给圆一圆，好吗？”
你看得出这是在做什么吗？拒绝客户的诉求，无疑是一项艰难的任务。所以，你最好可以撬动上级出面，让他替你说话，帮你把这个问题解决得更好。
如果领导愿意替你走最后这一步，你就创造了一个客户、领导和你单独沟通的机会。虽然客户的需求没被满足，但你们的关系可能因为这次沟通变得更紧密了。无论如何，这件事在你这个层面就实现闭环了。
作者：脱不花。选自《读者》杂志2024年第9期。那些闪光的日子，都有《读者》陪你见证。