本文來自微信公衆号：黃曉軍（ID：Junbrands），作者：黃曉軍，原文标題：《“人群-品類”象限品牌的從0到1》，頭圖來自：視覺中國
前兩期，我們讨論了品類品牌、人群品牌。
但從當下一個消費品牌從0到1的實際操作來看，其實都是在“政策人群+單一品類”的坐标軸上做創新或差異化。
那麼，“人群-品類”象限品牌如何從0到1，或許更值得讨論。
理清品類還是理清人群？
很多品牌的從0到1，這短短的一步，其實就已經走歪了。以至于，當品牌走到1，或1～10的階段時，就走不動了。
歸結了很多品牌主理人的發言，他們的從0到1，基本都是看到了一個需求，也就是商機。
翻譯過來：
- 要麼是一群人對現有解決其問題的某品類感到不滿，于是有創新的機會。
- 要麼是他們在M國看到一種國内沒有的解決方案，用“時光機器理論”把它帶了回來。
但同一個商機，為什麼你會認為自己可以抓住，别人就抓不住？
其實，商機多了去了，但适合你的并不多。這需要與你的能力和資源比對。
拿“商業模式九要素”來評判。
比如客戶細分，很多To B類創業者，其實是先有客戶，或者從老東家手裡拉出來幾個關系好的客戶。這是他們創業的起點。
比如客戶關系，以前乳制品行業管道為王，但認養一頭牛有“客戶關系”差異化的能力，初期就是靠認養合夥人以分銷形式繞開管道競争。
再如重要合作。我認識一個重慶小面行業的供應商，學曆低白手起家，問他怎麼做的，他說自己的廠一開始原材料是二叔家的，做出來賣給大姑家的表哥……
總之，在“商業模式九要素”中，你有什麼要素足夠支撐一個小企業的存續，才是品牌從0到1真正的0。
定人群就是定細分市場：零售學的4個參考标準
選人群就是選市場。
它是消費品牌使用得最普遍的一種細分市場的方法。但當我們一搭建品牌，其實心目中就有了目标人群。
當下主流的還是衛哲“25歲女性定天下”的邏輯。
因為小女生希望自己成熟一點，她們會擡頭看25歲的女性在消費什麼；35歲+女性可能想讓自己年輕一點，也會低頭看25歲的女性消費什麼。
此外， 25歲女性可能很快就會結婚，她們會影響另一半男性的消費，甚至未來的孩子，以及主導整個家庭的消費。
一句話，這群人未來能夠把你養活。其實這裡從《零售學》理論來看，有一些理論可以幫助：
第一，是否具有可識别性。
也就是，購買力和規模大小可以識别和衡量。比如，中國80後消費人群達2.1億、95後群體規模接近2.5億，他們的人數和人均消費都是可以衡量的。
第二，是否具有可盈利性。
這個很容易了解，細分市場的容量必須要能夠保證品牌獲得足夠經濟效益，至少能賺到錢。不然，這個細分市場最終是沒有意義的。
第三，是否具有可接近性。
主要指的是我們在選擇細分市場時，憑借目前自身的能力是否能夠切入到這個市場。
我開始打算創業，是從财經記者裸辭回村賣茶葉，原本以為自己玩自媒體帶貨就夠了，結果真正要做品牌時發現自己妥妥行外人。
關鍵是，還沒有錢……
最後我盡管在賣茶葉，但也就是一個分銷商，品牌一直是0。
第四，是否具有可區分性。
如果一個細分市場對營銷戰略的反應和其他市場基本沒有區分，則沒有必要把它當作獨立的市場。
這裡的區分，其實需要消費者自己去區分。在很多細分市場中，品牌都會通過一些巧妙的話術去引導消費者産生區分，進而将一個本沒有必要的細分市場發展成為一個獨立市場。
就拿洗髮乳來說，2007年之前，人們對于洗髮乳的細分，最多還停留在去屑、防脫等功能性上。
但這一年4月，聯合利華在北京召開新聞釋出會，宣布該公司推出的第一款新産品，也是全國第一款“男女區分”去屑洗髮乳“清揚”正式上市。
一招細分，一句話可區分。
個體普及，中國消費市場的細分特例
中國消費市場往往會出現一種“個例普及”的創業思維。
也就是，隻要我覺得這裡存在需求和痛點，那麼就能在國内找到至少千萬級使用者存在同樣的想法，而這個想法一旦沒有其他人去提供解決方案，那就是一個新的創業機會。
畢竟中國14億人口，消費規模太大了。
漱口水，就是這樣一個品類。
國内消費者在口腔清潔方面，似乎幾十年來都沒有做出突破。《福布斯》在2017年釋出的一項調查報告顯示，中國人均口腔個人護理年消費僅2.7美元，遠低于其他口腔清潔用品消費大國。
這其中，主力消費品類是牙膏和牙刷。
Euromonitor資料顯示，2019年牙膏占中國口腔護理行業市場規模的61.88%，牙刷占中國口腔護理行業市場規模的35.39%。
剩下2.73%的市場佔有率中，類似漱口水的牙齒清洗類産品，僅占有1.45%。Technavio在同年釋出的另一份資料更是表示，中國超過75%的消費者不習慣使用漱口水，有超過40%的消費者甚至不知道漱口水。
這是使用者沒有需求，還是品牌方沒有及時供給？兩個方面都有作用力。
美國強生公司旗下漱口水品牌李施德林Listerine就在國内線上平台檢索漱口水品類發現，中國居然鮮有品牌提供這樣的産品。
于是在2018年雙十一期間，強生消費品中國個人護理業務市場副總裁張立雲宣布，強生第一次為中國消費者專門開發産品，打造了一款漱口水。
強生的新品開發周期是24個月，而為了這款漱口水，将開發周期從新配方研發到産品上市縮短為5個月，創造了強生旗下全新進口産品上市流程的最快紀錄。
天貓超市資料顯示，一款1700ml/件李施德林冰藍勁爽漱口水套裝，月銷量超過2萬件，回頭客超過10萬人。
高潛品類4法則：弱品類重塑的3S增長模型
0～1增長關鍵在人群與品類，該如何去錨定你的高潛品類選擇？
江小白初期提出過一個法則：大小高新。
大就是市場容量大。就像它選6000億的白酒市場，10年、20年也不會觸達天花闆。
小就是切入口小。巨頭主打宴請和送禮，它做休閑飲用，避其鋒芒又能養活自己，生存空間大。
高就是效率高，供應鍊、産品的開發、品牌傳播和管道，如何去實作更高效。
新就是價值創新，就像它推出了光瓶酒、低度酒、果味酒等，為使用者帶來新的價值。
有品類無品牌的弱品類，是否還有重塑的機會？我也2023年的山東消費品牌調研過程中，總結一套弱品類重塑的3S增長模型。
Super Category 超級品類決定重塑價值Standardization 标準化決定重塑空間Seize the Mind 心智搶占決定重塑成果
我們直接帶案例，看一看薛記炒貨。
很多人說，借助網際網路，每一個品類都可以重做一遍，但從商業回報來看，并非每一個品類都值得重做。
怎樣的品類值得重做？我把它叫做超級品類。
它主要有兩個特點，一是品類需求足夠大，我們看薛記炒貨所在的堅果炒貨領域，過去10年規模翻了3倍，足以證明其需求量。
二是供應鍊足夠成熟。舉一個例子，以前夏威夷果從采摘、進口再到消費者手中要2個月，而今國産化，隻需9天。
大量的堅果品類國産化，以及國際物流供應鍊的完備，使得堅果炒貨行業的供應鍊足夠成熟。
標明超級品類，我們重塑的要點就是将傳統的散貨模式，标準化。這種标準化一定是可以定量地可以資料化、可視化的。
最後就是創造品類增量，去做品牌化搶占心智。這一點大家都很清楚，薛記炒貨新的品牌視覺出來後一夜爆紅，然後推出了奶棗等爆品，成為年輕人心中的薛記珠寶店。
其實還有一種情況，我們面臨成熟品類+巨頭品牌又該如何突圍？
我的建議是，不要再和巨頭一起卷人群政策和品類政策了，找到一個新的突破口，比如場景。
品牌增長：引爆流行三法則
“人群-品類”坐标軸确定好之後，等待品牌的就是跨越式增長了。
增長涉及到組織、産品、使用者營運等多方面，一本書也聊不完。我推薦一個比較快的玩法，引爆流行三法則。
Malcolm Gladwell，是《紐約客》雜志專職作家，曾被《時代》雜志評為全球最有影響力的100位人物之一。其暢銷書《引爆點》，通過剖析時尚風潮、商業廣告、吸煙現象、兒童電視節目等社會流行潮，總結了引發流行的三個法則：
- 個别人物法則（Law of the Few）；
- 附着力法則（Stickiness Factor）；
- 環境威力法則（Power of Context）。
舉個例子，新晉高端乳品品牌——朝日唯品。
朝日唯品最開始是服務在華日韓人群，後來破圈到大衆認知，離不開個别人物法則（Law of the Few）。
早在2015年，上海的精品咖啡小圈子裡就開始有人使用朝日唯品的乳制品。有媒體曾打比方道——一旦有咖啡館用了朝日唯品，其一定會被資深咖啡愛好者投以更多的關注。
這種内行般的人物，實際上能夠充當品牌與外界的聯系員和推銷員。之後，諸如Manner、Seesaw、M stand、Pocket Pocket等咖啡連鎖品牌都開始找來合作。
而品牌0～1養成記，如果要求每個階段都能夠保持對消費市場的影響，那就要談到品牌的附着力法則（Stickiness Factor）。
做出一些營銷活動，讓一群人長期附着于一個品牌的讨論中。
最後才是環境威力法則（Power of Context）。那是2022年3月下旬，朝日唯品成為當時第一個做團購的乳品品牌，借助于5個平台和200多位團長，将産品配送到了1200多個小區。
這大大提升了朝日唯品的認知度，後來，盒馬、Ole’等精品超市的銷量大幅提升。
寫在最後：品牌0～1增長四步走
總結一下，“人群-品類”象限品牌成長的大緻路徑就是這4步，分别是：
第一步：人群。
錨定品牌人群，比如成為新消費時代主力的90後人群，比如剛剛畢業需要整理自我形象的職場女性，再比如正在備孕或是懷孕的新手媽媽。
第二步：品類。
標明一個小的創業切口，可以是打造差異化，可以是選擇空白市場，甚至可以直面行業龍頭用更高效的方式正面剛，但最終是能夠為消費者産生額外的價值。
第三步：增長。
最理想的狀态，是在標明的細分切口中成為第一名，搶占品類第一的使用者心智。
第四步：延展。
借助品類第一的品牌認知，實作相關性品類的拓展，提升你的市場規模以及品牌壁壘。
延展的話題，之前我們聊過，品類象限延展的途徑有很多很多。
比如戴森從吸塵器開始，延展到吹風機、電風扇。但戴森為什麼不做電鍋、破壁機？因為戴森品類象限延展的圓心，是它的核心技術——高速數位馬達。
什麼産品能用上高速數位馬達，戴森就去做什麼。
再比如福建隐形冠軍達利食品，第一款産品是“美利牌”餅幹，但之後的品類象限延展，做到了膨化食品、糕點、飲料、保健食品等等。
達利食品品類象限延展的圓心其實是管道。理論而言，它200多萬個經銷網點能賣什麼，它就可以延展什麼。
核心邏輯，還是最開始談的，理清自己的能力。
王興在美團做打車時，回應不做淘寶，就提到能力。王興認為，業務象限延展其實是基于能力的。就像網約車和外賣的能力很像——偏線下結合、各個城市布點、用網際網路提升體驗、降低成本。
本文來自微信公衆号：黃曉軍（ID：Junbrands），作者：黃曉軍
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