✎ 導語
8大模型和工具，助你管理一臂之力！
上司一抓一大把，但真正優秀、引領團隊向前的卻寥寥無幾；
管理技巧或許人人都懂一些，然而能夠實作科學管理、讓團隊高效運轉的卻并不多見。
要想輕松駕馭團隊，遊刃有餘做好管理，掌握這8大管理模型和工具，助你一臂之力。
01
情境上司模型
（1） 什麼是情境上司？
情境上司，是行為學家Paul Hersey創立的一種上司實用技能。
這種上司模式以被上司者為中心，強調根據不同情境靈活調整上司風格。
上司者需要準确判斷被上司者的準備度，并據此适時調整自己的上司方式，以達到最佳影響效果。
（2）情境上司四個階段
情境上司通常根據員工狀态，可分為四階段（準備度）：
一階段：R1，員工沒能力，沒信心；
二階段：R2，員工沒能力，有意願并自信；
三階段：R3，員工有能力，沒信心；
四階段：R4，員工有能力，有意願并自信。
（3）四大上司行為模式
針對員工的不同狀态，上司者的行為模式也需相應調整，具體分為以下四種：
告知型上司風格。
上司者為被上司者提供明确指導，并進行近距離監督，確定工作按照既定方向進行。
推銷型上司風格。
上司者不僅進行監督與指導，還傾聽被上司者的意見，鼓勵他們參與決策過程。
同時允許一定的試錯空間，以激發積極性和創新力。
參與型上司風格。
鼓勵被上司者自主決策，支援他們按照自己的方式和方法去完成任務，進而培養自主性和責任感。
授權型上司風格。
上司者完全放權，由被上司者自行決策并執行，僅在必要時提供支援和指導。
02
GROW教練模型
（1）什麼是GROW教練模型？
Grow教練模型可以在生活很多不同的地方運用，它的主旨為理清現狀，減少某些事情幹擾，使執行人從内心找到對應的辦法。
GROW其目标，是使得員工認識也認同現目标的自己有什麼能做的，或者怎麼做。
經曆這樣的過程，員工将能更有效地為實作目标貢獻自己的力量。
（2）GROW具體實施步驟：
GROW代表輔導的一個程式，你要向員工陳述你的談話目的，不要讓員工覺得雲裡霧裡。
G（Goal setting）：
G即目标設定，通過一系列啟發式的問題，幫助被輔導者找到自己真正期望的目标。
R（Reality Check）：
R即現狀分析，要求員工分析原因，避免盲目下結論，設身處地傾聽。
O（Options）：
O即發展路徑，代表尋找解決方案，最重要的是詢問員工對問題的看法以及解決方案。
通過提問鼓勵創造性思考“還有沒有更好的做法？”
W（Way Forward）：
W即行動計劃，When? Will? What should be done?
與員工一起商讨行動計劃，制定下一次的時間，感謝員工并表達你對他的信心。
03
管理4C模型
（1） 什麼是管理4C模型？
管理4C模型分别是：
1.布置任務要清晰（Clarity）：
確定員工100%了解任務。
2.承諾工作要真心（Commitment）：
發自内心的去承諾，承諾必做到。
3.勝任工作要到位（competence）：
不僅是能力，更是态度問題。
4.控制工作要全面（Control）：
明白了任務，具備了能力，也做出了承諾，上司并不就是高枕無憂了。
要做好事前、事中和事後的控制，確定能夠100%完成任務。
04
冰山模型
（1）什麼是冰山模型？
冰山模型是美國著名心理學家麥克利蘭提出了一個著名的模型。
所謂“冰山模型”，就是将人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
而管理者想要做好管理，一定要關注“冰山”之下的東西，不要隻浮于表面。
（2）“冰山”層面的劃分
1、知識，指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型資訊。
2、技能，指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。
第1、2都與工作所要求的直接資質緊密相關，且可以通過較短時間内使用特定手段進行測量。
例如考察資質證書、考試成績、面談表現以及個人履歷等。
同時，它們也可以通過教育訓練和實踐鍛煉來提高。
3、社會角色，指一個人基于态度和價值觀的行為方式與風格
4、自我概念，指一個人的态度、價值觀和自我印象
5、特質（性格），指個性、身體特征對環境和各種資訊所表現出來的持續反應，品質可以預測個人在長期無人監督下的工作狀态。
6、動機，指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們将驅動，引導和決定一個人的外在行動。
第3、4、5、6項往往很難度量和準确表述。
是社會角色反映的是個體基于自身态度和價值觀所形成的行為方式與風格，少與工作内容直接關聯。
隻有其主觀能動性變化影響到工作時，其對工作的影響才會展現出來。
考察這些方面的東西，每個管理者有自己獨特的思維方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
管理學界及心理學有着一些測量手段，但往往複雜不易采用或效果不夠準确。
05
人才盤點九宮格
（1） 什麼是人才盤點九宮格？
許多企業都使用九宮格或類似的模式進行人才盤點，如圖所示：
人才九宮格是一種有效的人才管理工具，它根據員工的業績和能力水準，将人才劃分為九個不同的類别，并相應地歸入對應的格子中。
這個九宮格，充分展現了人才管理的分類原則，即針對不同格子中的人才，需采取不同的管理和使用政策。
舉例來說，對于處于（A，1）格子中的卓越人才，應盡快提拔并賦予更重要的職責；
而對于（C，3）格子中的員工，則需考慮對其進行轉崗，以便更好地發揮其個人優勢和潛能。
這樣的人才分類與管理方式，有助于企業更精準地識别、培養和留住關鍵人才，進而推動企業的持續發展。
（2）企業人才盤點的3大誤區
錯誤的人才盤點目的：
許多公司在業務轉型期間感受到人才管理的挑戰後，才開始進行人才盤點，而未将其視為正常的管理環節。
此外，這些公司往往誤認為盤點的目的僅是為了選拔晉升人員，而非對團隊成員進行科學分類管理以提高團隊整體效率。
這是一個關于人才盤點目的的常見誤區。
錯誤的标準或缺乏衡量工具：
單純依賴績效評價隻能衡量過去的業績，而管理和預測未來發展則需要關注員工的潛力。
然而，這些公司通常缺乏有效的評價标準和工具來全面評估人才的績效及其潛力。
流于形式主義：
認為人才管理就是HR的事，雖然可能每年都會進行所謂的“人才盤點”。
但往往缺乏對盤點結果的進一步跟蹤和應用，進而使這一過程淪為形式主義。
06
金字塔原理
（1）什麼是金字塔原理？
金字塔原理，邏輯學術語，是一種結構化思考和溝通技術。
它要求我們首先提出一個中心論點，然後用三到七個論據來支援。
這些論據也可以是分論點，再分别用三到七個論據來進一步支撐，形成一個金字塔狀的結構。
這種方式確定了每個論點與主題緊密相連，同時各論點間保持獨立，不重疊。
（2）金字塔三步驟
1. 搭建金字塔。
2. 在SCQ架構内結構化文章所要表達的思想。
3. 撰寫引人入勝的概要與要目。
（3）金字塔原理的意義。
在寫作和溝通中，金字塔原理能助我們清晰地組織思想，使資訊傳遞更具邏輯性和條理性，進而提高思考和表達的效率和清晰度。
簡言之，金字塔原理是組織思想、確定資訊邏輯條理化的有效工具。
07
波士頓矩陣
（1）什麼是波士頓矩陣？
波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場佔有率矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、産品系列結構管理法等。
是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森創作。
（2）四象限分析法分類
BCG Matrix波士頓矩形以市場占有率為橫坐标，市場增長率為縱坐标的矩陣坐标圖，将坐标圖劃為四個象限，按照四象限分析法可分為：
1.銷售增長率和市場占有率“雙高”的産品群（明星類産品）；
2.銷售增長率和市場占有率“雙低”的産品群（瘦狗類産品）；
3.銷售增長率高、市場占有率低的産品群（問題類産品）；
4.銷售增長率低、市場占有率高的産品群（金牛類産品）。
（3）波士頓矩陣應用案例：
某運動品牌企業，為了優化其産品組合和提高市場占有率，決定采用波士頓矩陣對其産品進行分析。
該公司主要銷售運動鞋、運動服裝、運動配件以及智能健身裝置四大類産品。
1.明星能力（Star Power），即“超能力”。
該公司的智能健身裝置在市場上受到了熱烈追捧，市場增長率高，且該公司在此領域擁有較大的市場佔有率。
被視為明星産品，公司計劃加大投入，鞏固并擴大市場地位，并進一步擴大市場佔有率。
2.現金牛能力（Cash Cow），是“秘密武器”。
運動鞋和運動服裝為公司的傳統優勢産品，雖然市場增長率不高，但公司在這些領域擁有穩定且有較高市場佔有率。
這些産品為公司帶來了穩定的現金流，是公司的金牛産品，将定期更新款式和提升品質以滿足消費者需求。
3.問題能力（Problem Ability），視為“隐藏技能”。
運動配件産品，如運動手環、運動襪等，目前市場增長率較高，但公司在這些領域的市場佔有率相對較低。
這些産品具有較大的發展潛力，但同時也存在一定的市場風險。
是以，公司将這些産品視為問号産品，計劃通過市場調研和産品開發，尋找突破口，提升市場佔有率。
4.瘦狗能力（Dog Ability），更像“拖油瓶”。
公司也曾嘗試推出一些戶外運動裝備，如登山杖、戶外帳篷等。
然而，這些産品在市場上的表現一直不佳，市場增長率低且市場佔有率也較低。
經過分析，公司認為這些産品與其核心競争力和品牌定位不符，決定逐漸淘汰這些瘦狗産品，将資源集中資源于明星和金牛産品。
通過波士頓矩陣分析，公司更加明确了其産品組合的優化方向，為未來的市場政策和産品政策提供了有力的支援。
08
麥肯錫七步分析法
（1）什麼是麥肯錫7步分析法？
麥肯錫問題解決法，是一種系統的解決問題的方法。
它的核心在于結構化的分析問題和系統化的解決問題方法。
以強調清晰的問題定義、資料的深入分析、以及通過故事叙述來傳達複雜的分析結果。
（2）麥肯錫解決問題7步驟
1.陳述問題。
確定問題具有可行動性，并聚焦于決策者的下一步行動。
2.問題的分解。
利用邏輯樹等工具，将複雜問題細化成更小的、更易于管理的部分。
同時明确問題的關鍵和非關鍵因素。
3.收集并分析資料。
包括内外部資料，然後進行深入分析，以了解問題的本質和潛在原因。
4.假設推斷。
基于現有資訊和經驗，提出合理的解決方案假設，為問題的解決提供方向。
5.綜合整合分析成果。
建構邏輯連貫的論述，明确地陳述發現和結論。
6.根據問題的特點，制定詳盡的工作規劃。
包括時間線、關鍵節點和資源配置設定。
7.陳述來龍去脈
最後，通過最直覺的方式，如故事圖解，有條理且令人信服地展現問題的來龍去脈及解決方案。