✎ 导语
8大模型和工具，助你管理一臂之力！
领导一抓一大把，但真正优秀、引领团队向前的却寥寥无几；
管理技巧或许人人都懂一些，然而能够实现科学管理、让团队高效运转的却并不多见。
要想轻松驾驭团队，游刃有余做好管理，掌握这8大管理模型和工具，助你一臂之力。
01
情境领导模型
（1） 什么是情境领导？
情境领导，是行为学家Paul Hersey创立的一种领导实用技能。
这种领导模式以被领导者为中心，强调根据不同情境灵活调整领导风格。
领导者需要准确判断被领导者的准备度，并据此适时调整自己的领导方式，以达到最佳影响效果。
（2）情境领导四个阶段
情境领导通常根据员工状态，可分为四阶段（准备度）：
一阶段：R1，员工没能力，没信心；
二阶段：R2，员工没能力，有意愿并自信；
三阶段：R3，员工有能力，没信心；
四阶段：R4，员工有能力，有意愿并自信。
（3）四大领导行为模式
针对员工的不同状态，领导者的行为模式也需相应调整，具体分为以下四种：
告知型领导风格。
领导者为被领导者提供明确指导，并进行近距离监督，确保工作按照既定方向进行。
推销型领导风格。
领导者不仅进行监督与指导，还倾听被领导者的意见，鼓励他们参与决策过程。
同时允许一定的试错空间，以激发积极性和创新力。
参与型领导风格。
鼓励被领导者自主决策，支持他们按照自己的方式和方法去完成任务，从而培养自主性和责任感。
授权型领导风格。
领导者完全放权，由被领导者自行决策并执行，仅在必要时提供支持和指导。
02
GROW教练模型
（1）什么是GROW教练模型？
Grow教练模型可以在生活很多不同的地方运用，它的主旨为理清现状，减少某些事情干扰，使执行人从内心找到对应的办法。
GROW其目标，是使得员工认识也认同现目标的自己有什么能做的，或者怎么做。
经历这样的过程，员工将能更有效地为实现目标贡献自己的力量。
（2）GROW具体实施步骤：
GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。
G（Goal setting）：
G即目标设定，通过一系列启发式的问题，帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。
R（Reality Check）：
R即现状分析，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地倾听。
O（Options）：
O即发展路径，代表寻找解决方案，最重要的是询问员工对问题的看法以及解决方案。
通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”
W（Way Forward）：
W即行动计划，When? Will? What should be done?
与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。
03
管理4C模型
（1） 什么是管理4C模型？
管理4C模型分别是：
1.布置任务要清晰（Clarity）：
确保员工100%理解任务。
2.承诺工作要真心（Commitment）：
发自内心的去承诺，承诺必做到。
3.胜任工作要到位（competence）：
不仅是能力，更是态度问题。
4.控制工作要全面（Control）：
明白了任务，具备了能力，也做出了承诺，领导并不就是高枕无忧了。
要做好事前、事中和事后的控制，确保能够100%完成任务。
04
冰山模型
（1）什么是冰山模型？
冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰提出了一个著名的模型。
所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
而管理者想要做好管理，一定要关注“冰山”之下的东西，不要只浮于表面。
（2）“冰山”层面的划分
1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
第1、2都与工作所要求的直接资质紧密相关，且可以通过较短时间内使用特定手段进行测量。
例如考察资质证书、考试成绩、面谈表现以及个人简历等。
同时，它们也可以通过培训和实践锻炼来提高。
3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象
5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应，品质可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述。
是社会角色反映的是个体基于自身态度和价值观所形成的行为方式与风格，少与工作内容直接关联。
只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。
考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
05
人才盘点九宫格
（1） 什么是人才盘点九宫格？
许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如图所示：
人才九宫格是一种有效的人才管理工具，它根据员工的业绩和能力水平，将人才划分为九个不同的类别，并相应地归入对应的格子中。
这个九宫格，充分体现了人才管理的分类原则，即针对不同格子中的人才，需采取不同的管理和使用策略。
举例来说，对于处于（A，1）格子中的卓越人才，应尽快提拔并赋予更重要的职责；
而对于（C，3）格子中的员工，则需考虑对其进行转岗，以便更好地发挥其个人优势和潜能。
这样的人才分类与管理方式，有助于企业更精准地识别、培养和留住关键人才，从而推动企业的持续发展。
（2）企业人才盘点的3大误区
错误的人才盘点目的：
许多公司在业务转型期间感受到人才管理的挑战后，才开始进行人才盘点，而未将其视为常规的管理环节。
此外，这些公司往往误认为盘点的目的仅是为了选拔晋升人员，而非对团队成员进行科学分类管理以提高团队整体效率。
这是一个关于人才盘点目的的常见误区。
错误的标准或缺乏衡量工具：
单纯依赖绩效评价只能衡量过去的业绩，而管理和预测未来发展则需要关注员工的潜力。
然而，这些公司通常缺乏有效的评价标准和工具来全面评估人才的绩效及其潜力。
流于形式主义：
认为人才管理就是HR的事，虽然可能每年都会进行所谓的“人才盘点”。
但往往缺乏对盘点结果的进一步跟踪和应用，从而使这一过程沦为形式主义。
06
金字塔原理
（1）什么是金字塔原理？
金字塔原理，逻辑学术语，是一种结构化思考和沟通技术。
它要求我们首先提出一个中心论点，然后用三到七个论据来支持。
这些论据也可以是分论点，再分别用三到七个论据来进一步支撑，形成一个金字塔状的结构。
这种方式确保了每个论点与主题紧密相连，同时各论点间保持独立，不重叠。
（2）金字塔三步骤
1. 搭建金字塔。
2. 在SCQ框架内结构化文章所要表达的思想。
3. 撰写引人入胜的概要与要目。
（3）金字塔原理的意义。
在写作和沟通中，金字塔原理能助我们清晰地组织思想，使信息传递更具逻辑性和条理性，从而提高思考和表达的效率和清晰度。
简言之，金字塔原理是组织思想、确保信息逻辑条理化的有效工具。
07
波士顿矩阵
（1）什么是波士顿矩阵？
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森创作。
（2）四象限分析法分类
BCG Matrix波士顿矩形以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限，按照四象限分析法可分为：
1.销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
2.销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
3.销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；
4.销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。
（3）波士顿矩阵应用案例：
某运动品牌企业，为了优化其产品组合和提高市场占有率，决定采用波士顿矩阵对其产品进行分析。
该公司主要销售运动鞋、运动服装、运动配件以及智能健身设备四大类产品。
1.明星能力（Star Power），即“超能力”。
该公司的智能健身设备在市场上受到了热烈追捧，市场增长率高，且该公司在此领域拥有较大的市场份额。
被视为明星产品，公司计划加大投入，巩固并扩大市场地位，并进一步扩大市场份额。
2.现金牛能力（Cash Cow），是“秘密武器”。
运动鞋和运动服装为公司的传统优势产品，虽然市场增长率不高，但公司在这些领域拥有稳定且有较高市场份额。
这些产品为公司带来了稳定的现金流，是公司的金牛产品，将定期更新款式和提升品质以满足消费者需求。
3.问题能力（Problem Ability），视为“隐藏技能”。
运动配件产品，如运动手环、运动袜等，目前市场增长率较高，但公司在这些领域的市场份额相对较低。
这些产品具有较大的发展潜力，但同时也存在一定的市场风险。
因此，公司将这些产品视为问号产品，计划通过市场调研和产品开发，寻找突破口，提升市场份额。
4.瘦狗能力（Dog Ability），更像“拖油瓶”。
公司也曾尝试推出一些户外运动装备，如登山杖、户外帐篷等。
然而，这些产品在市场上的表现一直不佳，市场增长率低且市场份额也较低。
经过分析，公司认为这些产品与其核心竞争力和品牌定位不符，决定逐步淘汰这些瘦狗产品，将资源集中资源于明星和金牛产品。
通过波士顿矩阵分析，公司更加明确了其产品组合的优化方向，为未来的市场策略和产品策略提供了有力的支持。
08
麦肯锡七步分析法
（1）什么是麦肯锡7步分析法？
麦肯锡问题解决法，是一种系统的解决问题的方法。
它的核心在于结构化的分析问题和系统化的解决问题方法。
以强调清晰的问题定义、数据的深入分析、以及通过故事叙述来传达复杂的分析结果。
（2）麦肯锡解决问题7步骤
1.陈述问题。
确保问题具有可行动性，并聚焦于决策者的下一步行动。
2.问题的分解。
利用逻辑树等工具，将复杂问题细化成更小的、更易于管理的部分。
同时明确问题的关键和非关键因素。
3.收集并分析数据。
包括内外部数据，然后进行深入分析，以理解问题的本质和潜在原因。
4.假设推断。
基于现有信息和经验，提出合理的解决方案假设，为问题的解决提供方向。
5.综合整合分析成果。
构建逻辑连贯的论述，明确地陈述发现和结论。
6.根据问题的特点，制定详尽的工作规划。
包括时间线、关键节点和资源分配。
7.陈述来龙去脉
最后，通过最直观的方式，如故事图解，有条理且令人信服地展现问题的来龙去脉及解决方案。