作者丨袁來
經銷商這門生意很奇怪，上遊品牌商生意可以覆寫到全國；下遊零售商生意在一個區域做好了，也可以跨區域做。但90%經銷商都做的是本地生意，在一個城市裡面做。
為什麼？
主要原因，還是品牌商的授權管理。很多經銷商代理了幾個一線品牌，把生意做到了三四千萬，好的能做到七八千萬甚至過億，認為這個生意基本上不會有增量。
在這樣的背景下，經銷商未來生意往哪走？1個億、5個億甚至10個億，應該怎麼走，路徑在哪裡？
中國快消品經銷商的演進曆程
過去的20年，經銷商的發展路徑和背景是什麼？我們按照時間節點做了劃分。
第一階段，檔口主義。
90年代到2000年，商貿流通體制改革，批發市場湧現，在批發市場開一個檔口，賣貨全靠客戶上門，處于供小于求時代，經銷商普遍是坐商。
第二階段，倉配主義。
2000年到2010年，品牌商給劃定一片區域，就做這一個品牌，覆寫兩三百家網點，并要求持續不斷的增長。
以康師傅為代表的快消企業，在1998年實行通路精耕戰略，将全國劃分1500個區，每個區都有自己的業務員。
原來做檔口生意的經銷商，從坐商轉變為行商，經銷商開始給門店做配送，更确切地說是倉配商。
第三階段，品牌主義。
2010年到2015年，以農夫和今麥郎為代表，農夫2013年-2015年将市場還給經銷商，經銷權、主導權、經營建議權放到經銷商層面，從傳統經銷模式轉變為專屬經銷商模式。2015年-2017年今麥郎變革四合一模式。
推動了經銷商自主的經銷能力。
2010年前後，明顯能感受到，廠家開始要求經銷商要具備經銷推廣的能力，經銷商的業務員開始拿訂單。
第四階段，品類主義。
2015年到2020年，以休食、調味、日化經銷商為典型代表，因為品類周轉低、市場容量有限，廠家不會像飲料品類一樣深度分銷直控終端。
頂多配兩個人支援并支付基本工資，經銷商負責提成，人員也由經銷商來管理，廠家負責定期做一些檢核的工作。
這個階段，有部分經銷商開始以某一個品類為主，自己做預算、定目标。
也是從這個時候開始，越來越多的大商崛起，代理十幾個一線品牌，再加十幾個二三線品牌，就能把生意規模做到一個億。
第五階段，管道主義。
2020年到2025年，以某個特定管道為核心經營目标，省會或一線城市以現代KA賣場&CVS便利店為主要經營的經銷商；二線及以下以中小門店為主要經營管道的經銷商，或稱區域B2B平台商。
這個階段經銷商改變思路，開始減少對上遊品牌代理生意的關注，增加對下遊門店的關注。
第六階段，消費主義。
2025年後，随着中國商超零售進入業态分化期，出現折扣超市、零食量販，供貨越來越集中，以往一個超市需要100家經銷商供貨，未來隻需要50家經銷商。
經銷商會受到價格的沖擊，可供的門店越來越少。此時部分經銷商開始嘗試緊密加盟、深度捆綁中小門店，去為門店提供一站式的商品供應鍊，建構自身護城河。
經銷商生意為什麼難做？
過去經銷商是資源型的生意、關系型的生意、個體型的生意，跟上遊品牌搞好關系，跟下遊的商超的采購搞好關系，生意就能做起來。
但今天我們發現這門生意越來越難做，為什麼？
經濟下行是一方面，更殘酷的是本地同行的生意搶奪。擁有核心競争力的經銷商越做越大，商貿生意開始向專業型、公司型發生轉變。
早些年，經銷商基本上都是夫妻檔、兄弟檔，代理兩三個品牌，有個四五百平米的倉庫，生意基本就運轉起來。
不用考慮人力成本，也不用考慮倉配成本，更不用想着依靠減配帶來低成本和高效率。因為成本已經足夠低了，四五個員工，老闆一說話，資訊基本上就能百分百觸達。
但在今天成本越來越高，利潤越來越低，倒逼經銷商不得不持續進化。
基于這樣的成本和效率，有一個核心的觀點：經銷商沒有創造價值，隻有傳遞價值；沒有小而美的，隻有規模效應！做得越大，成本才會越低，效率才會越高！
講到規模，如何界定規模大小？
基于新經銷過去幾年累計拜訪的500多位經銷商，我們做了一個歸納，設定一個門檻供參考：
縣級城市100萬人口以内，年銷5000萬；
地級城區200萬人口以内，年銷8000萬；
地級城區500萬人口以上，年銷1億。
如果做不到一個億，是不是就不能活？不是！這個标準隻是參考。
如何做到這一個億？也有前提和背景，就是經銷商獨立自主的分銷能力！
同時也需要強調一下，這不是跨區整合的規模化生意，而是本地經營的規模化生意。
經銷商發展的五種路徑
新經銷結合過去對經銷商拜訪和交流，對經銷商發展路徑進行了總結梳理，整體分為五類。
第一類，倉配經銷商。
經銷商跟數個品牌達成區域的經銷合作，提供倉儲配送、資金支援。
限制于廠家的模式或個人能力，不具備獨立自主分銷能力。典型品牌有瑪氏箭牌、可口可樂、康師傅，隻需要做核心的倉配墊資。
第二類，品牌經銷商。
70-80%都是品牌型的經銷商，跟1-2個品牌達成深度合作，比如說金龍魚、伊利、蒙牛、農夫山泉等。
經銷商将其視為核心品牌，一個品牌能夠占到經銷商生意的50%以上，其他經銷品牌為附屬，不作為日常經營的重點。
第三類，品類經銷商。
基于一個品類來去組織品牌，一線品牌、二三線品牌都有，多個品牌組合形成品類的經銷代理。
将同一個品類下的多個品牌進行組合，形成品牌矩陣，最大化的占領這個品類在門店端的貨架資源、陳列資源、檔期資源、地堆資源。
同一個品類裡面top5的品牌至少要占三個，才能夠形成品類經銷的邏輯！這也是絕大多數經銷商生意應該發展的方向。
第四類，管道經銷商。
不關注品類和品牌，聚焦專注在某一類型管道，80%以上生意來自該管道。
圍繞着該管道的經營特性、經營模式，建設自身組織架構和管理理念，提供商品服務。
第五類，平台經銷商。
聚焦中小門店去做生意，為其提供除煙酒外占據60-70%生意額的快消全品類商品，以門店的商品需求為經營的核心出發點，設計内部組織管理體系，也就是所謂的B2b。
以上五種發展路徑，是我們看到的五類經銷商分類。
新經銷作為第三方的觀察者，希望幫助各位能夠找準定位，站在全國的視野去了解經銷商生意的發展狀态。
這裡還提供一種相對簡單的分類，品牌導向經銷商和零售導向銷商。
品牌導向經銷商，經銷商完成品牌商的名額，重點去做新品分銷任務，包括挂條、陳列、試吃等等活動。
本質上賺的是品牌設計配置設定的毛利，核心能力是營銷推廣，在門店裡搶占對應的檔期資源。
在過往的商貿流通體系裡面，大多都是以品牌為導向的生意模型。
并不是因為品牌規模做的大，而是因為供小于求的時代，隻做一個品牌，觸達門店的效率會更高，所有指向都是以這個品牌在門店裡搶占更多的貨架、更多的檔期為主。
随着演進和變化之後，一部分的品牌導向經銷商依舊會在，另外一部分開始向零售導向演進。
零售導向，經銷商把生意的視角放在門店、貨架上，給下遊門店做商品供應。
比如調味品類的醬油，去深入研究醬油的價格帶、功能帶、場景，去對應商品。本質上是零售門店體系下品類管理的采購負責人。
商貿生意的未來：
卷死自己，淘汰同行
前段時間在某一個城市，見了兩位經銷商老闆，一個做3億，一個做4億，兩個人都是做休食品類。
兩位大商瓜分完休食品類容量後，3億規模的經銷商找不到增長空間，隻能去做一些光瓶酒，酒做完再做一些日化。
一個城市，休食的生意基本上被瓜分完了，當地休食品類經銷商哪裡還有機會？
過去經銷商在一兩千萬生意的時候，選擇一個好的品牌，跟着品牌一起慢慢成長，做到三四千萬生意，是完全可以的。
但是今天對經銷商來說，一個城市的經銷商已經飽和了，接下來就是本地搶奪的生意。
一個區域經銷商發展的路徑是搶奪本地同行的生意，成為品類或管道TOP1！
寫在最後
認識論決定方法論。做任何生意或任何行業，就像在一個森林裡面走路的旅行者，不清楚自己身處何方，也不知道應該往哪裡去。
當感到迷茫時，可以選擇站在更高次元俯視，才能清晰地認識目前所處的位置和環境，便于制定下一步的行動計劃，找到正确的前進方向。
PS：為了更好助力經銷商的生意增長，在2023年6月我們成立了TOP500中國經銷商供應鍊聯盟。
截止目前已經有272位經銷商老闆參與，我們聯盟的願景是希望将聯盟打造成為區域經銷商的資訊、能力、資源共享中心。
當面對生意的困惑時，向内求，往往不太可能找到答案，反而會陷入更多的内卷中；向外求，看外部更多優秀大商的思考和實踐，也許會給你帶來不一樣的啟發和思考。
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