作者丨劉春雄
2018年的“開年大課”上，當我講到倉配職能将從經銷商剝離，并且第三方化時，一位在場經銷商發出靈魂一問：沒有倉配的經銷商還是經銷商嗎？
在此之前，倉配真的就是經銷商的命根子。
2012年，美的集團數字化轉型，由美的集團的子公司安得智聯執行“一盤貨”，送裝一體。不僅經銷商不碰貨，零售商也不碰貨。
“一盤貨”大大減少了從工廠到達使用者手中時的裝卸次數，從6次降低了2-3次。後來安得智聯把這種現象形容為“少一跳”，“一跳”就是一次裝卸。
“一盤貨”剛執行時，美的集團4000名經銷商，有2200名選擇了離開。
手中無貨，心裡沒底。經銷商害怕呀！
「新經銷」在2024年春糖舉辦的以“供應鍊革命”為主題的大會上，「新經銷」釋出的調研表明，一線城市經銷商倉配外包率達44.8%，與自營倉配比例相當。
說實話，我對這個資料非常吃驚，變化也太快了！
越是一線城市，越是大型經銷商，倉配外包的比例越高。
或許可以這樣認為：未來經銷商要是還抓住倉配不放，真的可能要了你的命。
倉配是經銷商的“天然職能”嗎？
中國管道從1998年開始下沉，從“省代”到“市代”再到“縣代”，整體執行的是批發功能。在2000年之前，經銷商隻有倉庫，沒有配送。執行的是大批發輻射職能，經銷商人員最多的是裝卸工。
那時，我對經銷商講得最多的就是“從坐商變行商”。“坐商”就是隻批發，不送貨；“行商”就是送貨到店。
經銷商的倉配職能，就是那時建立起來的。後來形容為“車銷”，走一路，賣一路。慢慢地，“行商”就把“坐商”的生意擠掉了。
讓經銷商具備配送職能，營銷人沒少花功夫，我們也沒少費口舌，直到經銷商習慣為止。
大約2010年前後，訪銷興起，訂單與配送分離。這個過程，非常考驗經銷商的管理能力。大商基本改為訪銷，小商仍然是車銷。
配送與訪銷分離，相當于經銷商倉配的内部的部門外包，有助于倉配的專業化和績效考核。這個過程，其實就是後來倉配外包的預演。是以，訪銷的經銷商，倉配外包的障礙不大。
2014年，B2B大熱，現任「新經銷」的CEO陳思廷參與B2B創業。我給他的建議是：隻做專業第三方配送，不碰訂單。現在看來，這是正确的。隻不過，他沒有熬過B2B低谷。現在安得智聯做的事，就是他當年做過的。
B2B熱過之後，京東新通路和阿裡零售通等大平台消失，經銷商B2B和區域B2B演化為基于B2B的平台型經銷商，成為B2B主流。同時，美的集團安得智聯從幹線物流延伸到同城倉配，形成了與平台型經銷商的完美組合。
倉配完全從經銷商的職能中剝離，進入倒計時。
從倉配的變遷中，我們發現，經銷商與倉配的關系，是在不斷變化的。倉配不是經銷商的“天然職能”。
經銷商倉配職能，從無到有，是中國管道的進步；再從有到無，是中國管道的更大進步。
否定之否定，螺旋式上升，這是事物發展的規律。
命根子，還是安全感？
中國管道的特殊性有兩點：
第一，幅員廣闊，管道太長。以快消品為例，覆寫600-700萬家終端，管道必須很長。
第二，廠家、經銷商、零售商，三股管道力量不均衡。深度分銷就是管道力量不均衡的表現。
深度分銷的本質，就是廠家的力量通過經銷商延伸到終端，在世界管道曆史上罕見。或者說得更露骨一點，就是廠家把經銷商納入“内部管理體系”，經銷商不是完全獨立的經營主體。
管道的這種狀态，是通過“經銷商小型化”，小區域代理，以縣為經銷商基本單元形成的。其後果就是經銷商“小而全”。
小是指規模小，全是指職能全。
小而全違背專業分工原則。但在市場快速增長時期，抓增量遠超過抓效率，降成本。
“小而全”的經銷商主要承擔四大職能：推廣職能、訂單職能、資金職能、倉配職能。
如果把四大職能按重要性排序的話，應該是推廣職能>訂單職能>資金職能>倉配職能。
從邏輯關系講，因為推廣成功，是以有訂單；因為有訂單，是以需要資金進貨；因為有訂單，是以需要配送。
如果經銷商隻剩一個職能，那麼應該是推廣職能。在四大職能中，隻有推廣是“對銷量持續增長有貢獻的工作”。
重要的事再說一遍：推廣是對銷量增長有貢獻的工作。
注意，我強調的不是銷量，而是銷量持續增長。不僅要增長，而且要持續增長。
我考核一個組織或一個人的工作是否有效，簡單的衡量标準就是：是否對銷量持續增長有貢獻。
如果經銷商要剝離一個職能，那麼首先被剝離的應該是倉配職能。因為倉配工作，不會對銷量持續增長有大的影響。
倉配職能從經銷商剝離，大機率不會對經銷商的經營活動産生很大影響。
但是，第一次聽到放棄倉配，多數經銷商本能地會反對。
本能的行為，其實是自然反應，多半不是專業行為。
人的自然反應，多半與安全感有關。
我經常說，企業能做多大，與老闆安全感的邊界有關。
隻相信自己，就是個體戶；隻相信家人，就是夫妻店；隻相信親朋好友，就是小老闆；相信世界上一些有能力的人，就是大企業家。
手中有貨，心中不慌，可能隻是一個小經銷商；手中無貨，心裡有底，相信專業的第三方，就有可能成為大平台商。
倉配的安全感，本質上是貨的安全感。
放棄倉配，經銷商可能沒有了安全感。這個時候，就會把倉配當作命根子。
從「新經銷」的調研看，越是大商，越傾向于倉配外包，安全感的邊界放大了。
趁你病，要你命
經銷商現在為什麼要放棄倉配，個人認為大緻有三點。
第一、重要的事與緊急的事
經銷商的四大職能中，最重要的當然是推廣職能。但是，最急的是什麼呢？我認為是送貨。
客戶要貨，當然很急。
越是送貨管理不當，使用者要得越急。比如，送貨周期規劃不當、送貨路線規劃不當、送貨數量規劃不當，都會産生應急式送貨。
管理中最難平衡是“重要的事與緊急的事”。理論上講，應該重要的事優先。現實中，肯定緊急的事優先。
現實中，小事、雜事，确實讓經銷商傷腦筋。我曾拜訪過一個經銷商，發現經理天天待在辦公室處理小事、雜事、簽字，真正對銷量增長有貢獻的工作沒做。做急事，不做重要的事，長此以往，重要的事可能就忘了。
倉配工作幹擾推廣工作，倉配人員超過推廣人員，這是很多經銷商的常态。
第二、終端覆寫率
深度分銷得以在中國大流行，很重要的一點，就是對提高終端覆寫率有價值。但是，深度分銷到現在，隻能分銷到大終端，小終端通過二批覆寫。
早期的原因，是因為單一品牌或單個經銷商對小終端送貨不劃算。比如，省會以上城市的二環内店，基本沒有倉庫，拆零進貨非常普遍。二批解決了多品牌內建送貨的問題。
目前還要找二批，主要是因為壓貨。因為要壓貨，而且是階梯式政策壓貨，隻有二批能夠接大單。二批接大單，立即亂價。
倉配外包，不論小單、拆零單，都是內建式配送，沒有問題。
第三、規模經濟
物流一定是規模經濟，現代物流更是重資産投入。越是中心城市，對倉配的管理越嚴格，費用越來越高。
沒有規模，費用必然很高。當然，有些經銷商成本費用的核心不清楚，對費用高沒感覺。從目前快消品經銷商的倉配費用看，小的隻有3%左右，高的達8%以上，差别還是很大的。如果臨期品多一點，會更高。
倉配職能，已經從早期的銷量增長的推手，變成了影響市場核心工作的推進。
早期的命根子，未來可能要你命。
倉配的緻命性，如同慢性毒藥。初期好像沒感覺，積累到一定劑量就回天無力。
外包是趨勢
很多新創業經銷商，一開始就沒有倉配職能，全部外包，反而輕松上陣，嘗到甜頭。
轉型B2B平台的經銷商，因為增長速度太快，不斷換新倉，甚至一年換幾次倉庫，最後選擇倉配外包。
過去幹線物流與城配物流分離，随着安得智聯“倉幹配一體化”，兩者結合了，未來甚至可以從工廠到門店“一站式配送”（從“少一跳”到“隻有一跳”）。外包兩者結合更好。
外包是趨勢。
大商先做，小商跟進；中心城市先做，低線城市跟進。最終倉配完全全面第三方化。
隻要是趨勢，選擇最合适的時間進入，非常重要。