深度解讀華為企業文化精髓

來源：男哥說管理

企業文化就是在于“取之于經營，服務于經營”，有句名言說一千個讀者眼中就有一千個哈姆雷特，這道理用在“企業文化建設”上也是一樣的。

很多員工對于企業文化沒有什麼具體感覺，總覺得願景、使命、價值觀距離日常工作甚是遙遠，所謂規章制度、員工守則，隻要注意不犯錯就好。以上就是很多公司企業文化的現狀，企業文化建設都流于形式與表面，基本停留在視覺形象和行為制度感覺層面，甚至有時候基本的制度都是缺失的，距離“精神理念感悟”的差距就更大了。具體到企業的每一個人，他們對于企業文化的了解和需要都是不一樣的，但是企業文化建設好的公司，你會發現他們員工的氣質都非常相似，這是源于優秀的企業在“目标一緻、行動一緻、價值觀一緻” 方面長期影響的結果。

離開華為之後，給很多不同行業的公司做過咨詢和教育訓練，也曾經供職于幾家以強企業文化管控聞名的公司， 對于企業文化的不同的表現形式有了非常深刻的體驗,如果用一句詩來形容華為的企業文化，那可以稱之為“随風潛入夜，潤物細無聲“，你感覺不到其明顯的存在，但是它又無處不在，而很多強企業文化管控的公司那真是”風如拔山怒，雨如決河傾“，讓你一進入公司就感覺好像有雙眼睛在盯着你，有雙手在卡着你的脖子，如果沒有身臨其境，你很難體會這種微妙的感覺。

我曾經供職的一家公司企業文化是一種強管控模式，不僅僅規定了從頭到腳的着裝細化要求，而且細節之細已經到了精益求精的地步，比如員工手指甲和頭發的标準長度，男士皮帶的款式和顔色，襪子的顔色以及皮鞋上不允許有金屬LOGO等等，從辦公桌面的物品擺放标準到電腦桌面螢幕的屏保畫面，甚至要求辦公室的飲用水桶的外部LOGO的朝向标準化。每次集中開會的桌椅擺放标準基本等同于軍隊要求，每次開完會如果有大規模移動，那複原的時候需要用拉線的方式來保證橫着看，豎着看，斜着看都在一條直線上。這些并不是簡單說說而已，集團配置了強大的文化檢查督導部門，随時不定期抽查所有的标準執行情況，這也是一種企業文化的管控模式，對外形成了統一的形象标準、執行标準、服務标準和業務标準，曾經在行業内也取得過巨大的成功。

這就是不同企業對應的不同的企業文化設定邏輯，實作的方式可能千差萬别，但目的都是為了保證企業在老闆預設的軌道上飛速前進。說來慚愧，當年在華為的時候，沒有覺得公司企業文化特别之處，可能當時覺得所有的企業原本就應該是這樣的，還真是“不識廬山真面目，隻緣身在此山中“,就算是現在，諸位如果有興趣去登入一下華為公司的首頁，也不像很多公司用很明顯的企業文化辨別性的文字去列舉華為的核心價值觀，低調和務實一直是華為和華為人身體種流傳至今的基因。

在華為的官方首頁上，隻有以下這樣一段話華為30年堅持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發；堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。

我們通常聽到比較多的是後面四句話“堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”，這個當然是華為企業文化中最核心的部分，但是如果不去全面了解前面的關鍵詞，在學習和對标華為的企業文化過程中難免會出現大的偏差。多年以來，華為始終堅持自主研發，在過程中抵制外部的各種誘惑，踏踏實實做産品，服務客戶，長期把大量的利潤投入研發增強自己的核心競争力，對内不斷優化管理結構，這些都是華為企業文化形成的基礎。華為也特别強調企業文化不能脫離公司經營和公司商業成功的本質，在97年的時候，華為内部就強調“華為是一個功利集團，它的一切都是為了實作目标而努力的，企業文化是圍繞着一種目标來實作的，這個目标就是要具有商業的價值和利益”。

了解華為企業文化的四個關鍵詞以上這些是在對标學習華為企業文化之前應該先了解的基本邏輯，我們再從企業經營的的角度對華為企業文化的本源做一些不一樣的解讀。從四個關鍵詞看華為企業文化經營特質

關鍵詞一：低調務實：我剛加入華為的時候，公司内部就流傳着說華為有三大“傻”，具體是哪三大傻也沒有官方考證了，我依稀記得是和我們的工卡相關，諸如“出門帶工卡”，“加班不刷卡“，”吃飯就亮卡“這類的，因為當時華為公司為友善員工日常生活以及公司客戶接待，和深圳的很多景區、酒店、餐廳都簽署了華為員工的服務協定，出示華為工卡是可以打八折、九折的，是以很多新員工剛到公司的時候，也不注意看行政服務之窗上列舉的已經簽署協定的飯店清單，往往到一個餐廳吃飯就先把工卡亮出來問老闆打折不，很多老闆被問地不知所措，還有一些不休邊幅的兄弟周末加完班之後，工卡還顧不上裝起來，佩戴在胸前就出去逛街了，這些俨然成為了公司内部茶餘飯後地談資，這些兄弟往往被慣以”土人“的稱呼，我也曾經是這些”土人“中的一員。我的主管就曾經告訴過我，在華為就是踏踏實實的做事，當一個華為人沒有什麼值得在外面炫耀的，而且在當時的競争态勢下，華為内部明确的市場競争導向是保持通信供應商第二梯隊的領先優勢即可，稱呼競争對手為”友商“，不允許盲目去争奪什”XX産品第一“的市場位置，那個時候任正非是拒絕一切媒體曝光的，也不允許公司員工随意接受外部的采訪等等，再加上華為的資料是嚴謹員工外傳的，華為始終對外部保持着一種神秘的面紗。業務政策上的謹慎，華為人質樸的工作習慣，形成了内部講究實效和低調的氛圍，并且影響了很多華為員工，甚至過年回家在親友面前也保持着這樣的心态。這幾年随着華為終端BG的影響擴大，以及華為面對世界需要澄清一些誤解，華為逐漸曝光在媒體之下，但是低調和務實的基因流傳至今，華為人氣質中很重要的一個表現。

關鍵詞二：灰階（開放、妥協和灰階）我覺得這三個詞的核心是灰階，這是至高的管理哲學，也是華為文化中對于我個人影響較大的部分。任正非曾指出過：“一個上司人重要的素質是方向、節奏。他的水準就是合适的灰階。一個清晰方向，是在混沌中産生的，是從灰色中脫穎而出，而方向是随時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰階，是讓各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰階“。灰階不是無原則的包容和“打太極“，不是無原則的妥協和折中，更不是和稀泥。灰階的修煉就是心性的修煉。

我總結以下四點

1) 以灰階來識人和用人，就是擯棄非黑即白、愛憎分明的思維方式，用人之所長，用人之所宜，不輕易給人下結論，下定語，從長期發展的眼光來考量一個人；

2) 抓組織發展中的主要沖突，甚至可以把内部沖突變成團隊前進的動力，正确看待組織發展過程中遇到的各種沖突和沖突，挑戰即機遇，塞翁失馬，焉知非福；

3) 用灰階來培養和選拔幹部，高管就要具備心胸和格局，比如處理犯錯的下屬，“明”處高舉拳頭，私下輕輕安撫，既不一棍子打死，也不放任縱容，對事旗幟鮮明，對人寬容妥協；

4)以灰階把握管理節奏，作為高管，緊緊盯住三個關鍵點：方向、節奏和人均效率；

我在華為的時候，曾經和我當時的主管爆發過劇烈的業務理念的沖突，我甚至實名投訴到了幹部部，這樣的管理問題在很多公司都很普遍，實際的情況是當時雙方處理問題的方式都欠妥，屬于管理溝通類型的問題，并未有實質性的業務影響。最後的處理結果是我升職調離現在的部門去一個新的區域負責一個新的部門，我的那位上司繼續擔任現職，公司不對投訴做結論性的回複，部門其他人員不知曉具體細節。這件事很多年後，我覺得這種處理方式也是最合适的一種了，兩個人顯然已經不能在一起工作了，雙方都有責任，雙方也都是公司的骨幹，處理我就意味着有失公平，處理我的上司就會影響後續部門的長遠管理，這對公司其實都是損失，調離我其實是一種“灰階“的處理方式，也可能是對公司影響最小的辦法。

關鍵詞三：力出一孔，利出一孔這不僅僅是企業文化的提煉，也是華為經營政策的精華，這也驗證了企業文化是源于業務成功模式的基本邏輯。用幾句話來概括就是“聚焦在自己優勢所在，充分發揮組織的能力，以及在主航道上釋放員工的主觀能動性與創造力，進而産生較大的效益”。這其中有一個很重要的業務邏輯：什麼樣的市場機會才是最适合你的，最适合你去發力的，商業成功=好的産品+有效客戶資源+合理營運，但是很多時候大部分公司對于自己的判斷是盲目樂觀和自信，在以上三個條件隻滿足一兩個的時候就急于求成，抵制不了機會誘惑，分散自己有限的資源去險中求勝，賭徒心理或許有一線成功的可能，但是這不是企業長遠穩定發展的邏輯。

華為早期提倡的壓強原則和競争政策就是基于力出一孔，華為之前也并非通信裝置領域全産品供應商，華為産品之間的差異也非常大，華為起步于交換機，經過三十多年的發展取得了通信行業的霸主地位，但是不同産品線的發展進度和速度也是相差較大的，華為的成功在于任正非獨到的戰略眼光，對于通信領域的産品和市場布局能力絕對是大師級别的。以無線産為例，從2G的跟随，到3G的取得局部技術優勢，到4G的全面超越和5G的絕對引領，這裡面處處能體會到力出一孔的巨大作用。

同時，華為堅持利出一孔的原則。比如華為EMT的宣言，就是表明華為從最高層到所有的骨幹層的全部收入，隻能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入（華為基本法規定員工不允許炒股或者以關聯交易的行為從中獲利）。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。反觀很多創業公司在發展初期，确實能儲存初心，上下同欲，随着公司發展起來後，既定的戰略開始出現搖擺，在既有利益面前，核心高管開始出現分歧，甚至出現嚴重的内部腐化問題，利用公司監管和制度的漏洞為自己謀取利益，很多公司不是倒在沖鋒的路上，而是亡于内部的管理混亂，用一句話形容就是“拿到一手好牌，自己打的稀爛”。“利出一孔”是要有機制進行限制的，在利益面前，很難保證人心會發生變動。有些公司高薪聘請從公檢法系統出來的人員成立督導和監督體系，這也算是一個不得已的辦法，更重要的還是要從制度、流程的上去查漏補缺，從文化氛圍的角度去影響員工的心性。華為的企業文化管理要點直指“人性”，任正非的管理風格也經曆了從信任管理到不信任的管理的一個變化，這些都是值得中小企業去學習的底層管理邏輯。

關鍵詞四：深淘灘、低作堰這是華為商業智慧的集中展現，非常值得企業管理者去認真揣摩。“深淘灘，就是確定增強核心競争力的投入，確定對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷地挖掘内部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。低作堰，就是節制自己對利潤的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，不要因為短期目标而犧牲長期目标，以及善待上遊供應商。

這種模式和稻盛經營哲學中的“利他”思維非常相似，但是華為不追求利潤最大化，認為這是再透支未來和傷害戰略地位。2008年的金融危機後，全球各大營運商都在消減網絡建設預算，各大營運商都是并購整合，全球價格呈現透明化以及利潤壁壘被不斷突破，加上通信資費的不斷下降，直接導緻了采購裝置和網絡建設的需求大幅度減少。

本着維護商業生态平衡的目的，華為在滿足客戶需求的同時，開始從營運商的角度思考成本的降低，比如“看網講網”，主動幫助客戶尋找降低裝置運作功耗和提高效率的低成本運作方案，在2009年的時候就開始大力推進4G網絡的布局以及技術的研發，這是應對行業危機非常明智的選擇，再強調低作堰的同時，也明确了低利潤不是虧損，是保持生存能力，華為一直再和競争對手比誰能活到最後，因為活到最後才是終極的勝利，而不是争一時之長短，事實證明華為熬到了最後，競争對手不是倒閉就是合并，不用去搶第一就自然而然成為第一了。

這其中還有一個非常重要的點就是在外部環境惡化的時候，如何來挖掘自己内部的潛力和提高營運效率。華為很早的時候就提出單靠技術壁壘取勝的時代很快要轉變為靠管理取勝，戰略的投入和市場規模的擴大的目的是為了将原有的成本攤薄，并能持續把成本控制住，這樣的市場才有可能真正産生效益。現在很多創業公司，隻注意搶地盤，而忽視生根開花，很多昙花一現的網際網路創業公司基本都是這種問題，野蠻式增長，覺得自己的産品過硬，忽視内部管理和商業價值實作，再好的商業模式也無法持久。

解讀華為企業文化的核心價值觀

堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判。以上這四句話，響徹寰宇，大家都非常熟悉，我們接下來以自己親身經曆出發，從另外一個角度再給大家做一個不一樣的解讀。堅持以客戶為中心

華為的制度化、流程化、平台化運作非常完美，在行業内堪稱楷模，是很多公司對标學習的重點，但是當客戶利益與固化流程出現沖突或者偏差的時候，我們該做如何的選擇？這裡還是要強調，華為内部的流程和制度有非常強的權威性，這也是華為内部“忙而有序的”重要保障，以客戶為中心和流程規範性管理并不沖突。

這個案例發生的背景是在華為LTC流程建設之前的事情，也是華為“聖”無線戰役中非常關鍵的一仗。某南美大國的無線營運商，為了一勞永逸的解決網絡建設成本、營運以及專利支出的問題，下了很大決心決定進行整個網絡的技術更疊，從CDMA改成GSM的網絡制式，華為在進行這個龐大項目招标的時候，關于南美無線頻段需的技術還并不成熟，很多基站産品還未完全研發成功，處在生産線的試運作階段，其穩定性需要進一步驗證和優化，生産産能也有待于進一步提高而達到量産的水準。

因為項目運作保密的需要，一線在項目不明朗的情況下是不友善把相關資訊轉遞到研發與供應鍊體系的，那個時候華為已經有了很系統的計劃（研發計劃、市場計劃、生産計劃、采購計劃與一體的模式）管控體系（這個計劃管控體系我們後面的章節會詳細介紹），一線需要提前将需要的産品數量提前報回公司做相關物料的安排（總部會根據一線的預測每個月做向前滾動18個月的各種物料需求計劃的下達），而對于這種未完全釋出的新産品，物料的提前采購按照流程來說是非常嚴謹的（因為産品不穩定，采購的物料會有報廢的風險）。

一線經過幾個月的投标拼殺，搶回了訂單，消息傳到後端，大家是喜憂參半，按照研發與供應流程，這個項目把能“犯”的錯全部都犯了，一線提前給客戶承諾了還在研發末期的不成熟産品，訂單拿到了，要不要以客戶為中心還是遵守内部流程的規範，答案是非常明顯的。内部流程的問題的問題通過工作聯絡單來解決，一線願意承擔此需求實作的所有後果。華為當時内部有“工作聯絡單”這個模式，凡是違反公司正常流程的需求都通過這個方式來變通，這也算是在流程規範體系的灰階管理吧。這個世紀搬遷項目是公司當時絕對排名靠前的戰略項目，整個項目供應保障的工作聯絡單等級相當高，流程的問題也就自然解決了。

流程的問題雖然解決了，但是實際産品的研發進度與批量生産還是巨大的難關，就算采購拼盡全力把物料弄回來了，整個産品要成套供應還是離不開完整的工藝和産品性能的穩定。公司緊急成立了進階别的保障小組，圍繞着以客戶為中心就開始高速運作了，這個項目讓很多研發、生産體系人員徹夜加班，也讓一線項目人員在客戶面前不斷斡旋，高層上司更是常常在深夜與拉美那邊進行協調和商議，雖然過程中難免會互相埋怨一下，但是大家目标一緻，就是要完成這個看似不可能的任務，為華為無線産品進入拉美市場打赢這關鍵的一役，為搶傳遞時間，光是運輸周期和運輸方式都不斷優化，最後，項目如期簽約和傳遞，看似不可能的任務經過大家幾個月的奮戰就這樣完成了。我那時候剛加入華為不久，有幸參與此項目，在整個過程中被深深震撼了，這是什麼樣的一個團隊，開足馬力像瘋了一樣，現實版的讓我體會到了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的真正含義。

“以客戶為中心”這裡面有很重要内部管理的要點，值得企業去思考和優化：1、以客戶為中心不是單純銷售部門的事情，我們是否有機制來保障各個體系能通力協作，互相了解，及時補位，以客戶為中心應該是一個系統化、全流程的運作；

2、以“客戶為中心”不單純是口号上的呼應，這還需要公司在相關資源上的持續投入和保障，靠單個部門或者人員的辛苦是不能有全局性的勝利的；

3、以“客戶為中心”強調獎懲對等，既要重獎有功之臣，也不能忘記鋪路之人；

4、以“客戶為中心”也要注意不能随意去破壞制度與流程的權威，在某些階段用“灰階”的視角來看待二者之間的平衡；

5、以客戶為中心，看重結果，看重功勞，如果隻有過程和苦勞，那是沒有價值的；

以客戶為中心既是感性的，也是理性的；既要有過程，更要有結果；公司發展初期要尊重客戶，就算是做到行業第一了更要敬畏客戶。以客戶中心要不斷複盤和有危機意識，華為曾以“馬電事件”（馬來西亞電信曾直接發郵件給華為公司高層投訴華為的服務保障）在内部複盤，高研班的研讨中永遠都會有此項案例的專題，以客戶為中心，意識比方法更重要，特别是不能隻做到高層或者客戶經理以客戶為中心，全員都需要緊繃以客戶為中心的意識。

以客戶為中心除了内部管理提升和機制建設以外，外部對接客戶的方式方法也很重要：1、多接觸客戶，特别是在公司做管理決策的人員，少些追求“形式感”、“排場”的大會、務虛會，多些坐下來和客戶一起讨論解決實際問題的小會、辦公會，多去客戶的營業現場了解客戶的痛點；2、不要以為客戶比我們“笨”，不要跟客戶去玩概念，少些高大上的“趨勢”、“願景”、“新概念”，多些場景化的實踐經驗教訓的總結和案例，客戶知道了Why和What後，重心要回到回答How；3、注意自己保持冷靜和客觀，少些封閉和慣性，多些開放和改變，少些新産品/新解決方案炒作期就上市的頭腦發熱，少些“上司者”、“無人區”的盲目樂觀，多些深入學習、獨立思考和對不确定性的謹慎和敬畏，多些對對手的深入分析；

以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥：奮鬥者是一種個人選擇

2008年，任正非正式提出了“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”的黑核心價值觀。而在2010年，華為被媒體推到了風口浪尖，各大媒體紛紛聚焦在華為内部推行的要求員工簽署“奮鬥者協定”這一熱點事件上，有些媒體的标題盡用“令人發指”來形容奮鬥者協定裡面的一些内容，很多人事關系方面的專家也紛紛站出來指責華為在挑戰勞動法。

外部很熱鬧，華為内部很平靜。我記得當時是組織大家分批次寫的，之前各個部門應該是開過相關會議。儀式感也有，首先要申請成為奮鬥者，我的申請稿當時是手寫的，洋洋灑灑的寫了很長，後來又被告知要有統一的開頭語，最後按照要求重寫了一篇，那個時候我剛從海外回來，雖然對于“所謂的放棄年休假、陪産假和非指令性加班”是有一點擔心的，但是本着相信公司不會讓雷鋒吃虧的這個氛圍，我簽署的時候沒有絲毫猶豫，後來事實也證明了，年假和陪産假沒有受到影響（華為每個月的最後一個周六是要上班的，一年有12天，在年末的時候可以轉成第二年的年假，也可以申請換成雙倍的加班工資），在申請書中“自願放棄”這樣的字眼就是思想上的一次整風，除非真是有項目需要，沒有聽說我們哪個同僚陪産假被強制取消的，至于說非指令性加班，其實華為内部有加班的文化，大家習慣了，也就不覺得這個有特别大的問題。

那個時候，我們不怎麼關注外界說華為是在侵害勞動者權益，我們反而擔心公司如果不準許我們的申請怎麼辦？用現在的話來形容就是“貧窮限制了我們的想象”，勞動仲裁機構是不會給我們發股票，發獎金的。

華為内部對于奮鬥的定義：“什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥“。

在華為提倡和強調思想上的艱苦奮鬥。思想上的艱苦奮鬥是勤于動腦，身體上的艱苦奮鬥隻是手腳勤快。動腦筋多去思考客戶怎麼突破，産品技術怎麼領先，對于客戶沒有價值，加班加點反而是增加了公司的行政成本。一時的奮鬥容易做到，長期艱苦奮鬥就是一種心性的修煉了。華為的研發提倡“闆凳要做十年冷”就是這個道理，我經曆過兩次海外外派，也是公司業務需要，在華為服從公司崗位調動是踐行長期艱苦奮鬥最好的例證。那些艱苦的區域諸如尼日爾、馬裡、查德等國，也有客戶需要去對接；一聲令下，2000華為研發人員就可以放下溫暖的小家奔赴一線轉崗成為銷售體系的人員去重新找回對公司的新的個人價值；尼泊爾地震，日本海嘯，武漢疫情，到處都有華為人維護客戶裝置的身影；高到喜馬拉雅，遠到冰雪覆寫的南極大陸，隻要有客戶需要通信建設，你就能找到華為人的身影。華為人不知道害怕嗎，他們也是普通人，是什麼讓他們如此敬業，其根源都是華為的以“奮鬥者為本”的企業文化。在這裡要特别強調這個“本”字。人的本性總是趨利避害的，以奮鬥者為本就意味着公司激勵的一個明确導向和資源保障。

吃好喝好才有戰鬥力—越是艱苦的地區，小環境反而越好

我海外常駐的第一站是埃及，那個時候海外的員工食堂還未實作“共産主義”，什麼意思呢，就是每次去食堂吃飯時需要自己掏錢的，雖然我們的海外補助部分裡面是有餐補的，出國常駐誰不是想多存兩個錢，去食堂吃還是有點小貴的，是以那時候大家紛紛自由組合，下班之後去超市購物後搭夥做飯。

公司從2008年初開始，全球正式推行食堂免費供應機制，而且保質保量，當地的海鮮、羊肉、水果、果汁、國内美食，用一切可能的條件保障海外員工的後勤生活，再也沒有人去超市買東西做飯了，宿舍的廚房被徹底抛棄了，反而辦公室加班的身影多了起來。在總部的加班人員也可以去食堂免費領取宵夜，加班太晚還有專車接送回家，也可以住在公司自己的酒店。

華為的員工都有完整的商業險，最高賠付可以到百萬左右，在海外有各種補助，我07年駐外補助是每月稅後9000（離家補助），另外根據國家的情況，還有艱苦補助（從0到50美金一天不等），有戰争的國家會有戰争補助（差不多從70美金到300美金不等吧），随軍家屬都可以獲得每天15美金/人的補助，大家那個時候笑稱，每天睡着都在掙錢，在海外除了個人旅遊，公司基本承包了一切員工的後顧之憂，每周末還有班車固定往返于超市、宿舍之間，在海外的員工每天就是三點一線的生活，宿舍-辦公室-食堂這樣的節奏，同吃同住同勞動，培養出了深厚的革命友誼。升職、加薪、配股權向艱苦區域和作戰部隊傾斜

同等銷售絕對值下，伊拉克就是比其他國家的年終獎金系數高，海外升職與配股機會多于國内，當年叙利亞内内亂期間還堅持在一線堅守的有功之臣直接連升三級等等，以奮鬥者為本就是突出貢獻和價值，這方面案例很多就不一一列舉。企業在學習華為奮鬥者機制的時候要注意以下幾點：

1、激勵與福利保障體系量力而行。華為一直有嚴謹的财務預算體系，所有給員工的福利保障和物質回報都是來源于項目利潤，雖然通信在前些年屬于高利潤行業，但是也有嚴謹的薪酬福利的設計邏輯和行業特色，在這點對标學習過程中要結合行業情況和自己公司的盈利水準來具體考慮，做公司不是做福利機構；

2、核心員工和核心崗位一定要舍得投入，情懷不能當飯吃，提倡什麼就要讓員工切實能夠感受到。有些公司隻強調奮鬥，不給予及時的激勵，這種隻讓馬兒跑，不給馬吃草的狀況是不可能持久的；

3、企業在開啟奮鬥者識别模式的時候，一定要注意員工是否高度認同公司。華為内部簽署奮鬥者協定比較順暢是因為績效考核體系、福利保障激勵體系、員工敬業度與對企業的認同度各個方面都非常成熟，不适合中小企業完全照搬；4、學習華為“奮鬥者為本”關鍵在于企業要接受員工是多樣性存在的這一客觀事實。一個公司有管理層，有專家層，也有很多職員層，在管理上不能搞一刀切，應該給員工選擇的機會，朝九晚五隻要工作品質可以保證也是允許的，你奮鬥加班拿獎金也是應得的。在華為你不願意外派出國，那你就放棄以後漲薪升職的機會就好，把本職工作做好，也是一種價值和貢獻。5、企業經營不佳的情況下，企業核心高層首先要去反思經營和産品政策，如果把希望寄托于基層員工的“忘我奮鬥”，這可能會成為壓垮企業的最後一根“稻草”。

堅持自我批判

稻盛和夫的核心經營哲學中有一項内容是“要每天檢討”，檢討的标準非常高，包含了很多“利他”的細節要求，比如“有沒有讓人不愉快”，“有沒有自私的言行”，“有沒有卑怯的舉止”等等，這樣的檢討是心性的一種修煉，已經上升到了“作為人，何為正确”這個宏大的世界觀，而華為的自我批判從形式和内涵上與之對比還是有很大差別的。

華為的自我批判有着長期的曆史傳統，是華為内部管理上非常重要的糾偏機制。二十年前華為就明确提出“我們開展自我批判的目的，不是要大家去專心緻志地修身養性，或是大搞靈魂深處的革命，而是要求大家不斷地去尋找外在的更廣闊的服務對象，或是更有意義的奮鬥目标。因為你的内心世界多麼高尚，你個人修煉的境界多麼超脫，别人是無法看見的，當然更是無法衡量和考核的。我們唯一能夠看得見的是你在外部環境中所表現出來的态度和行為，是否有利于公司建立一個合理的運作秩序與規律；是否有利于去除一切不能使先進文化推進的障礙；是否有利于公司整體核心競争力的提升。

從上面不同企業對于“自我批判“的了解，可以看出華為自我批判的出發點是從公司營運和實際效率提升的角度出發，要求所有華為人從思想意識、行為舉止、組織效率的層面去做反思和改進，這才是學習華為”自我批判“最核心的邏輯。自我批判是華為業務不斷取得突破的緻勝法寶，而這種業務成功的經驗又成為企業文化建設的核心機制，反過來又不斷影響新時期業務的發展和思考，像這樣長在業務上的企業文化才可能有較為持久的生命力，也是外部企業可以直接參考學習華為的最重要的部分。

華為自我批判的“形“”神“統一：華為經過多年的運作，在内部形成了形式豐富，并且卓有成效的各種自我批判的固化形式和豐富産出。

華為曆史上著名的“市場部大辭職“事件，可謂壯士斷腕的一個壯舉，因為一個重要項目的投标失利，市場部上上下下經曆了一個月左右的整訓活動後，在市場部集體遞交辭呈的報告中達到了整訓的高潮。活動開始前，所有市場部任職幹部、從市場總裁到各辦事處主任無一例外，都向公司送出兩份報告，一份是職報告，主要檢讨95年的工作，提出下一年的工作計劃，另一份是辭去正職的報告。兩份報告中，公司根據個人的實際表現、發展潛力及公司市場發展需要，準許其中一份。這是一次對于業務體系從上到下的”整風“活動，老員工每每講到這個故事的時候往往都飽含熱淚，這就是用于自我批判的形神統一。

在2000年的時候，華為公司專門做了一次“市場部集體大辭職四周年頒獎典禮，任總做了“鳳凰展翅，再創輝煌“為主題的重要講話，肯定了四年前市場部大辭職帶來的積極效應。這也是在在時間和事件上自我批判的閉環管理。

我們可以看看很多公司做的自我批判的形式，不痛不癢的自我檢讨幾句，也沒有以後具體怎麼改進的行動計劃，也沒有一個持續的評估，最後上司總結發個言就結束了，下次該犯錯還是繼續犯，這其中的差距何其大也。

如果說上面的故事發生在90年代，好像距離現在甚是遙遠，那麼2013年的零起飛獎正是印證了華為優秀基因的傳承性。

在2013年的市場大會上，有一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。未達到2012年的市場目标的高管團隊（2012年也是華為曆史上少有的未完成既定年度目标的年份），在現場踐行“不達底線目标，團隊負責人零獎金”的承諾。當時涉及到了華為兩大新業務闆塊：終端和企業網的衆多核心管理團隊，其中就有大家現在比較熟悉的華為手機當家人餘承東，知恥而後勇是華為進階幹部一貫的作風，餘總當年在業績承諾上放了一顆衛星，但是他用了不到5年的時間就完成了華為手機的華麗轉生，這就是華為自我批判效應的完整閉環。

在華為有很多形“神“兼備的自我批判形式，最近較為有名的一次就是華為人力資源2.0研讨中對于任總個人的批判，根據後來釋出的詳細内容來看，這個是經過詳細讨論之後非常客觀性的”批判“，任總以一個非常開放和包容的态度接受公司的組織建議，這也是華為自我批判能夠運作長遠的非常重要的保障，任總經常會在各種内部總結和講話上毫不隐諱的做自己關于業務布局的深刻檢讨，這是從上而下的一種文化傳承。

華為内部還有心聲社群，民主生活會，管理幹部自律宣言、管理優化報等很多種形式多樣的自我批判的活動内容，反應在管理成果上就是通過自我批判形成了很多具備華為“特色“的管理提綱，比如說早期的華為十大内耗的研讨，華為幹部的八條要求，華為的十六條軍規等

那麼企業如何對标去學習呢，我認為需要做好以下幾點：

1、自我批判必須要達成形式與結果的高度統一：自我批評不僅僅是個人态度和意識層面的認知，更多的是通過實際行動來改善相應的結果。華為研發體系曾經做過“反幼稚“大會，也曾把研發的呆死料作為獎品發給相關人員反思産品研發邏輯，在這些形式的背後，緊跟着的就是後續相應的改進計劃以及目标設定，”知恥而後勇“并不是一句口号，而是合理科學的管理。自我批判在發現問題的同同時，也要有問題解決的閉環管理，華為内部“管理優化報”在這方面做的特别的好。

2、自我批判落地要有機制群組織的保障

很多公司的自我批判看起來更像是一個臨時的活動，缺乏穩定性和機制保障，更多的是停留在口頭表達上，自我批判是要有牽引與限制機制去保障落地的。我當時所在的華為部門，每個季度都有案例輸出的強制要求，案例是對于自己所做工作的複盤總結， 其實就是自我批判的一種表現形式；另外，華為的民主生活會在公司有着廣泛的應用，從召開的頻次、場地選擇、組織保障、會議議程、會後跟蹤都有着完整的組織要求和費用預算保障，民主生活會由HR業務規劃來策劃以及對于會上提出的問題做跟蹤閉環，其會議核心就是強制下屬當面批評上司并給出建議。

華為有自我批判委員會以及道德遵從委員會，其核心職責就是自我批判的制度建設、自我批判的活動的實施以及監督指導，華為的董事會常務委員會下面還設有戰略與規劃委員會，這個部門有一項特殊職能：藍軍機制，就是針對公司重大決策進行反方論證，目的是為了規避不可預知的風險。

華為的自我批判在組織保障方面還充分利用了内部輿論平台的優勢。《華為人》、《管理優化報》、心聲社群，很多高層的自我批判會直接在這些内刊上進行公示和發起更多的讨論，理越辯越明，很多大的一些制度在正式出台之前會在内部論壇征詢各個級層員工的讨論意見，心聲社群也盡可能做到内部透明和言論自由，比如2019年年底引發大家關注的内部發帖《研發兄弟門對不起，我盡力了》這樣的文章，總裁辦也給全員郵件轉發了這個文章并做了高度的評價。心聲社群就是羅馬廣場，大家可以充分表達不同意見，就是論事，基于事實和證據，不能臆想和猜想，也要注意保護被投訴人與公司業務無關的隐私。

3、上司以身作則是自我批判長期有效的重要保障

我之前在一家獨角獸公司任職時，我認為公司成長最快的階段就是老闆帶着我們做深刻自我批評的時期。每月我們公司都有高管例會，為保證會議過程中對于重要議題的決策保持共識，我們建立了核心決策層在正式會議之前先開小會的機制。這個小會的場合是非正式的，一般在晚上的某個小酒館，參會的核心決策層會針對目前公司經營和管理的問題，輪流當面給老闆提批評意見，喝酒，批評老闆是這個小會的核心流程，這其中還會指出老闆在公司大家面前一些不職業的做法，這個小會的效果很好，老闆很虛心地接受了大家的很多意見，小會的共識就會反應在第二天的管理例會上，公司高層在統一認識和消除隔閡的情況下，公司的發展創造了業内的奇迹。

自我批判應該是自上而下的，如果上司應付了事，你怎麼指望下面的人會認真反思并付諸實際的整改行動。自我批判的建設是一個系統工程，它不僅僅隻是心性的修煉，更多的是要依靠機制與制度進行牽引和限制，核心的目的都是為了及時糾偏進而保證業務與公司經營的穩步發展。

華為企業文化是一個多元素組成的集合，不能單純僅僅是去關注“堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”，更多的要去了解其中包含的業務邏輯和商業智慧，這才是華為文化的根基，而這部分才是值得大家去深入探讨的本源。