近年來，随着數字貨運的興起，大宗貨主産業物流的整合已從理論步入實踐。借助數字貨運平台，衆多貨主企業成功實作了從傳統企業物流向現代物流企業的轉型。
作為中國寶武旗下的第三方産業網際網路平台公司，歐冶雲商僅用3年時間，就成功實作了武鋼、馬鋼等17個鋼鐵基地的銷售物流整合。未來，他們還将逐漸打造安全、穩定、可靠的數字化物流網絡體系，進一步優化物流能效，促進數字經濟和實體經濟深度融合。
歐冶雲商作為典型的大宗貨主端到端供應鍊平台，在業務整合和建構數字貨運網絡的道路上，成功克服了哪些關鍵挑戰？他們又是如何深化數字貨運體系的建設？
這一期我們邀請到歐冶雲商的進階副總裁張維，老翟與這位鋼鐵老将一起，聊聊歐冶雲商在專業化整合與數字化運力網絡中的尋道之旅。
整合17個鋼鐵基地銷售物流的背後
翟學魂：歐冶成立的契機是什麼？
張維：傳統鋼鐵企業的營銷和管道一直是線下，使用者需要通過貿易商進行服務，由于存在資訊不對稱，過程中經常會發生風險事件，例如資金的風險、貨物的風險、欺詐的風險。而網際網路對中小使用者的直達能力和效率非常高，能很好地解決風險，同時獲客成本非常低，是以在整個鋼鐵行業的競争過程當中，誰先有了數字化的網際網路平台，可能對于市場的開拓，尤其對中小使用者的開拓會帶來非常大的助力。基于這些思考，寶武的上司就決定成立歐冶這樣的産業網際網路平台。
翟學魂：歐冶物流已經完成了接近20家大型鋼廠出廠物流的全面整合，您覺得歐冶物流做這個事情有什麼戰略意義？
張維：主要還是源于寶武這幾年的快速發展，這幾年作為行業整合的領先者，目前為止已經整合了17個鋼鐵基地。但整合不是目的，整合協同産生效益才是目的。
實作協同共享的關鍵就是打通斷點。原有的鋼廠都是圍繞着自身的業務發展，形成一個相對封閉的物流體系，幾十家鋼廠各幹各的，彼此之間很難協同。是以必須去做專業化的整合，把各個基地都專業化地整合到一個闆塊裡，統一标準，這才能形成協同效應。
翟學魂：整合後歐冶的物流體量怎麼樣？
張維：17個基地的出廠物流量超過1億噸，同時還有社會鋼廠的業務，現在整個出廠物流的承接量達到 1.2 - 1.3億噸，總體GMV量接近 5 億噸。
翟學魂：很多有色金屬、礦石、煤炭、水泥等行業的公司也在走平台化道路，歐冶已經成為一個上億噸的物流平台公司，過程中碰到了什麼困難？有哪些經驗分享？
張維：第一個困難是要解決管理意識和管理習慣的問題。整合物流體系能給不同的鋼廠創造什麼價值？整合帶來的變革怎麼解決？比如職責範圍的劃分，人員的變更。以及鋼廠發展水準不一導緻看問題的視角也不一樣。過去大家的觀念、意識都不統一，就要解決這個問題。
第二個問題就是管理模式，中國鋼鐵企業沒有一套标準管理，各家鋼廠的管理模式不一樣，上司機關不一樣，上司風格更不一樣，需要統一管理模式。第三個問題，整合怎麼展現價值。最初平台化并不會直接帶來效益，短期的價值創造難以展現，使得這樣的整合他們不認可。
翟學魂：現在歐冶把所有的貨物、資料、結算、人等要素整合在一個平台，已經具備了進一步向前走的優勢條件，過程中有哪些最佳實踐？
張維：第一，先立後破。先找到他的痛點，幫他解決問題，而不是一開始就求變。是以我們根據不同鋼廠的特點，充分進行需求的調用分析，再結合不同鋼廠的問題，從專業的角度給他提供解決方案，使得鋼廠逐漸了解、認同，到願意交給我們去做。是以不能是一個管控者、革命者的姿勢，必須是個專業服務商的姿勢。
第二，我們最終的目的還是要把整個物流的業務通過數字化上平台，未來它要協同效益的發展，一定是要形成标準化業務、标準化産品，求同存異，完成個性化和平台化的融合。既要感動上帝，又不能讓上帝感覺到他受了影響。我們相信用這種做法，未來鋼鐵物流可以實作完全的平台化、數字化、标準化和産品化。
第三，跟客戶共創未來，共創收益。
歐冶的數字運力網絡藍圖
翟學魂：您認為要讓大宗物流網絡更新、拿到效率紅利的關鍵手段是什麼？
張維：第一，要提升整個物流資産的營運效率。整合物流要素，通過對流向、數量、預測節點分析，提前安排物流方案，降低成本。物流資源效率的提升實際上就是對物流資源的掌控，這種掌控對數字化平台來講，它就是一個生态的建立或者生态夥伴的建立。
第二，提升人效。通過采用無人化，人力成本大幅降低，比如無人倉庫、無人航車、遠端智慧監管都可以減少大量人力。
第三，提升資金效率。資金效率的提升使得資金成本能夠大幅下降，這又是一個非常好的降低成本的手段。
翟學魂：歐冶的數字運力網絡，到底是什麼？
張維：我們希望通過系統性的改善，建立下一代大宗生産物流的标杆，從物流計劃向計劃物流的方向轉變，優化物流計劃和物流營運。是以要打造一個安全、穩定、可靠的數字化物流網絡體系，既廣泛連接配接上下遊，實作标準統一和協同效應；又直達終端客戶，給客戶創造價值。未來中國的物流我覺得它必定是一個大生态體系的系統。
翟學魂：有什麼核心抓手能夠使得歐冶的數字運力網絡持續發展？
張維：從貨源端和客戶的角度看，客戶關注的是随時可調用的資源，有需求了馬上就能來。是以我們要建立數字化的運力體系，讓客戶能看得見，感受得到運力體系的及時性、安全性和合理性。
從運力端看，要實作效率更高，運力就要結構性配置設定。數字化平台對物流形成标準化解決方案，融合鋼廠個性和平台标準，打破社會運力和長協運力的工作壁壘。我們希望未來的運力結構是10%自有運力+30%長協運力+50%社會活躍運力，通過調用社會運力，不僅能夠服務鋼鐵和相關産品的物流，甚至可以面向社會大宗串聯服務，實作運力不浪費，運能效率最大化。
翟學魂：創造新一代的物流網絡，會産生哪些價值？
張維：隻有具備數字運力網絡能力，才能去接其他社會上大宗的貨物，才能具備更大範圍的靈活整合能力，這種資源的共享協同對于效率的提升空間是巨大的，整體社會成本才能下降。
未來行業還會有很多變化，比如從運力結構看，未來面向所有大宗行業的社會活躍運力會越來越多，大宗由于裝載運輸方式的個性化，必然會帶來通用的車，以及裝載裝置行業的變化。因為大宗行業沒有标準箱，必須要有一種支援标準化、單元化的裝卸方式，它的效率才會有十倍以上的提高。這樣裝載裝置行業将能成為串聯車輛和使用者計劃之間的橋梁，生态的協同也會越來越清晰。
是以運力網絡建立之後，就有了進一步提高效率的空間。而且物流網絡的軟硬一體，可能多年後也會變成另一個以生産物流為核心的高效的物流網絡。
翟學魂：歐冶為什麼選擇G7易流作為公路運輸方面的戰略夥伴？
張維：第一，G7易流有強大的數字運力資源能力，連結了4萬多個物流承運商，在歐冶的遠景規劃中需要運力資源。我希望後續也還是要發揮G7易流在數字運力網絡上的優勢。
第二，中國的消費品物流目前全球領先，G7易流伴随中國消費品物流的變革創新成長，且發展到現在，有非常深厚的底蘊和實踐經驗。
第三，G7易流公司和創始人有行業底蘊。物流數字化變革過程中有很多彎路，我們隻有與具備充分經驗和積累的人進行合作，才能做出更實在的東西。大家都在探索過程當中，不但要有激情，要有想象力，更重要的是對這個行業的深刻認知。
翟學魂：您對與G7易流的合作有什麼要求和希望？
張維：在資源方面，希望發揮G7易流在數字運力貨運網絡的優勢，補強數字運力網絡上和線路優化的競争力，雙方一起建構鋼鐵大宗物流的數字運力網絡；
在科技領域方面，希望将物流技術應用到鋼鐵行業的物流場景中，真正發揮技術的價值作用，共同為客戶創造價值。