專訪萬可中國CEO：以靈活組織變革 驅動業務韌性增長

萬可中國CEO張彥達在接受《中歐商業評論》專訪時表示：“要成為最靈活的跨國公司，就需要在組織内部打造‘赢’的文化，提升組織的靈活性與創新能力，才能為業務戰略的落地提供強大的組織力支撐。”

1951年，萬可集團在德國明登成立，憑借獨創的彈簧連接配接技術，萬可不斷潛心研究、設計、制造創新型接線端子和連接配接器，引領了一個又一個行業變革。經過70多年的不懈努力，萬可已經成為全球最大的專業生産電氣連接配接器的公司之一。作為成為全球電氣連接配接行業和自動化行業的引領者，萬可的産品廣泛應用于能源、工廠、鐵路、樓宇、船舶、過程工業、汽車等領域。

1997年，萬可進入中國市場，并在天津武清成立了獨資子公司。在中國市場發展的這二十多年來，恰逢中國自動化市場發展的黃金期，萬可持續深耕中國市場，業務規模不斷擴大。其中，中國工廠和倉儲中心已經是除德國本土之外最大的産業園區，并成為萬可全球九大生産基地之一。

2024年，憑借在企業文化、人才培養、可持續領域的突出表現，萬可中國連續四年蟬聯“中國傑出雇主”。萬可中國CEO張彥達表示：“員工是企業戰略轉型和業務成功的核心要素，堅持以人為本，為員工打造持續成長和有歸屬感的職場環境，是萬可中國實作長期可持續增長的動力源泉。”

01深化本土戰略，打造全價值鍊生态體系

要想建造百年屹立不倒的高樓大廈，企業就必須時刻關注外部世界的變化，關注市場的風吹草動、瞬息萬變，不斷調整戰略戰術，才能打破殘酷的叢林法則，實作組織的基業長青。

對許多跨國公司來說，在中國開展業務會涉及新的挑戰和前所未有的複雜性。如何能夠快速預見并應對變化，形成對環境的預測和把控以及及時調整應變的靈活性，成為企業長期可持續發展的核心優勢。

作為一家擁有70多年曆史的德國家族企業，萬可深知，不确定的時代洪流席卷而來，沒有企業能獨善其身，也沒有企業能夠完全規避時代變革的巨大沖擊。

作為萬可中國第一任本土CEO，張彥達表示，在目前的市場環境和行業動态下，中國在全球經濟發展中發揮着至關重要的引擎作用，重塑和強化在中國市場的獨特競争優勢，是萬可集團持續引領行業發展的關鍵。

是以，張彥達帶領萬可中國厘清自身優劣，及時進行戰略和業務轉型，秉承“在中國，為中國”的理念，加大學土化投入，更快速、高效地滿足不斷變化的市場需求，更好地為中國客戶服務。

張彥達坦言，要真正實作“在中國，為中國”，就需要決策本地化，“我們需要在離客戶最近的地方快速決策，更需要與公司總部進行充分的溝通，才能得到更大的自主決策權”。

為了配合公司業務戰略的順利轉型，2024年，萬可中國還提出了全新的公司願景——“成為最靈活的跨國公司”。

張彥達認為，實作這個目标，需要打通三個關鍵點：第一，真正以中國客戶為中心，“如果中國客戶需要某個産品，那麼就在中國研發，在中國生産，在中國銷售，才能快速響應客戶的需求。”第二，加快推進研發、生産、供應、銷售和服務全價值鍊建設。“萬可中國要實作研産供銷服全産業鍊打通，不是基于某一點，而是每個環節都打通。”第三，實作産品的靈活快速疊代。“中國市場巨大，客戶需求多樣，萬可中國要緊抓客戶需求，對産品和服務進行靈活疊代，才能真正提升市場占有率和競争力。”

02打造“赢”的文化，提升組織靈活性

企業戰略轉型，必然伴随着新舊價值觀念的改變，以及制度結構、管理模式的更新轉變。戰略順利轉型，必然需要文化價值變革來支撐。

在張彥達看來，要成為最靈活的跨國公司，就需要在組織内部打造“赢”的文化，提升組織的靈活性與創新能力，才能為業務戰略的落地提供強大的組織力支撐。

“靈活代表主動求變，就必須願意自我改造、自我變革、自我轉型，擁抱變化。當市場、客戶需求、技術模式等要素都在發生變化時，組織如果不靈活，就隻能被淘汰。”

文化變革是一塊難啃的骨頭，打造靈活組織并非易事。文化價值觀具有堅固性和無形性，一種文化需要很長一段時間才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，這就是我們常忽略的文化價值觀的慣性。

張彥達坦言，“文化價值觀變革最大的挑戰在于要在組織内部形成共識，打破傳統的習慣和認知，尤其是大家習以為常的流程和習慣。”

傳統的認知根深蒂固，為了在組織内部打造“赢”的文化，張彥達在内部發起了一場價值觀的轉型與變革。“組織要成功進行變革，首先就是要選‘對’上司者，其次就是有統一的價值觀，最後還需要高效的執行。在變革過程中，上司者發揮至關重要的作用，必須躬身入局，成為文化變革的榜樣和引領者，才能消除員工對于變革恐懼，帶領組織順利實作價值觀的轉型。”

為此，萬可中國在内部不斷培養和塑造變革型的上司文化。張彥達認為，上司者首先要有變革管理的能力，如果上司者自己都不能夠了解和适應變化，那麼就很難帶領團隊和業務走向成功。其次，上司者要具有開放和學習的能力，外部環境複雜多變，上司者要能夠及時快速調整；第三，以身作則的能力，管理者不能成為官僚主義的代言，而是必須躬身入局，将自身的實踐經驗和開放學習的能力形成标杆，賦能業務和團隊。

“在打造變革型上司力的過程中，官僚主義是最大的‘攔路虎’。組織變革的失敗，最大的問題其實就是管理者的問題。很多管理者以傳統的經驗進行決策，甚至連基本功都廢掉了。”

張彥達表示，管理者要躬身入局，意味着要與自身的權力惰性相抗争，深入一線，以身作則，更重要的是要找到監督自己的“鏡子”，獲得回報及時調整，才能發揮榜樣的力量，激勵員工追随自己。

除了培養管理者的變革型上司力，為了讓員工對公司的“赢”的文化價值觀達成清晰的共識，張彥達還帶領團隊在組織内部發起了多輪“價值觀大讨論”活動，通過企業文化變革工作坊的形式，就核心價值、戰略引領、流程優化、高效團隊、激勵機制五個部分進行讨論，涉及高層、總監經理、部分管理層、一線銷售人員約250人。

通過自上而下的上司者引領，以及自下而上的員工大讨論，萬可中國的管理者與員工在内部形成了廣泛共識，員工更加積極地參與文化變革當中，從理念到行為踐行公司“靈活”的理念，進而為公司業務戰略的順利轉型提供有力的支撐。

03以人為本，打造更具包容性和吸引力的職場

公司對員工的堅定承諾也是萬可中國取得成功發展的主要動力之一。在萬可中國，組織與員工是一種雙向奔赴的關系。

張彥達表示，這一切得益于萬可中國堅持“以人為本”，打造多元包容的職場來激發員工的動力。“包容性意味着為每位員工營造一個安全、舒适、溫馨、吸引人的環境，使他們能夠充分發揮自身知識和經驗，提出更為真實、坦誠的觀點，更好地推動公司發展。”

作為全球連接配接技術和自動化技術領域的領軍者，萬可的成功離不開對于外部變化的靈活響應，秉持“以客戶為中心”的理念，以及對于人才的重視和長期投入，這些因素成為萬可長期可持續發展的重要根基。

面對數智化轉型的時代洪流，萬可中國将依靠自身硬體和軟體優勢、創新的物聯網解決方案，為客戶的數智化轉型提供有力支撐，并積極布局新能源儲能、智慧物流、半導體、智能照明等行業。在新本土化戰略的引領下，萬可中國通過打造靈活組織，賦能本土化創新和營銷服務，更加凸顯本土化的産品制造和技術研發創新的價值，進而不斷助力業務在不确定性的環境下韌性增長。

文章來源于《中歐商業評論》，作者彭海燕。