導語
定制家具行業普遍存在設計個性化與制造标準化的固有沖突，曾被認為是最難實作數字化的行業。那麼，索菲亞作為中國定制家具行業的龍頭企業，究竟是如何推進數字化轉型的？數字化轉型又給它帶來了哪些影響？
文 / 張玉利、田震
2003年，索菲亞家居股份有限公司（以下簡稱“索菲亞”）在廣州增城成立，2011年于A股上市。經曆近二十年的快速發展，索菲亞已成為中國定制家具行業的龍頭企業。2020年，索菲亞确立了“多品牌、全品類、全管道”的戰略布局，推出“索菲亞”“司米”“華鶴”“米蘭納”四大品牌組合，以定制衣櫃為拳頭産品，提供7大品類、8+1空間整體解決方案。2021年企業營收達104億元，實作百億目标攻關。
在全球數字化、智能化的趨勢下，索菲亞率先進行數字化更新，穩步推進與實施數字化戰略，運用數字化技術和現代化管理，解決了個性化定制和标準化生産的沖突，智能制造水準在全球定制家具行業遙遙領先，逐漸建構起數字化綜合能力，并形成以品牌力、産品力、管道力、數字化能力、供應鍊能力為一體的核心競争力，成為中國定制家具智能與科技引領者。定制家具因受制于重體驗、重場景、長鍊條的行業屬性，曾被認為是最難實作數字化的行業。那麼，索菲亞究竟是如何推進數字化轉型？數字化轉型又給它帶來哪些影響？
數字化轉型動因
環境不确定性
企業發展與外部環境的聯系愈加緊密，VUCA時代下外部環境的不确定性顯著提升，企業的經營活動受到諸多不确定性風險的影響。環境不确定性主要表現在技術不确定性和市場不确定性兩方面。技術不确定性是指技術變化的不可預測性，主要表現為技術的複雜性和新穎性。數字經濟時代，企業面臨的不确定性首先表現為數字技術的巨大革命，數字技術已成為驅動企業轉型的主要力量。以大資料、雲計算、人工智能為代表的新技術向定制家具行業不斷滲透，企業間競争展現在數字技術的應用和發展上，隻有基于數字技術才能實作大規模生産與個性化定制的有效結合。是以，新一代數字技術推動了索菲亞全面數字化轉型。
市場不确定性是指市場需求的不可預測性，主要展現在需求的動态性和複雜性。其一，2011年起中國家具市場從成品需求轉向定制化需求，随着90後、95後成為消費主力，一站式購物的全屋定制催生新消費主義崛起，消費需求、觀念和審美的變遷推動了行業數字化轉型浪潮。其二，2017年起地産行業高景氣發展漸進尾聲，地産行業的增速下行加劇了定制家具企業間競争，房地産公司、裝修公司等跨行業企業也紛紛進入定制家具市場，排名前十的頭部品牌市場佔有率僅占10%，市場競争困境以及2019年新冠疫情的沖擊進一步加快了索菲亞轉型變革的步伐。其三，國家政策導向節能環保、智能制造、綠色工廠，數字化發展已成為主流，索菲亞順應時代趨勢和戰略需求開展轉型。
管理者認知
數字化轉型很大程度上屬于一把手工程，需要管理者的認同和推動。管理者觸發對數字化本質、願景、路徑的認知、引領甚至親力親為參與轉型的整個過程。索菲亞的管理者明确意識到，定制家具行業存在“前端設計個性化、後端制造标準化”的特點，企業的規模化發展及品類拓展都十分考驗資訊化、數字化、智能制造水準，以及供應鍊能力。索菲亞總裁王兵講到：“行業普遍面臨着前後端數字流打通、柔性化制造能力提升、管道管理的幅度和難度增長三大挑戰。”是以，高層管理者帶領索菲亞主動求變，高度重視并積極制定轉型戰略，自上而下宣導并推動數字化轉型，鼓勵員工轉變認知和行為。2014 年，索菲亞從外部聘請一位擁有豐富IT經驗的技術專家擔任負責人，随後成立資訊與數字化中心（IDC），承擔業務創新的多元化職能，将數字化、智能化深度嵌入到研發、制造、營銷、服務等組織發展過程中，推動索菲亞實作數字化轉型。IDC負責人龐菲提到：“董事長和總經理非常堅定，對我們非常支援，權限也很大。IDC對業務部門的賦能，源于管理層從戰略上重視數字化，使得新零售業務的試點與推進都快于友商。”
是以，索菲亞的數字化轉型受數字化技術、個性化需求、管理者認知等因素共同影響，在環境不确定性的外部推力和管理者認知的内部拉力協同驅動下，索菲亞開啟了數字化轉型之路，建構數字經濟時代的新型競争優勢。
數字化轉型曆程
數字化轉型是指利用大資料、雲計算、人工智能以及物聯網等數字技術，賦能核心業務，改善客戶體驗，優化操作流程，創新商業模式的過程。索菲亞是中國定制家具行業數字化轉型的引領者，2007年便開始資訊化布局，上線ERP系統，采用“标準件+非标件”相結合的生産模式，在定制行業内率先打破了困局，緻力于規模效益與個性需求的平衡。2011年，索菲亞在行業中最早開啟數字化轉型，其數字化發展可劃分為初步探索、快速發展和全面推廣三個階段。
數字化轉型初步探索階段（2011～2014）：随着亞洲第一條柔性生産線運作，索菲亞開啟自動化與柔性生産時代。2013年轉為“大家居”戰略，随後成立資訊與數字化中心（IDC），負責企業數字化架構設計、資訊技術研發、資料處理以及組織和流程優化等工作。2014年營銷協同系統（X-Plan）上線，數字化實作終端客戶精細化管理。
數字化轉型快速發展階段（2015～2018）：2015年上線大資料分析平台，推進資訊與資料深度融合；設立廣州甯基智能系統有限公司，通過自動化和資訊化的深度融合，實作智能制造與倉儲，打造高效智慧工廠；注資廣州極點三維資訊科技有限公司，推進全流程智能化改造，提高個性化定制效率和準确率；IDC、甯基智能、極點三維組成了索菲亞數字化轉型的三駕馬車，而DIY Home設計軟體的研發和落地标志着實作了“前端設計與後端制造的一鍵式下單”的一體化發展。
數字化轉型全面推廣階段（2019～至今）：索菲亞參照工業 4.0 标準，率先研發了全流程數字化營運體系，打造了“1大平台+4大闆塊+10大系統”整體架構。通過大資料 BI 平台推動研發、營銷、制造、服務4大闆塊模式重構，智能設計系統（DIY Home）、制造執行系統（MES）等10大系統構成了高效運作的有機整體，為企業長期數字化發展保駕護航。圖1為索菲亞數字化轉型的标志性事件。
研發數字化
索菲亞充分利用數字技術賦能産品創新，通過大資料平台抓取使用者、競品和行業等各類資料，并進行精細篩選和深度解析，挖掘場景化需求，引導新産品設計和研發，促進産品與需求的高度比對。2017年，索菲亞上線了DIY Home設計軟體，将終端線上設計的行為資料進行收集、清洗、存儲與分析，通過對區域性需求的挖掘和季節性需求的預判，針對性地設計和調整産品，刺激了需求并提升了成單率。正如索菲亞IDC負責人龐菲所言：“人是資料的搬運工，篩選資料再利用，得出結論再應用，能夠有效挖掘決策點，降低試錯成本。”
索菲亞在産品開發上設有三大機制，數字化貫穿于産品企劃、設計、開發、上市等全過程。第一，産品決策委員會機制，成員由各事業部總經理組成，資訊與數字化中心總經理、極點三維總經理、甯基智能總經理等包括在内，從各角度保證做正确的投資。第二，産品經理制，運用大資料和人工智能賦能篩選與判斷衆多需求，通過資料綜合分析和智能模型輔助，預判市場需求并提出産品方案。第三，項目管理制，通過項目的縱向管理打破了中心牆與部門牆，聚合各部門專業人才統籌産品開發。索菲亞的研發數字化在産品開發流程上實作了人與數字技術的協同互動。
在數字化發展模式下，索菲亞打造了行業首家國家級CNAS認證的實驗室（索菲亞家居研究院的實驗室），始終緻力于提升産品品質和擴充産品品類，現已更新為整家定制，滿足消費多元化需求。通過大資料分析和預測，索菲亞識别到越來越多消費者具有産品環保需求，是以提前布局研發高環保性能産品。數字化技術為索菲亞的産品品質與環保性能提供了有力保障，通過自主研發的智能化數字系統――品質追溯系統，索菲亞從選材源頭入手，對産品品質與環保要求進行數字把控，2015年牽頭上遊供應商開始研發無醛添加工藝的康純闆，并于2016年正式推出，不斷引領闆材環保更新。
營銷數字化
随着流量由多元化向碎片化演變，客流結構和消費習慣的變革促使定制家具企業轉變擷取流量的邏輯與方式，過分倚重單一管道的營銷模式難以為繼，精細化管理的多元管道營銷體系已成為大勢所趨。是以，索菲亞在發展傳統零售、大宗業務和整裝管道之外，大力發展數字化營銷，整合多元化線上營銷方式以搶占流量，打造線上線下一體化的營銷閉環。
索菲亞于2011年，在天貓開出了第一家官方旗艦店。2013年，索菲亞正式成立新零售中心，包括線上引流團隊、線上服務轉化團隊、賦能終端轉化團隊等，通過大資料分析定位細分人群，精準投放廣告，擷取客戶資料并實作流量轉化。2014年，索菲亞首次參與天貓雙十一，一出師便告捷，往後多次霸榜雙十一全屋定制類目榜首。新零售中心後續在天貓、京東、抖音、微網誌、企業微信、百度、小紅書等網際網路平台進行廣泛布局，以開店和自建線上官方商城的方式，開設線上管道，為線下經銷商引流。索菲亞通過發展數字化營銷覆寫全域流量，整合社群營銷、直播裂變、網紅帶貨等多種營銷方式。比如，在微網誌、小紅書、抖音等平台針對性釋出裝修技巧、全屋定制攻略等内容，實作精準引流獲客；與社群 KOL展開合作，依托KOL在社群内的公信力，在多平台以博文軟廣+直播帶貨形式擴大品牌影響力。在營銷數字化過程中，數字技術發揮重要支撐作用，比如，利用人工智能（AI）在抖音官方賬号的評論中抓取有效資訊并精準推送營銷，同時AI會根據資料分析結果提供針對性的使用者設計方案。
新零售官方賬号全網關注量超3000萬，索菲亞線上引流客戶占比達27%，一線城市線上客戶占比超過45%，線上管道引流效果顯著，在行業中名列前茅。數字化營銷成功的關鍵在于索菲亞強大的品牌力和有效的戰略布局。一方面，索菲亞作為定制家具領先品牌擁有廣泛知名度，線上宣傳營銷進一步擴大了索菲亞品牌的輻射範圍；另一方面，針對不同客群、不同品牌索菲亞側重不同的平台布局，如針對網際網路輕時尚品牌米蘭納側重于布局拼多多和B站等年輕人聚集的平台。數字化營銷極大地提升了索菲亞的流量擷取能力、營銷轉化能力、客戶維護能力和資料分析能力。
除了發展新零售，索菲亞也借助數字技術推動傳統營銷轉型。IDC除了賦能各品牌事業部營運，另一重要任務是重構營銷業務，推動經銷商使用數字化工具進行市場營銷和客戶管理。具體而言，IDC通過搭建營銷協同系統積累了大量終端資料，帶動經銷商進行數字化學習，創新營銷業務的規則和流程。例如，原來經銷商大多采取等待客戶上門和關系營銷等方式，借助系統的資料分析，經銷商在市場判斷和産品服務等方面有了資料支援。根據資料分析結果，經銷商能夠精準定位到目标客戶并采取有效的營銷政策，優化了營銷資源的配置效率，提升了經銷商的成交率。
制造數字化
在生産制造上，索菲亞在行業内率先倡導并推行數字化、智能化的創新變革，制造中心的數字化是一個逐漸完善、疊代更新的過程，生産模式由“單個訂單逐一生産”轉變為“标準件+非标件”再進階為“全柔性化生産”。2011年上市之後，索菲亞制造中心上線MES系統，大大提高了開料、打孔、封邊、分揀、包裝等工序的效率，統一組織間的資料口徑并建設互聯技術，搭建包含設計、生産、運輸等全流程可查詢、可追溯的協同系統。
經過十多年的快速發展，索菲亞在中國東南西北中布局了八大制造基地，持續投入56億元開展數字化建設，已經形成了完善的貫穿前中背景的資訊平台，全面支撐并指導實體工廠的日常運作。索菲亞擁有行業内亞洲最先進的工業4.0工廠中的房間，最大範圍的貼近市場和消費者，産品傳遞周期短、準确率高、返修率低，為前端銷售提供了強大的供應保障，中背景處于行業領先水準。具體而言，通過虛拟系統資訊與實體現實世界的深度融合，索菲亞的智能化工廠從前端銷售的設計、報價、下單，再到後端生産的貼面、開料、封邊、打孔、分揀、包裝、入庫等，整個生産流程資料互聯，軟、硬體有機融合，全自動無縫貫穿，極大降低了失誤率并縮短了生産周期，實作高度靈活的個性化、數字化、大規模柔性生産。此外，智能內建系統（ERP）、智能倉儲系統（WMS）、智能物流系統（TMS）等有效銜接，提高了産品出貨準确率，解決了物流環節竄貨與漏貨等問題。2018 年以來，索菲亞工廠平均交期在 7~12 天左右，成功打破定制家具行業普遍面臨的産能瓶頸和傳遞時效。
數字化轉型使索菲亞制造中心發生根本性變革，以前産品打孔受制于專業師傅，封邊品質難以保證，這些難題在數字化發展中迎刃而解；以前使用Excel記錄經銷商的訂單資訊，受制于資料更新速度快、難以厘清，現在通過營銷協同系統，訂單資料從經銷商直接進入工廠訂單池，解決了資料時效和資料準确的問題。此外，智能計料系統（MCS）的成功應用能夠自主實作65%的訂單拆分，在銷量增加3倍的情況下，計料人數下降了80%，極大提升了人均效能，排産時間縮短50%，工廠中的房間流速提升62.7%。索菲亞的數字化生産基地平均效率比國外生産線高出125%，日均産量比普通生産線高出157%，機器人闆件分揀準确率高達100%，進一步降低了制造端營運成本，提升了市場競争力。
服務數字化
近幾年，索菲亞采取了一系列變革舉措推動服務數字化。在售前服務方面，索菲亞通過客戶畫像尋求差異化服務創新，利用大資料平台收集客戶資料并建構客戶資訊庫，基于資料分析形成客戶畫像，通過多元途徑提升客戶粘性，發現并創造新的服務機會與服務模式。同時，專業設計人員運用DIY Home軟體，連接配接公司設計系統大資料，更快地為不同地區、不同需求的消費者提供個性化設計的定制家具解決方案。DIY Home軟體能夠實作消費者自主設計、終端門店專業化設計、工廠端訂單資料自動化內建、工廠中的房間裝置端無縫銜接，是一個具有實時傳輸、設計報價等功能的前後端一體化數字平台，有效提升了索菲亞的客戶服務能力。
2020年，索菲亞推出全新服務“法式櫃管家”，将服務貫穿于售前、售中、售後各環節，目前消費者“非常滿意”和“滿意”占比高達99%。同時，索菲亞建立了“一客一群”體系，當顧客下單後，銷售人員、設計師、安裝師傅、售後維修人員等服務人員自動入群，客戶全家可以在群裡讨論方案，全流程的服務人員能更好地兼顧各方需求，共同解決問題。此外，“一客一群”設定了打通訂單資訊和安裝小程式等功能，客戶可以實時了解安裝進度和安裝效果，真正做到了資訊透明。
數字化轉型的效果
索菲亞的數字化轉型推動了研發、營銷、制造、服務等環節的模式重構，将數字化賦能到前端個性化訂單3D智能設計，中端數字化供應鍊和生态平台的打造，後端智能化生産等全業務領域，有效地實作了個性化定制與标準化生産的平衡。從整體營運模式來看，過去是先制造再銷售，而現在轉變為根據特定需求進行設計和制造。當設計師在消費者家中測量好資料、與消費者确認好定制方案後，尺寸就會精準地與就近工廠同步，生産線和供應鍊迅速反應，并通過大資料比對回報到消費者端，消費者可實時檢視生産進度，整個流程全自動銜接，最終實作高效傳遞和安裝。
索菲亞在轉型初期以增長為導向，實作了降本增效提質，轉型後期更側重企業可持續發展。數字化轉型對索菲亞的影響展現在個體層面、組織層面和生态層面的新增和轉型。
個體層面：傳統勞工轉型為數字工匠
數字化轉型推動了員工數字化能力的培育和更新。索菲亞的數字化轉型導緻工作性質和崗位數量發生變化，傳統崗位被自動化、智能化的數字技術和數字裝置大量替代，原有生産勞工、财務人員等大幅減少，在此過程中不願擁抱數字化發展的員工将面臨淘汰。數字化轉型推動了員工認知和行為的轉變，願意擁抱新技術的員工通過教育訓練逐漸提升數字化能力，傳統勞工轉變為數字工匠，合理運用數字裝置和資料資源實作人機協同，提升決策效果和營運效率，為企業創造更高價值。索菲亞數字化、智能化發展也吸引了更多高知年輕人和數字化人才加入，員工數字化能力的相對水準，以及與組織數字化能力的比對程度，決定了企業整體的數字化能力，是推動數字化發展的核心基礎。
組織結構變革：新增數字化部門，垂直架構轉型為扁平架構
索菲亞在數字化轉型中實作了組織結構變革。一方面，索菲亞于2014年新設立資訊與數字化中心（IDC），IDC包括營運系統部、IT項目管理部等部門，各司其職分别對接不同的職能部門，負責不同的業務闆塊，如IT項目管理部主要負責集團資訊化項目管理。IDC負責人龐菲提到：“當時給IDC賦予了新的使命和價值，我們必須要用資料資訊與智能制造技術推動索菲亞集團數字化轉型。”作為促進索菲亞數字化轉型的發動機，IDC與其他職能中心既相對獨立又緊密關聯，貫穿于研發、制造、營銷等各個闆塊，賦能集團數字化發展。IDC 的成立對組織結構産生很大影響，新零售中心徐科表示，“沒有IDC就沒有新零售”，數字化轉型促進全新業務部門的建立和發展。
另一方面，為有效推進和實施數字化發展規劃，索菲亞進行了組織架構扁平化改革，實行事業部管理機制，形成了索菲亞零售事業部、司米事業部、華鶴事業部、米蘭納事業部、工程事業部、直營整裝事業部共六大事業部（見圖2），其他職能中心以矩陣架構賦能六大事業部。過去的組織模式具有鮮明的層級架構，不同部門之間職能分工明确且互不參與工作。與以往垂直架構相比，組織結構變革有效激發了團隊活力，提高了資源利用水準與内部協同效率。正如研究院産品管理部負責人謝恒所言：“以前企業很大的一個問題是部門牆，究竟怎樣打破，組織架構變革後實作了跨部門協同。”比如，在數字化轉型前，IT與業務之間相對割裂，IT人員被動等待各事業部的業務需求，随着索菲亞“多品牌、全品類、全管道”戰略的推進，被動模式的諸多問題暴露明顯。是以，索菲亞在數字化轉型中提出ITBP，指定IT人員深入業務部門，參與業務會議跟蹤了解，将IT的前沿意識與業務的應用能力高效結合，在業務出現痛點前有效規避，并回報到IT部門将共性經驗總結推廣到其他事業部，索菲亞的數字化發展為跨部門的團隊協作帶來便利性。
公司創業拓展：孵化數字化企業
數字化轉型催生了新的公司創業浪潮，領軍企業不斷嘗試在組織邊界内外推動各種形式的公司創業活動。企業基于戰略發展需求，通過内部孵化、風險投資或股權聯盟等手段，運用數字技術提供創造性的解決方案或設計模式，識别新機會以開辟新市場，推出不同于已有産品或服務的全新組合，進而形成全新的業務部門或戰略單元。
索菲亞在數字化發展中識别到中端市場的創業機會并迅速布局，數字化有效縮短了創業項目的疊代和試驗周期，從提出想法到獨立營運僅5個月。2021年3月，索菲亞孵化出網際網路輕時尚品牌米蘭納，瞄準大衆市場的發展機遇，聚焦年輕消費人群，主打網際網路營銷模式，為消費者提供高質價比的定制家具産品，完善集團品牌高中低各級市場的多品牌矩陣。米蘭納依托索菲亞定制化經驗和數字化優勢，共享索菲亞的數字化能力和供應鍊實力，有效保證了生産供應和産品品質。
米蘭納作為數字化發展中誕生的網際網路輕時尚品牌，建構了全新的商業模式。第一，與集團已有高端産品不同，米蘭納立足“有品定制、美好價格”，推出極緻質價比的全新産品組合，符合當代年輕消費者的需求，價格面向大衆市場，産品主流價格帶為1000元以下。第二，米蘭納從成立之初便采用數字化新零售模式，通過網際網路傳播更高效地輻射全國，提升品牌知名度和影響力，線上精準傳導的立體引流模式産生超額效益，大大降低了營運成本。傳統重資産模式是進入各大賣場廣泛布店，成本高且流量分散。米蘭納隻設定少量門店友善使用者參觀，新零售的輕資産路線能夠實作品效合一，在産品具有競争力的前提下，隻要使用者資訊觸達便很容易成交。
在差異化定位和數字化經營下，米蘭納發展勢如破竹，在成立當年就實作營收破億元，未來緻力于打造國民級整家定制家具品牌，為索菲亞實作第二增長曲線貢獻力量。數字化時代加速創新的必要性推動索菲亞更加積極地開展創業活動，同時由公司創業帶來的新市場開拓、新産品研發、新模式開發等反哺索菲亞，為持續推動數字化轉型提供支援。
生态層面：初步建構生态系統
數字化轉型能夠推動企業建構生态系統并實作價值共創。數字經濟時代，價值創造方式轉變主要展現在價值主體多元化和價值網絡延伸化。索菲亞借助數字化優勢，緻力于建構整家定制生态系統。從合作模式來看，以往集中在上下遊企業之間的合作轉變為生态參與企業之間的合作，利用數字技術廣泛擷取互補性資源，實作企業間協同式和依附式更新，促進生态系統的形成和發展。索菲亞借助數字化優勢，緻力于建構整家定制生态系統。
第一，聯合頭部整裝、家裝企業，強強合作互相賦能，實作“1+1>2”的效果。索菲亞于2019年新推出整裝管道戰略，在全國範圍内與規模較大、口碑較好的優質家裝公司開展合作。索菲亞負責産品設計、生産、營銷等支援，家裝公司負責落地施工。同時強化整裝管道經銷商賦能，推動經銷商與當地整裝、家裝公司及設計工作室開展合作。強強聯合将獲客入口整體前置，有助于在新的市場環境下拓展客流，縮短管道鍊條，擴大市場佔有率，提升營運效率，實作優勢互補。2021年，索菲亞直簽裝企疊加經銷商合作裝企的營業收入達5.29億元，同比2020年實作幾何級增長，未來整裝、家裝管道将成為索菲亞新的增長點。
第二，攜手領軍品牌，打造高品質産品組合。索菲亞與各細分品類的領軍品牌進行互相背書，達成強強聯合，打造高品質的整家定制生态系統。主要合作品牌包括海爾、舒達、美的、海信、海蒂詩、松下家電、喜臨門、敏華、卡薩帝、三翼鳥等，通過大牌配大牌的品牌聯合方式，共同做大資源池，為消費者提供“品質保證+高成本效益”的一體化家居産品，實作家具與家電的配套更新，延伸了索菲亞的價值網絡。正如海爾智家副總裁徐萌所言，“消費更新疊加後疫情時代，人們的想法回歸樸素，好産品依舊是本質。加上Z世代人群生活忙、樂享受，希望家的全場景一站到位，一次就好。”品牌合作基于客戶需求，進一步打通了家的全場景營銷，各自發揮所長放大使用者價值，在家場景下共融共創共享。未來索菲亞将與領軍品牌在品牌互建、生态融合、産品定向研發、門店聯合銷售等次元互相賦能，建構高品質整家生态。
第三，開展廣泛合作，促進生态發展。一方面，在終端銷售過程中，索菲亞積極與婚慶公司、汽車公司等建立異業合作，通過置換客戶資源挖掘客戶的潛在需求。具體而言，中高端婚慶公司的客戶可能存在新房裝修需求，寶馬、奔馳等汽車公司的客戶定位與索菲亞一緻，同樣存在潛在消費可能性，通過跨領域但相關聯的異業合作有助于積蓄和發展潛在客戶資源。另一方面，索菲亞緻力于吸引和連接配接更多生态參與者，內建各方優勢創造增量價值。目前，索菲亞在全國範圍内與地産、酒店、學校、醫院、企事業機關等開展合作，承接各類工程項目定制業務。索菲亞憑借強大的柔性化制造和全屋設計能力，多領域、多行業的業務戰略高速發展，持續優化合作模式，2021年各類工程項目定制業務收入達16.04 億元，同比增長6.64%。
第四，協同經銷商深度互動，全方位共創共享。索菲亞與全國各地經銷商形成命運共同體，開展廣泛互動與合作。比如，在産品創新上，索菲亞利用經銷商提供的消費者偏好資料和資訊，提前布局并研發以健康環保為主打賣點的康純闆。在服務創新上，經銷商通過索菲亞提供的資料分析支援，持續優化引客路線和話術設計，在提升産品展示完整性的同時降低了客戶的推銷反感，設計師利用索菲亞的3D設計軟體，将前端設計資料與後端生産環節聯通，提升了服務便利性。在營銷創新上，索菲亞在經銷商網絡内搭建了營銷協同系統，通過開放資料接口促進營銷技巧等隐性知識在經銷商之間傳遞。
此外，索菲亞的定制生态系統還包括客戶、供應商等參與主體。索菲亞積極發揮客戶的能動性，讓客戶成為合夥人，促進客戶裂變、引流與轉化。客戶已成為索菲亞的私域流量池，越來越多的客戶主動把索菲亞推薦給身邊有家裝需求的朋友，索菲亞至少20%的業績來自老客戶的推薦。與戰略供應商建立長久合作，基于利益共享機制進行研發創新，共同研發出綠色環保的康純闆。數字化轉型不僅提升了生産效率，更提升了資訊效率、轉化效率，未來生态系統還将引入更多參與主體，通過資源共享與價值共創，形成互相依賴、松散耦合的生态關系。
結語
在高度不确定的外部環境中，數字化技術、個性化需求成為推動企業數字化轉型的重要動力，企業内部則表現為管理者認知的轉變。本文發現環境不确定性和管理者認知有效組合，協同驅動索菲亞開展數字化轉型。索菲亞的數字化轉型經曆了初步探索、快速發展和全面推廣三個階段，展現在研發數字化、營銷數字化、制造數字化和服務數字化四個方面，遵循業務流程化、流程系統化、系統數字化、資料資産化發展演進，從轉型初期以增長為目的的降本增效提質，到轉型後期追求可持續發展，索菲亞逐漸實作數字化與智能化的更新和進階。對索菲亞而言，數字化轉型并不是單純地将數字技術與生産相結合，而是利用數字化技術來更新産業價值鍊，以提高消費體驗、滿足客戶需求，兼顧個性化與标準化，進而創造更多價值。
數字化轉型的影響主要展現在個體、組織和生态三個層面。在個體層面，數字化轉型促使員工轉變認知和行為，培育并更新數字化能力，從傳統勞工轉型為數字化人才。在組織層面，一方面數字化轉型推動組織結構變革。企業新增了獨立的數字化中心賦能業務轉型，同時順應轉型建立了許多全新的配套部門，組織架構由垂直化轉變化扁平化，加強了部門間高效協作和資源協同。另一方面，數字化轉型促進公司創業拓展。企業通過轉型能夠更迅速、更精準地識别創業機會，有效開展公司創業活動，完善戰略布局以增強競争優勢。在生态層面，數字化轉型助力生态系統建構。企業通過廣泛聯結利益相關主體，在生态化發展中共創價值。索菲亞數字化轉型路徑如圖3所示。
索菲亞的數字化轉型并非是突變的過程，而是曆經多年的沉澱逐漸發展到今天的成績。作為中國定制家具行業轉型的領跑者，索菲亞的數字化轉型依然在路上。定制家具行業發展進入新階段後，企業間競争展現在生産端的自動化與智能化、銷售端的智能設計和移動營銷等各方面，未來在市場格局、競争環境的巨大變局之下，定制家具行業通過數字化轉型将發展到何種新階段，索菲亞又将如何借助數字化轉型打造新的核心能力，我們将拭目以待并持續關注。
關于作者 | 張玉利：南開大學商學院教授；
田震：南開大學商學院博士研究所學生。
責任編輯 | 高菁陽（[email protected]）
《清華管理評論》聯系方式
訂閱、廣告及商務合作
010-62788163