摘要：和府撈面如何應對規模擴張給組織架構及營運管理帶來的壓力？
與2023年下半年踩了企業發展的刹車不同，和府撈面創始人李學林對2024年的期待是提速。按照他的計劃，未來将向千店目标邁進。
2012年，李學林創辦和府撈面後，融資動作不斷。2016到2022年，和府撈面拿到了6輪融資，總金額超13億元人民币。2021年，和府撈面完成近8億元的E輪融資，也創下了國内連鎖面館行業的最高融資紀錄，據傳估值超過70億元。
但到了2022年，整個粉面賽道面臨融資困難、拓店不順、客流下降等問題。2023年，粉面賽道各個品牌都在想辦法“自救”，降價、加盟也成了衆多品牌的共同選擇。
2023年1月21日，李學林給全體員工發了賀歲信，其中提到要大家“做好全面迎接太陽照射的準備”。
不過，“太陽”并沒有那麼快升起。李學林發現自己的判斷是有問題的，“當時覺得2023年是一個快速複蘇的元年，實際上結構性的調整應該沒那麼快，是以我們下半年踩了一下刹車。”據了解，和府撈面并沒有開放加盟，瘋狂擴張，保守計劃2023年開200家店，最終也隻是比保守計劃稍微超額一點點。
在和府撈面成立初期，李學林曾當着所有員工的面，把變質産品親口吃掉，以此告誡全體員工：食品安全和産品品質大于一切。
江蘇如臯的和府撈面産業園内，不僅有近千平米的高标準“食安實驗室”，和府撈面的中央廚房也位于這裡。通過線上系統，可以實時監測生産工廠中的房間、門店等各個環節，并會在發現問題時及時回報報警。
實驗室前方是和府撈面的公司文化館。文化館門口陳放了一個大大的20000+的透明logo，這是李學林對和府制定的“終極目标”，同時也是為了激勵和府内部團隊。
放開聯營，加速擴張
過去十年裡，和府撈面在全國80餘座城市開了500多家直營門店，擴張速度并不算快。但這種狀态即将改變。
在接受采訪時，李學林表示，“和府撈面千店的目标有望在2024年年底或者是2025年上半年完成。”
之是以能夠擴張加速，是因為和府撈面正式開放了聯營政策。
一方面，加盟已成為越來越多面館品牌的選擇。如五爺拌面2018年1月開出首店後，5月即開放加盟；陳香貴于2020年3月開出首店，2023年11月開放加盟；張拉拉創立于2020年8月，2022年年底開放加盟……
另一方面，和府撈面早就在做開放聯營的準備。
2020年底，和府撈面D輪融資結束後，李學林就曾跟投資方華映資本管理合夥人王維玮等人聊過是否要開放聯營。他們就開放聯營的原因，以及配套供應鍊、管理營運方式等是否能支撐聯營的模式進行了探讨。
當時和府撈面僅有200多家門店，門店管理營運、産品供應體系等方面，沒有達到李學林的要求，這個話題就被暫時擱置了。
2022年，和府撈面也曾想過開放加盟，最終依然不了了之。
李學林表示，之是以一再放緩聯營的步伐，是因為他希望把整個體系做得更紮實，“無論是加盟還是聯營，對營運管控都是很大的挑戰，甚至比自營還要困難。如果品牌自營都做不好，不能盈利，那麼開放加盟就可能失控，也會被認為是‘割韭菜’。我們花了10年打造出了和府這個品牌，不會允許這種傷害品牌的事情發生。”
李學林認為，他希望跟聯營商站在統一戰線，“且不說他們掙錢和府才能跟着掙錢，每個聯營商背後也是無數個家庭，我們要對自己負責，更要對合作方負責。如果不能雙赢，那一定要讓别人先赢，這才是行業頭部企業和引領者應該有的胸襟和心态。”。
這無形中擡高了和府撈面對聯營商的要求。李學林認為聯營商除了資金、人脈實力外，最好在當地有商超便利等管道資源。“我們未來的合作可能不僅停留在門店拓展上，還會由點帶面，推廣城市代理，合作的業務也拓展到線上零售等全生态領域。”
随之而來的問題是，和府撈面如何應對規模擴張給組織架構及營運管理帶來的壓力？
在管理方面，李學林并不認同“人治”的理念，“坦白來講，通過調動人的主人翁精神或積極性來解決公司營運問題，這是一種非常傳統、原始的管理理念。依靠人的經驗做決策，這對管理者的要求非常高”。
和府撈面成立伊始，李學林就有意識地對營運體系進行打磨，疊代出一個非常龐大且複雜的公司管理系統。目前，整個系統的75%都是由和府撈面的技術團隊自行研發。該系統可以收集所有門店資料及操作軌迹，預測第二天的客流，幫助中背景備貨配貨等。
是以，前台大部分決策都是依賴于系統決定，而非某個人。在李學林看來，和府撈面内部打造的系統不僅可以降低人出錯的機率，還提高了前台的效率，能耗最大能降低40%，進而實作降本增效。
和府撈面上海分店的徐店長介紹，2015年剛加入和府撈面時，一個流程可能需要三個人，但經過訓練系統等一系列改革，現在一個人就能流動多個崗。
走出陰霾，自我造血
“很多人隻看企業虧損，我隻能說，和府現在還能走出來談未來，已經不容易了。”李學林說。
李學林表示，和府撈面之是以能度過這一艱難階段，一方面是有融資，另一方面是掌握了盈利能力，“賬上的錢比較多，現金流是健康的。”。
成為“幸存者”的李學林，也從一個眼睛裡完全揉不了沙子、雷厲風行的人，變得更寬容了，“也可以接受不完美或者缺陷了”。
作為投資人，王維玮表示他們也經常以朋友的身份勸說李學林，對待年輕化的高管和員工團隊，要更新交流管理的方式。
和府撈面産品副總裁秦義和感受到李學林管理方式的變化，“他的包容心更強了，對我們工作的了解程度也更高了。有問題出現時，他更多會對我們進行鼓勵、開導，讓我們不要繃得太緊。”
不過李學林調侃自己不太需要被鼓勵。“他們（投資人）老是鼓勵我，我直接拒絕。”他告訴投資人：“放心，和府‘死’不掉，這個行業也不會垮，有點困難很正常。”在李學林看來，自己有很強的自律性，不需要被鼓舞，“我是鼓勵别人的人。”
不過，李學林的松弛并不意味着徹底躺平，在疫情期間，和府撈面也做過很多嘗試。“和府撈面的供應鍊和中背景非常強，理論上對于店面來說是超配的，是以很早我們投資人、股東就建議他們嘗試不同場景、店型或品類，占住消費者的不同場景。”王維玮回憶。
“我們一直在摸索企業不同類型、模型，以及線上線下管道的第二增長曲線，不過每個品牌的成功可能受環境、時間等多種因素影響，是以未來我們還是希望找到能夠跟和府更多契合的點，再加以深化。”秦義和補充道。
王維玮等投資人也給到李學林一些拓建立議，如在投資金額有限的情況下，每種類型隻開一兩家店，多幾種嘗試，阿蘭家和一根拉面就在這過程中被篩選出來。
阿蘭家是和府撈面均價30元以下的子品牌，目前已經開設了50多家門店。李學林告訴記者，和府撈面拓寬了産品的價格帶，提高了30元以下産品的占比。“中高端和中端的品牌我們都有涉及，低（端）的我肯定不做，我覺着這種做着沒意思。”
“餐飲粉面市場是萬億級的大市場，品牌不一定都去下沉市場卷，隻要在現有的目标定位中占據一定的份額，就已經是非常大的市場了。”沙利文大中華區合夥人兼董事總經理張葛建說。
出海，尋找新的增長點
從和府撈面第一家門店開業起，張葛建及團隊就開始關注這個品牌。在他看來，和府撈面能跑出來，除了在供應鍊、數字化以及食品安全等方面做得不錯外，也正好趕上了行業風口。但更難得的是，品牌在風口下保持了冷靜。
在和府撈面進行E輪融資時，有投資機構給出了140億元的估值，但最終李學林選擇的是70億元估值的融資。在李學林看來，和府撈面之是以能夠活下來，主要依賴于他們過去對安全邊界極其小心。對于潛在風險，他們一直保留了足夠的應對方案。
“企業大了以後，我覺得創始人考慮的第一要素不是創新，而是企業是否足夠安全？足夠安全前面還要加一道保險，現金流是不是足夠安全？”李學林表示這是疫情三年和府撈面能夠扛下來的重要原因之一。
同時，李學林一直以來都堅信，盈利能力很重要，現金流就是企業的生命線。“現在很多年輕創業者可能不太明白這件事，總想創新，但實際上無論怎麼變化，商業的邏輯和本質沒有發生變化。該敬畏的事情我覺得還是要敬畏，比如合作方的利益、消費者的喜好，這些都是做企業必須要考慮的。”
2024年，在建構起聯營生态後，和府撈面的下一步計劃就是出海，據李學林透露，目前公司已經在跟東南亞地區談合作，等到東南亞模式驗證後，未來還會考慮開拓到澳洲、美國、歐洲等。
“我估計三年左右可能就會去歐洲和美國等地嘗試了，具體怎麼做我目前還沒想清楚，但進軍歐美等地可能是未來企業出海的大勢所趨。”李學林說。
不過，李學林也強調，做出海一定要穩紮穩打。“國内很多品牌對于出海有點盲目樂觀，甚至部分沒搞清楚自己能不能出海，或者出海到底如何。這種情況下最忌從衆心理。如果這麼大的中國市場都做不好，談出海就是異想天開。”