關于企業戰略概念的思考在管理咨詢工作當中遇到過有很多關于企業戰略方面的問題，也引發了我對企業戰略概念以及企業戰略實踐的一些思考。今天與大家讨論的主要是關于企業戰略概念方面的一些思考，也就是關于我所認為的企業戰略是什麼以及怎麼研究的問題。在此之前，首先需要确定我的文章的目标讀者是對企業戰略感興趣的研究者，無論您是企業的經營者還是企業戰略管理部門的負責人，或是管理咨詢公司中的同僚們，無論是對企業戰略研究有理論工作中的意義，還是對企業戰略研究有實踐工作中的意義，我都希望通過本文能夠為大家提供一點參考。 我對企業戰略概念的思考一直是在企業戰略基礎理論研究和企業管理咨詢實踐工作中尋找着定位和方向。在最初涉及企業戰略問題的思考中，我總是在那句老話“我們在哪裡、我們到哪裡去、我們怎麼去”中不斷摸索。在為企業做管理咨詢的過程中，每每談到企業戰略問題，大家似乎讨論總是約定俗成的開始讨論企業戰略目标的問題，也就是“我們到哪裡去”的問題。但是每到這個時候就會在戰略目标的認同上産生很多糾纏不清的情況。在我們咨詢過的客戶中，就有這樣的企業案例。我們在為一位企業客戶提供企業發展戰略咨詢的過程中，這家企業的管理者始終不能就我們提出的戰略咨詢方案提出決策性的意見。
尤其是在戰略目标這一問題上，客戶始終不能确定在戰略目标的方案設計中存在哪些問題，同時卻又不能下決心确認某一項戰略規劃方案。為什麼會這樣呢？也許需要我們從企業戰略的理論研究中尋找解答。 我們知道企業戰略管理理論界有兩種觀點，正常性戰略思想和自發性戰略思想。正常性戰略思想就是一些戰略研究專家定義研究企業戰略的方法是正常性方法，這些戰略研究專家認為企業戰略實質上就是直線式和理性的過程，就是從“現在我們在哪裡”開始到為企業未來制定新的戰略。正常性的企業戰略通常就是事先定義好目标并且在實施戰略之前确定好戰略的主要要素。簡單的說，正常性戰略思想就是以企業發展目标為中心定義企業戰略發展的其他要素，最重要的是要先确定“我們到哪裡去”，然後才是“我們在哪裡和我們怎麼去”的問題。在正常性戰略思想中，企業戰略分析、戰略制定和戰略實施是按次序聯系在一起的。這就要求先進行戰略分析，然後標明戰略，最後實施戰略，企業戰略都是事先規定好的。 自發性戰略思想是另外一些企業戰略研究專家定義企業戰略的方法——自發性方法，這些戰略研究專家認為企業戰略是要适合人們的需要，并随時間發展而逐漸形成的。它是發展的、遞增的以及持續的，是以不易被總結為一個再付諸于實施的計劃。
企業戰略的自發性觀點使得最終目标模糊不清，并且随着戰略的實施主要要素也在發生變化。也就是說，自發性戰略思想是以企業戰略定位為前提的企業戰略研究，首先定義了企業戰略定位然後再定義企業戰略發展的其他要素，更關注确定“我們在哪裡”，然後才是“我們到哪裡去和我們怎麼去”的問題。自發性戰略思想認為企業戰略分析、戰略制定和戰略實施是交織在一起的，由于需要不斷的進行戰略分析以确定戰略定位，是以很難将戰略分析和戰略制定、戰略實施截然分開，這就導緻戰略制定與戰略實施的界線難以劃清，他們之間是緊密聯系的，并且受彼此結果的影響。 在以往所接觸到的戰略思想和理論中，一直是正常性戰略思想比較占主導，但是持自發性戰略觀點的理論家們認為長期正常性戰略隻具有有限的價值。他們認為傳統的正常性戰略觀點通常把戰略家看做設計者或智者，生在智慧的基座上向他人傳授充滿智慧并可供實施的戰略。但是在現實社會中，更多的情況是戰略研究和決策的環境在不斷的變化，很難在不斷變化的環境中做出完全正确的戰略目标決策，而是應當不斷的定義當時的企業戰略定位，然後不斷的調整戰略目标和戰略規劃。 正常性戰略思想和自發性戰略思想的觀點差異正是我們前面談到的戰略目标問題的根源所在。
在企業管理咨詢的實踐中，表面上我們研究企業戰略時遇到的問題是企業戰略目标問題，也就是“我們到哪裡去”的問題，但是實際困擾我的卻是“我們在哪裡”這個問題。因為在研究企業發展戰略的時候，似乎都會在讨論“我們到哪裡去”的問題之前忽略了準确界定“我們在哪裡”的問題。由于企業的外部環境随時發生着變化，企業家内心的目标追求也不斷在被環境的變化所影響着，而且企業也是在不斷的發生着變化，是以企業的戰略定位也始終不能得到明确的界定，是以戰略目标也就難以得到準确的界定。正如我們前面案例中提到的客戶，由于他們的企業外部環境和内部情況一直在發生變化，是以客戶也很難準确的為自己企業确定當時的戰略定位，無論是行業定位還是發展階段定位，是以就一直存在企業發展戰略目标不明确的問題。隻有當我們為客戶提出幾項戰略定位假設情況下的戰略目标方案，才使得客戶相對明确了當時的企業戰略思考和企業發展戰略規劃。在企業外部環境變化激烈的情況下，為企業提供戰略規劃方案時，企業戰略定位的分析和明确是格外重要的。也就是說，在中國社會主義市場經濟不斷發展變化的今天，企業外部環境很難得到明确的界定的情況下，企業戰略的研究思想可能更加傾向于自發性戰略思想，而不是西方傳統的正常性戰略思想。
如果我們能夠在為客戶提供戰略管理研究咨詢的過程中，更多的使用自發性戰略思想去研究企業戰略，可能會收到更好的效果。 關于正常性戰略思想和自發性戰略思想企業戰略 意義，有另外一點也是需要注意的。曾經有一種說法，說西方人比較願意從目标角度考慮問題，先考慮想去哪裡，就是說西方人的企業戰略更加傾向于首先提出“我們到哪裡去”，然後再考慮其他戰略要素。而東方人似乎更加願意從條件角度考慮問題，就是先看看自己有什麼、能幹什麼，然後在思考想幹什麼。就是說東方人的企業戰略是更加傾向于首先确定“我們在哪裡”，然後再考慮其他戰略要素。這一點是與東西方的文化有很大的關系的，但是正常性戰略思想是使人更多的考慮“我們到哪裡去”，是以可能會脫離企業現實環境和資源條件，對企業戰略定位的分析有失偏頗。而自發性戰略思想更多的考慮“我們在哪裡”，對企業的外部環境和企業資源的研究非常細緻深入，但對企業戰略的深入研究可能會缺乏一定的想象力和創造力。是以說在企業戰略的研究過程中正常性戰略思想和自發性戰略思想都是正确的，這兩種思想各自有各自的優點。兩種思想都有自己的貢獻并且并不是互相排斥的，在多數情況下企業戰略 意義，他們可以被看作人類的大腦，即有一個理性化的左腦和感性化的右腦，大腦功能正常的話就同時需要這兩方面的協調。但是由于運用大腦的主體不同，必然就會有偏向某一方面的可能，比如有些人處理事物就會理性化一些，而有些人處理事物就會感性化一些。正因為如此，需要我們客觀的認識企業所處的環境和内在的素質，才能夠為企業提供更有效的戰略研究服務。
企業戰略範文，企業發展戰略規劃書企業發展戰略規劃書
企業戰略規劃書就是寫公司如何發展規劃的具體措施,上面要寫清楚你制定的具體方案,如何去實施,需要提前做哪些準備,如果被正式采納會有什麼樣的效果.
1.背景原則
1.1規則編制背景
1.2規則編制原則
1.3規劃時限
2.公司現狀
2.1 發展曆程
2.2 企業特色
3.行業發展機遇
3.1行業分析
3.2主要業務
3.3行業問題
3.4行業前景
4.企業發展目标
4.1企業發展階段
4.2企業發展目标
4.3企業中長期經營目标
4.4企業中長期管理目标
4.5目标制定的基本思想
5.發展戰略
5.1人力資源戰略
5.2特色營銷戰略
5.3技術制勝戰略
5.4品牌工程戰略
5.5超正常發展戰略
6.企業發展模式
6.1發展模式的選擇
6.2中長期發展模式的說明
6.3中長期發展模式展望
6.4中長期發展模式子產品組合
7.企業管理
7.1管理定位
7.2管理機構
7.3管理方法
7.4管理制度
7.5生産管理
7.6技術管理
7.7營銷管理
7.8财務管理
7.9資訊管理
8.職工隊伍
8.1職工隊伍管理目标
8.2職工遠景規劃
8.3職工管理制度的系統性
8.4精才集聚原則
9.企業文化
9.1意義
9.2企業家形象
9.3團隊形象
9.4公共關系
10.組織措施
10.1建立執行組織
10.2規劃執行力
10.3為核心目标工作
10.4 建立學習組織
以下範文可能與上面的所列内容不同，僅供格式參考！
一、曆 史 回 顧
***公司于一九九X年成立。當時，國家正在實行計劃經濟向市場經濟的轉變，對私營企業的政策開始放寬，各種機會随之湧現。***創始人憑借自己的膽識與眼光，适時切入速食面市場，經過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。
随着一線品牌産能的擴大、銷量的增加和衆多二線品牌後來者的進入，速食面市場逐漸飽和，***企業掌門人及時調整經營方向，從一九九六年起即轉做飲料的生産與銷售，經曆了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉變的幾次興起與高潮；在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業内部的壓力，有效利用企業各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調味品的生産與銷售：經過這八年多的奮鬥，公司的生産規模不斷擴大，技術開發能力不斷增強，經營管理水準不斷提高，市場反應速度也在不斷加快——企業整體競争力和品牌影響力均擷取了長足的發展。當然，随着市場競争激烈程度的加劇，近兩年企業的總體産值與銷量進展速度均在減緩，而利潤卻在下降。
特别需要指出的是，從二零零X年起，***公司實行全質化管理，倡導“全員參與，全
力以赴，全面推行”的運作方針，不斷加強企業軟硬體建設，順利通過了：2000國際品質體系認證、QS食品品質安全市場準入認證、HACCP危害分析與關鍵控制點國際認證以及出口食品生産企業衛生注冊認證，為***公司參與國内乃至國際市場競争增添了一支支有力的武器！
從二零零X年起，順應“決勝終端”、“深度分銷”和“管道扁平化”等飲料市場發展趨勢的要求，***公司即開始進行營銷管道的轉換與更新。首先，全線開通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個中國的各大分店，開通了世界第二大零售商——家樂福在華南與西南區共計十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢；随後，萬佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場也陸續開通，廣東省終端網絡已基本健全，并逐漸把由此總結出的完整終端運作模式推向全國——為打響品牌之戰開了好頭，起了好步！
十年多了，風雨兼程，***公司還能夠生存——據統計，中國企業，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積澱了巨大的發展潛力，實屬不易！
十年多了，曆經滄桑，***公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏着許多的經營風險，實堪惋惜！
二、SWOT 分 析
***公司的發展受外因和内因的作用，充滿了機遇，也面臨着威脅；具備優勢，又不乏劣勢——具體分析如下：
（一）環境中的機遇（）
1、改革開放不斷深化的中國，國民經濟穩步增長。國家加速西部大開發的步伐，使經濟發展更趨平衡企業戰略範文，這給國内衆多企業帶來了新的機遇。
2、食品飲料行業裡，國内生産企業，特别是第一梯隊以下的中小企業，經營管理水準普遍偏低，大部分企業缺乏戰略觀念及品牌意識，國内食品行業“名牌”空間較大，***要抓住這一契機，在今後的工作中，把品牌意識放在首位，着力塑造品牌，“早意識，早着手”，前期塑造品牌的投資企業戰略範文，将比“品牌大戰”來臨後要少得多，也将會收到事半功倍的效果。
3、國内食品飲料行業，大部分廠家生産裝置落後，技術含量較低，***公司可憑借其裝置優勢、品質優勢、規模優勢、網絡優勢等與之抗衡，并找出産品市場切入點，在優勢市場超過對手。
4、從***目前的産品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調味品系列等，包裝設計具一定水準，品質尚可，價格較為合理，各種規格齊全，适合不同階層的人士消費，有着巨大的市場空間。
（二）環境中的威脅（）
1、威脅之一：
機遇往往是伴随着威脅同時并存。“品牌”空間的另一面是競争手段的低劣，惡性的價格戰，特别是一些即無實力、又無技術的地方工廠，靠生産低質、廉價或假冒産品及通過不正常的經營手段，對優質産品造成一定威脅（主要表現在價格方面）。加之新增廠家或一些老廠規模擴大、經驗的成熟、裝置的更新、銷售網絡的健全、品牌意識的加強等，商戰将愈演愈烈（價格、經營手段等），也将會對一些規模大、産量大、品質好、價格相對高的廠家造
成嚴重威脅。
2、威脅之二：
食品飲料行業，特别是飲料行業，産品本身差異化小，技術含量低且進步緩慢，使得今後相當時期内也難得通過技術進步與創新等手段來謀求産品“硬體”的系列化，難已獲得産品自身的獨特賣點，進而使該行業很難走出價格的漩渦。
3、威脅之三：
食品飲料批發環節及大部分終端，普遍缺乏形象建設，大部分的經營服務水準較低，推行品牌戰備還缺乏一個規範的能與名牌“身份”相适應的通路及零售店。而推廣品牌戰略必須從通路及終端做起，費時、費力。
4、威脅之四：
無論是消費者已認可的名牌産品，還是尚未認可的“好産品”，
除大力度的廣告宣傳外，一個消費者信得過、走貨快的銷售
視窗，也很重要。現在國内的一些A類賣場，進場條件極其苛刻。但一些廠家，為了擴大銷量，提高産品知名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往裡擠，進而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤。
5、威脅之五：
從飲料市場目前的管道競争環境來說，做批發與流通我們均比不上一線品牌，第一集團軍，如康師傅、統
一、二樂、娃哈哈、樂百氏、彙源等；從飲料市場二線品牌，第二集團軍的競争态勢來說，做批發我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強人、創康等。
6、威脅之六：
今年，飲料生産企業的負責人都慨歎“生意難做，産品毛利率下降”。導緻飲料行業今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑膠瓶的進貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機”，成為拉低行業利潤的主要因素，正牽動着所有飲料生産企業的神經。
（二）***公司營銷強勢（）
①資訊反應靈，産業調整快，産品換代快——所謂的“船小好調頭”；
②包裝靈活多樣，精美新穎——包裝即廣告；
③總經理親自抓營銷，人員推廣得力，與經銷商關系相對融洽；
④多管道并舉（總經銷、經銷、直銷、混合經銷、外銷、獨自或合作開發終端等，管道拓展不拘一格）；
⑤有效的品質控制，一定的成本優勢。
（三）***公司營銷弱勢（）
1、營銷弱勢内容
①缺乏資源優勢（如：不具備固定的奶原料生産基地，茶葉原料生産基地、果汁原料生産基地等）；
②缺乏資金優勢（不具備與第一梯隊企業相抗衡的實力）；
③缺乏品牌知名度與影響力；
④不具備獨立的科研開發能力；
⑤管理與行銷整體水準有待提高。
2、弱勢應對政策
①不要長久地固守在某一産業或行業，應不斷地适時推出新産品，淘汰舊産品；②短期内不宜作大型的市場運作（如電視廣告投放，大型促銷活動的舉行等）；③每一營銷活動的開展，均應以利潤為第一考慮要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或終端品牌露出；
④不輕易涉足高科技産品行列；
⑤市場拓展應有序進行，不能冒進。
三、發 展 戰 略
（一）可供選擇的戰略分析：
1、總成本領先戰略
該戰略的重點是通過對總成本的控制來維護産品相對較低的成本以獲得競争力，即要求企業在成本控制方面有相對優勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生産過程的成本管理、人力資源管理、裝置管理等。該戰略适合***公司目前的核算體系及經營方式。
2、集中化戰略
許多成功的中小企業往往采取這一戰略。該戰略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面***前期做得比較好，目前，我們仍需采取此戰略，不能廣種薄收。
3、差異化戰略
大多數成功的大企業均采取這一戰略，對于***的目前來說，也是較好的選擇。差異化是指企業通過獲得差别于同類競争性産品的“賣點”來謀求産品的持久競争力。正如前文威脅分析所言，食品飲料産品“硬體”本身很難獲得差異化，我們隻能在經營政策上創造出更大的差異化，如利用品牌形象與知名度，創造出消費者的品牌偏好（盡管産品是一樣的）。個性鮮明的銷售服務網絡、新穎獨特的促銷手段、專利化的個性包裝以及别具一格、不同凡響的管理模式與發展戰略等。
4、适應性戰略
随着市場環境的變化，不斷調整企業的經營方向與目
标，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒
有戰略的戰略”。這也是***公司目前的最佳選擇。
***公司整體上沒有優勢，局部上卻會有優勢——或某個環節，或某個方面，或某個區域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體——借此打造局部核心競争力，進而帶動企業整體競争力。
（二）總體發展戰略确立
1、實行“八化”管理，打造起飛平台。
（“八化”是指：作業标準化、流程表單化、管理資料化、人才專業化、營銷陣地化、形象社會化、團隊人性化、行動軍事化）
2、利用品牌優勢、網絡優勢、研發優勢、管理優勢等無形資産廣泛尋求行業内的橫向聯合，利用有限的資金在短期内迅速擴大企業的經營規模與品種範圍，鞏固并不斷提高“***”在行業内的地位。
3、轉變企業的經營理念，把經營目标從追求短期利潤最大化轉變為追求長遠資産增值（包括無形資産）的最大化，以此赢得企業經營的所有相關群體，如經銷商、消費者、員工及其它社群組織等的全面支援，把促進企業發展的手段從“經銷獲利”為主轉變為“創新獲利”為主，包括戰略管理、技術、産品、營銷等的全方位創新。
四、發 展 路 線
綜合以上SWOT分析與發展戰略陳述，***公司中短期發展總路線可以歸納為：準确掌握市場動向，及時調整産業布局，适時推出适銷産品，配以靈活多樣，精美新穎的包裝；重視行銷隊伍的建設與管理，走多管道行銷路線，并配合一定的經銷優惠、終端促銷與品牌形象展示；有效控制産品品質，合理規劃行銷費用，适當強化成本優勢——使***公司始終以靈活而穩健的姿态，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌！
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某企業發展戰略規劃書
企業發展戰略規劃書樣本
企業發展戰略規劃
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企業發展戰略規劃建議
企業發展戰略規劃标準
如何制定企業發展戰略規劃
企業發展戰略規劃目錄範本
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