摘要：目前中國企業的競争環境已呈現出典型的動态競争特點，為了更好地參與全球化競争，企業必須正确處理好企業戰略治理問題。本文認為，企業戰略治理問題是一個系統問題，從系統的角度提出了一種戰略治理的架構，即從企業組織、企業文化、企業家能力、核心能力四個角度去熟悉一個企業的戰略治理。
要害詞：戰略治理；模型：企業組織；企業文化；企業家能力；核心能力
1.戰略治理理論的演變
20世紀60年代初美國聞名治理學家錢德勒《戰略與結構:工業企業史的考證》一書的出版,首開企業戰略問題研究之先河。在此基礎上,關于戰略構造問題的研究,形成了兩個相近的學派:“設計學派”和“計劃學派”。這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同%但從根本上說，其核心思想是一緻的，企業戰略的出發點是适應環境。經典的企業戰略實質是一個組織對其環境的适應過程以及由此帶來的組織内部結構變化的過程。因而，在戰略實施上，勢必要求企業組織結構要與企業戰略相适應。
20世紀80年代初,以哈佛大學商學院的邁克爾·波特為代表的競争戰略理論取得了戰略治理理論的主流地位。概括起來,波特的競争戰略理論的基本邏輯是：産業結構是決定企業盈利能力的要害因素；企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響産業中的五種作用力量(即産業結構),以改善和加強企業的相對競争地位,擷取市場競争優勢(低成本或差異化);價值鍊活動是競争優勢的來源,企業可以通過價值鍊活動和價值鍊關系(包括一條價值鍊内的活動之間及兩條或多條價值鍊之間的關系)的調整來實施其基本戰略。
1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業評論》發表了《企業核心能力》。該理論強調的是企業内部條件對于保持競争優勢以及擷取超額利潤的決定性作用。進入20世紀90年代中期,随着産業環境的日益動态化,技術創新的加快,競争的全球化和顧客需求的日益多樣化,企業要培養以發展為導向的協作性經濟群體。在此背景下,通過創新和創造來超越競争開始成為企業戰略治理研究的一個新焦點。
從早期的戰略思想發展到當今的企業生态系統理論,企業戰略理論演進的背後隐含着如下的規律:從戰略理論的内容上看,存在這樣一個發展軌迹,即關注企業内部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)——關注企業外部(強調産業結構的分析)——關注企業内部(強調核心能力的建構、維護與産業環境分析相結合)——關注企業外部(強調企業間的合作,建立優勢互補的企業有機群體)；從競争的性質看,競争的程度遵循着由弱到強,直至對抗,然後再到合作乃至共生的發展脈絡；從競争優勢的持續性來看,從追求有形(産品)、外在、短期的競争優勢逐漸朝着對無形(未來)、内在、持久的競争優勢的追求；從戰略治理的範式來看,戰略治理的均衡與可猜測範式開始被非均衡與不确定性所取代。
?2.企業戰略治理模型
在企業戰略治理理論的發展過程中,一些學者曾提出過多種企業戰略治理模型。從已有的模型來看,基本上都是根據狹義的戰略治理概念而提出的,也就是圍繞如何進行戰略規劃、戰略實施、戰略控制和戰略修正而展開的,各種模型之間隻是部分細節上的不同。這樣的模型當然具有其一定的指導意義,但是從廣義的戰略治理概念來看,就不再是一種合适的模型。根據廣義的戰略治理概念,對一個企業實施戰略治理,需要以整個企業為治理對象,是對一個企業全過程和全方位的治理。在這一治理過程中,我們認為,從企業組織、企業文化、企業家能力、企業核心能力四個方面去熟悉一個企業的戰略。為直覺起見,可以建構如下模型(見圖1)。
企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃,決定着企業的發展方向,涉及企業與環境的關系、企業使命的确定、企業目标的建立、基本發展方針和競争戰略的制定等。在環境日益複雜多變的今天,面對經濟全球化和知識經濟的嚴重挑戰,對于任何一個企業而言,不管是否要做出書面的戰略規劃,企業戰略不再是可有可無的,目前，大陸已加入WTO，面對勢不可擋的經濟全球化的浪潮，通過戰略聯盟參與國際競争，是企業全球經營的重要戰略，是企業通過資源共享和優勢互補來搶占市場和減少競争者的有效手段。
企業組織是指企業作為一個系統的結構,是企業内部所有關系的總和,它決定企業的運作效率。具體說來,企業組織結構包括企業治理結構、企業組織結構和企業業務流程三個方面的基本關系。企業治理結構展現企業中的決策權力制衡關系,這一關系的合理性決定着企業決策的科學性和決策水準;企業組織結構是企業決策的執行載體,這一關系的合理性決定着企業決策執行的及時性和有效性;企業業務流程是指存在于企業系統中的資訊流、控制流、人員流、資金流和物質流等的流動規程,通過它們将企業的各個部分連接配接成一個有機的整體,使企業系統呈現出動态的特性,其通暢性是企業結構關系合理性的綜合展現。
當今,随着經濟全球化，帶來了新的企業組織形式———虛拟企業。虛拟企業是指若幹獨立的企業為了響應快速的市場變化,以IT技術相連接配接,共享技術、市場,共同承擔成本的臨時性企業聯合體。企業組織結構的變革,使原來的企業激勵限制機制無法發揮其應有的作用,針對新的企業組織結構,需要對原有的激勵限制機制進行創新，虛拟企業是以人力資本為中心，以自我治理為核心的激勵限制，能夠對不斷變化的市場條件做出靈活機動的反應，利用創業的機會作為激勵動力。
企業是在企業家的推動下進入市場、企業經營績效的優劣在很大程度上取決于企業家人力資本的品質及其利用狀況。企業家的行為選擇對企業的績效和發展有着至關重要的作用。這種作用主要展現在幾個方面。企業家的行為選擇直接制約着企業的行為選擇,從某種意義上說,企業經營領域與方向的選擇或調整主要是企業家的事；企業家的行為不僅影響着員工的行為能否轉變成對企業有效的貢獻,而且其行為傾向也直接影響着員工的行為方式和行為力度的選擇；是以要通過激勵制度的改善,比如引入股票期權等激勵機制,使經營者個人長期利益通過企業的持續發展而得到充分實作,以誘導經營者密切追蹤企業内外部環境的變化,經常分析企業經營的外部适應性,及時對企業的發展戰略進行調整；要通過完善公司治理結構,對經營者及其行為能夠實施有效的控制和限制。公司治理結構解決的主要是決策權在企業所有者與經營者間的配置問題。大陸企業家在目前要發展自身時,必需注重解決三個方面的問題：提高自身的信用和信譽水準；加大維護關系網絡的力度；引導社會價值、塑造群體範式。
作為企業或企業家行為選擇結果的企業戰略調整決策必然要受到企業文化的影響。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要展現在它的3個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導着企業員工、非凡是企業的戰略治理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和/或短期利益的，而且必然是互相協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。
企業文化的上述功能影響着企業員工、非凡是影響着企業高層治理者的行為選擇，進而影響着企業戰略調整方向的選擇及其組織實施，是以公司文化應當跟随戰略。加強物質文化建設，夯實企業戰略治理的基礎，為企業戰略治理提供有效的手段；塑造企業家的行為規範企業戰略指，提高企業戰略治理水準，培育企業英雄人物，發揮其在戰略治理中的表率作用，建構員工的行為規範，形成實施戰略治理的巨大合力；培育、創新制度文化，為企業戰略治理提供制度保證。制度文化是一種限制企業、員工行為的規範性文化。它主要包括企業上司體制、企業組織結構、企業治理制度三個方面。企業上司體制是企業制度文化的核心内容，能影響企業組織結構的設定，制約戰略及企業治理，改造企業文化，促進組織學習。發展核心能力需要組織知識創新；知識創新是組織學習的結果；組織學習是在一定的文化氛圍中進行的。是以，為了促進企業核心能力的發展，克服戰略調整中路徑依靠特征,必須塑造學習型的企業文化。
随着企業資源基礎理論的出現和發展，戰略治理領域的研究相對于外部機會和威脅，更加注重企業内部的優勢和劣勢。核心能力理論在資源異質性和非完全流動性的基礎上，提出了分析企業持續競争優勢的理論模型：競争地位歸根到底取決于企業控制的資源狀況企業戰略指，要想創造出持續競争優勢，一個企業的資源就必須具備四個性質，即價值性、稀缺性、不可模拟性和非替代性。價值性，隻有那些有助于制定和實施企業戰略，提高企業績效的資源才具有價值；稀缺性，在一個産業中，隻要擁有獨特有價值資源的企業數目少于形成完全競争狀态所需的企業數目，那麼這種資源就是稀缺的，就可能會産生持續競争優勢；不可模拟性，隻有當有價值且稀缺的資源同時不能被其他企業所模拟時，新戰略所産生的競争優勢才有可能持續；不可替代性，替代的形式有兩種，一種是相似替代，如不同的治理團隊有可能在戰略上是對等的，另一種是差異替代，戰略的形成既可能來自于上司人的能力，也可能來自于系統的規劃體系，假如這兩個戰略是對等的，那麼就可以認為上司人能力資源與規劃體系資源是可替代的。當企業資源具備有價值、稀缺、不可模拟和不可替代四個特征時，擁有這種企業資源的企業就能夠産生持續競争優勢。
在上述模型中，企業戰略位于鑽石的頂部，寓意産生向上發展的張力；企業文化、企業家能力、核心能力和企業結構位于鑽石底部的四個頂點，表示對企業戰略起着支撐作用，并産生推動力。雖然環境是企業不可控的，但對環境的選擇卻會受到已由企業文化、企業家能力、核心能力和企業組織結構的影響，進而影響到企業戰略的選擇。是以，五者必須互相适應和互相促進，缺一不可。
3.結束語
這裡所提出的企業戰略治理模型是一種新的嘗試。把企業作為一個系統，從系統的角度去探索系統單元間以及它們與系統環境之間的關系，試圖從系統動力學的角度研究其發展變化的過程，進而尋求治理、演化過程的途徑，使之朝着人們期望的方向發展。
利用上述模型，我們可以清楚地把握：一個企業，無論其存在多少問題，都可以歸結為企業戰略、企業文化、企業組織結構、企業家能力和企業核心能力五個方面。在把握其聯系的基礎上，分别去探索主要問題及其聯系，最終求得解決問題的方式。這一嘗試對于企業戰略治理實踐具有重要的、積極的指導意義。
企業戰略合作協定，服務商+平台+融資 全方位賦能三水企業數改智轉為進一步加快制造業企業進行數字化轉型更新步伐，提升企業市場競争力，5月30日上午，三水區經科局舉辦數字化服務商落地營運暨項目合作簽約儀式。市工信局總工程師、區政數局相關上司出席本次活動，共同見證三水區推進數字化轉型更新一系列成果。
佛山市工業和資訊化局總工程師陳振浩表示，近年來佛山加快數智化轉型更新步伐，通過政策導向、配套支援等鼓勵企業轉型更新，目前全市共打造出了48家示範工廠、146個示範工廠中的房間、百餘個标杆項目，數智化轉型更新氛圍濃厚。一批服務商落戶三水也将大有可為，希望繼續為佛山企業數智化轉型更新作出更大貢獻，賦能制造業強市發展。
三水區經科局陳玉虎局長指出，數字化已成為當代企業發展的必然趨勢，作為新的經濟業态，數字經濟對實體經濟的發展具有杠杆疊加和倍增的作用。加快推進數字産業化和産業數字化，是三水為實體經濟高品質發展注入新動能的關鍵舉措。未來，三水将在數字化轉型服務商、相關行業協會及金融機構的共同支援下，積極利用數字新技術對制造業進行全方位、全鍊條改造，推動更多制造業企業進行數智化轉型企業戰略合作協定，紮實推進數字工廠中的房間、智能工廠等建設，着力打造數字經濟與實體經濟深度融合發展的“三水樣闆”。
在市工信局、區經科局、區政數局等部門上司的見證下，佛山樹根互聯技術有限公司（以下簡稱“樹根互聯”）、廣東心思智能科技有限公司及廣東省旭南數字科技有限公司等三家工業網際網路服務商企業進行揭牌儀式，正式落戶三水，标志着三水數字化轉型服務商的隊伍進一步壯大。更多優質數字化技術将從業務流程、系統資料、關鍵名額等方面，對各行業進行了全面深入剖析，為制造業企業定制專屬的數字化轉型路徑和方案。
樹根互聯等三家數字化轉型服務商揭牌成立
現場，包括卡奧斯數字科技（廣東）有限公司在内的區内4家數字化服務商與8家制造業企業簽訂了戰略合作協定，其中，樹根互聯與佛山市科達裝備制造有限公司達成轉型合作。佛山市科達裝備制造有限公司總經理周國勝表示，本次合作建設三水的數字化工廠，從初期的規劃、設計、制造，樹根互聯全方位介入，由于兩間企業都是以機械制造為主的，流程相同、工藝類似，相信數字化工廠建設之路将會走得更順利。
現場還舉行佛山市企業數智化轉型更新服務平台區域試點上線儀式，三水區将聯合佛山市資訊協會通過“佛山智參”為企業提供診斷、智參、人才等服務，為企業數智化轉型強化技術和資訊支撐。佛山市資訊協會接下來将通過線上診斷與線下調研企業相結合方式，全面摸清三水制造業企業進行轉型更新的現狀和痛難點企業戰略合作協定，為企業提供數智化轉型更新的相關咨詢、輔導及企業數字化改造所需的各類優秀資源，賦能企業加快轉型更新，推動三水制造業高品質發展。針對中小企業推進數改智轉中資金“痛點”，佛山農商銀行向三水區融資授信100億元，為區域制造業數字化轉型更新項目順利開展保駕護航。
“佛山智參”服務平台區域試點上線
佛山農商銀行為三水區企業提供數改智轉融資支援
本次數字化服務商落地營運暨項目合作簽約儀式的圓滿成功，不僅為三水區制造業企業引入了優質的技術力量，知識力量和金融力量，更為後續三水區大力開展數字化轉型工作表明決心。接下來，三水區經科局将繼續在市工信局等部門的大力支援下，夯實工作，以點帶面，輔導更多制造業企業認識數字化、參與數字化，共同開創制造業轉型發展新局面。