戰略規劃是一個系統而龐大的工程，通常大中型公司會找第三方咨詢公司來幫忙形成企業的中長期戰略規劃，筆者在多年跟第三方咨詢公司打交道的過程中，也對戰略規劃的全過程進行了一定的了解和精煉。
抛開戰略規劃那些繁瑣的分析工具和方法論，實際一個完整的戰略規劃，隻需要完成七個步驟。
一、形成整體研究思路
戰略選擇的四個步驟：
1、明确我們的目标和願景；
2、明确我們要參與競争的細分市場；
3、明确我們赢得競争的業務體系和模式；
4、明确我們赢得競争的資源和能力。
公司戰略思考架構
針對每一個步驟，都有多個問題需要搞清楚，俗話說不打無準備之仗，好戰略與壞戰略之間的差別，就是前面四個步驟做得細不細緻，選擇比努力重要，方向錯了，滿盤皆輸。
二、形成戰略規劃架構
第三方咨詢公司在做咨詢項目時，常用“戰略規劃架構圖”，該架構詳細的梳理了整個戰略規劃工作需要做的事情。分為兩大階段：
戰略規劃流程
第一階段是行業趨勢與企業資源能力分析階段。重點從宏觀、中觀和微觀三個次元，來洞察出行業未來5-10年存在的機會和威脅，以及梳理出企業自身所擁有的資源和能力。分析過程中可能會用到PEST分析、波特五力分析、VRIO核心競争力分析等戰略工具。
第二階段是企業發展戰略和實施路徑制定階段。根據戰略屋的設計，先确定企業整體戰略目标和業務組合政策，再針對每一個業務線進行目标和政策設計，最後對研發、生産、營銷等多個版塊制定更加細緻的戰略和政策。
第二階段除了完成中長期的設計以外，還要确定一些戰略任務，是公司未來必須打赢的仗，隻有打赢了這些戰役，公司才有可能把握住行業競争的有利地位，占據戰略控制點，獲得源源不斷的收入和利潤。是以針對這些戰略任務，要制定清晰的行動計劃，給予資源傾斜，助力目标達成。
有了清晰的架構，戰略人做起規劃來，應該會事半功倍。
三、形成三個層次的戰略規劃
常按照公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略的三個層次開展戰略規劃：
戰略屋模型
1、公司層戰略需要做三個方面的洞察：外部環境洞察、内部核心競争力洞察和外部最佳實踐洞察。做完洞察後篩選出多個發展方向供公司高層确認，最終形成公司的願景、使命、價值觀以及中長期戰略目标。
公司層戰略
2、業務層戰略需要基于現有業務在市場上的表現，将其劃分為現金牛業務、明星業務、瘦狗業務和問号業務，不同業務還得分析其市場潛力，判斷未來将在四個象限中按照什麼軌迹發展。以此為基礎來制定業務增長政策，是内生增長還是外生增長。
業務層戰略
3、職能層戰略需要基于公司的價值鍊活動環節，在公司層戰略和業務層戰略明确了之後，來制定各個職能闆塊的中長期發展戰略。特别是跟業務發展息息相關的人、财、物等方面，都需要好好的規劃，正所謂兵馬未動糧草先行，做好充分的規劃才能夠確定戰略目标能夠逐漸達成。
職能層戰略
四、形成組織架構優化建議
咨詢公司做咨詢項目時，一般會在戰略規劃之後對組織提出優化建議，以便于企業能夠更好的承接戰略，實作“成功=戰略*組織”的重要閉環。
基于戰略的組織設計流程
主要的組織形式有六種，企業應該根據戰略規劃，對組織進行更加合理的架構調整。
第一種：項目小組型。适合初創型的網際網路企業，該類企業職能部門并沒有很成熟，可能企業80-90%的人員都是項目開發人員，職能支援人員非常少。是以适合按照項目來劃分組織架構。
第二種：職能型。這是中小企業最常用的組織類型。根據職能分工，将組織劃分為若幹個中心/部門，各個中心/部門各司其職，按照部門職責和崗位職責行事。
第三種：矩陣型。這是大型集團公司常用的組織類型。當組織達到一定程度時，職能型的架構反倒會制約組織的發展，降低組織效率，因為存在部門牆，部門與部門之間、子公司與子公司之間、職能與職能之間互不交圈，事不關己高高挂起。是以矩陣型組織能夠一定程度緩解該類問題。
第四種：流程型。小型的房地産公司适合流程型。因為從拿地到報建，到施工、營銷和傳遞，需要一環扣一環，流程非常緊密，一個環節掉鍊子會影響到後面各項工作的開展。
第五種：産品型。适合多元化發展的集團公司。不同的産品線不共享職能，是以每個産品線相當于一個事業部，每個事業部麻雀雖小，五髒俱全。快消和醫藥行業多采用這類型的組織架構。比如寶潔，比如輝瑞等。
第六種：地區/市場/客戶型。這種适合那種業務在各個地區的開展，都是不同的，需要一地一策，深耕發展，是以根據地區劃分不同的組織架構，再往下設計職能部門。大型房地産集團一般使用這種架構，在全國設定多個城市公司或區域總部，負責當地的政府公關、開發報建、營銷推廣。而某些公共職能如設計中心、工程中心、采購中心則放在總部。
六種組織架構類型
當企業需要做戰略規劃的時候，一般是企業需要大跨步發展或者轉型的時候，相應的組織架構一定會調整，但萬變不離其宗，一定是在上述六種架構裡面調來調去，大家以為如何？
五、形成戰略控制點
戰略控制點的尋找非常重要且必要，戰略的本質是取舍，那麼尋找到能夠保護公司利潤的戰略控制點，本身就是個取舍的過程。通過SWOT分析，結合内外部形勢，咨詢公司會建議企業，優先抓住3-5個戰略控制點，建立差異化優勢和壁壘，避免和競争對手在低價的陷阱裡面迷失。
戰略控制點類型
六、中長期戰略舉措
根據戰略規劃的觀點和内容，開展戰略解碼工作，将相關SWOT分析、五力分析、産品矩陣分析、安索夫矩陣分析等得到的分析結果及建議，梳理成為動賓結構的可執行性很強的戰略舉措，如下圖所示。
分階段戰略舉措
至此，戰略咨詢公司給企業戰略規劃的工作就完成得七七八八了。但是這雖然是第三方戰略咨詢公司工作的結束，卻是甲方企業戰略管理工作的開始。
七、開展三個層次的戰略解碼
通常企業在拿到咨詢公司的規劃報告後，要在咨詢公司的協助下，開展三次戰略解碼工作。
三次戰略解碼
第一次解碼，是将戰略規劃解碼出戰略衡量名額和分年度的目标。
第二次解碼，是将戰略規劃解碼為年度業務計劃。在公司總體預算的綱領下，通過與周邊部門協調溝通，結合戰略規劃的戰略安排，落實來年的資金預算和人力部署，同時對具體的重大市場機會詳細分析并推動落實，保證行動和政策的一緻性。
第三次解碼，是部門層面的戰略解碼和崗位的績效計劃制定。這是将組織的戰略規劃和解碼内容向其所屬的下級組織和基層崗位進行解碼并制定相應PBC的過程。
完成了這三次戰略解碼，戰略規劃才有可能變為實實在在能夠落地的舉措和行動，才不至于被束之高閣。