战略规划是一个系统而庞大的工程，通常大中型公司会找第三方咨询公司来帮忙形成企业的中长期战略规划，笔者在多年跟第三方咨询公司打交道的过程中，也对战略规划的全过程进行了一定的了解和精炼。
抛开战略规划那些繁琐的分析工具和方法论，实际一个完整的战略规划，只需要完成七个步骤。
一、形成整体研究思路
战略选择的四个步骤：
1、明确我们的目标和愿景；
2、明确我们要参与竞争的细分市场；
3、明确我们赢得竞争的业务体系和模式；
4、明确我们赢得竞争的资源和能力。
公司战略思考框架
针对每一个步骤，都有多个问题需要搞清楚，俗话说不打无准备之仗，好战略与坏战略之间的区别，就是前面四个步骤做得细不细致，选择比努力重要，方向错了，满盘皆输。
二、形成战略规划框架
第三方咨询公司在做咨询项目时，常用“战略规划框架图”，该框架详细的梳理了整个战略规划工作需要做的事情。分为两大阶段：
战略规划流程
第一阶段是行业趋势与企业资源能力分析阶段。重点从宏观、中观和微观三个维度，来洞察出行业未来5-10年存在的机会和威胁，以及梳理出企业自身所拥有的资源和能力。分析过程中可能会用到PEST分析、波特五力分析、VRIO核心竞争力分析等战略工具。
第二阶段是企业发展战略和实施路径制定阶段。根据战略屋的设计，先确定企业整体战略目标和业务组合策略，再针对每一个业务线进行目标和策略设计，最后对研发、生产、营销等多个版块制定更加细致的战略和策略。
第二阶段除了完成中长期的设计以外，还要确定一些战略任务，是公司未来必须打赢的仗，只有打赢了这些战役，公司才有可能把握住行业竞争的有利地位，占据战略控制点，获得源源不断的收入和利润。所以针对这些战略任务，要制定清晰的行动计划，给予资源倾斜，助力目标达成。
有了清晰的框架，战略人做起规划来，应该会事半功倍。
三、形成三个层次的战略规划
常按照公司层战略、业务层战略和职能层战略的三个层次开展战略规划：
战略屋模型
1、公司层战略需要做三个方面的洞察：外部环境洞察、内部核心竞争力洞察和外部最佳实践洞察。做完洞察后筛选出多个发展方向供公司高层确认，最终形成公司的愿景、使命、价值观以及中长期战略目标。
公司层战略
2、业务层战略需要基于现有业务在市场上的表现，将其划分为现金牛业务、明星业务、瘦狗业务和问号业务，不同业务还得分析其市场潜力，判断未来将在四个象限中按照什么轨迹发展。以此为基础来制定业务增长策略，是内生增长还是外生增长。
业务层战略
3、职能层战略需要基于公司的价值链活动环节，在公司层战略和业务层战略明确了之后，来制定各个职能板块的中长期发展战略。特别是跟业务发展息息相关的人、财、物等方面，都需要好好的规划，正所谓兵马未动粮草先行，做好充分的规划才能够确保战略目标能够逐步达成。
职能层战略
四、形成组织架构优化建议
咨询公司做咨询项目时，一般会在战略规划之后对组织提出优化建议，以便于企业能够更好的承接战略，实现“成功=战略*组织”的重要闭环。
基于战略的组织设计流程
主要的组织形式有六种，企业应该根据战略规划，对组织进行更加合理的架构调整。
第一种：项目小组型。适合初创型的互联网企业，该类企业职能部门并没有很成熟，可能企业80-90%的人员都是项目开发人员，职能支持人员非常少。所以适合按照项目来划分组织架构。
第二种：职能型。这是中小企业最常用的组织类型。根据职能分工，将组织划分为若干个中心/部门，各个中心/部门各司其职，按照部门职责和岗位职责行事。
第三种：矩阵型。这是大型集团公司常用的组织类型。当组织达到一定程度时，职能型的架构反倒会制约组织的发展，降低组织效率，因为存在部门墙，部门与部门之间、子公司与子公司之间、职能与职能之间互不交圈，事不关己高高挂起。所以矩阵型组织能够一定程度缓解该类问题。
第四种：流程型。小型的房地产公司适合流程型。因为从拿地到报建，到施工、营销和交付，需要一环扣一环，流程非常紧密，一个环节掉链子会影响到后面各项工作的开展。
第五种：产品型。适合多元化发展的集团公司。不同的产品线不共享职能，所以每个产品线相当于一个事业部，每个事业部麻雀虽小，五脏俱全。快消和医药行业多采用这类型的组织架构。比如宝洁，比如辉瑞等。
第六种：地区/市场/客户型。这种适合那种业务在各个地区的开展，都是不同的，需要一地一策，深耕发展，所以根据地区划分不同的组织架构，再往下设计职能部门。大型房地产集团一般使用这种架构，在全国设置多个城市公司或区域总部，负责当地的政府公关、开发报建、营销推广。而某些公共职能如设计中心、工程中心、采购中心则放在总部。
六种组织架构类型
当企业需要做战略规划的时候，一般是企业需要大跨步发展或者转型的时候，相应的组织架构一定会调整，但万变不离其宗，一定是在上述六种架构里面调来调去，大家以为如何？
五、形成战略控制点
战略控制点的寻找非常重要且必要，战略的本质是取舍，那么寻找到能够保护公司利润的战略控制点，本身就是个取舍的过程。通过SWOT分析，结合内外部形势，咨询公司会建议企业，优先抓住3-5个战略控制点，建立差异化优势和壁垒，避免和竞争对手在低价的陷阱里面迷失。
战略控制点类型
六、中长期战略举措
根据战略规划的观点和内容，开展战略解码工作，将相关SWOT分析、五力分析、产品矩阵分析、安索夫矩阵分析等得到的分析结果及建议，梳理成为动宾结构的可执行性很强的战略举措，如下图所示。
分阶段战略举措
至此，战略咨询公司给企业战略规划的工作就完成得七七八八了。但是这虽然是第三方战略咨询公司工作的结束，却是甲方企业战略管理工作的开始。
七、开展三个层次的战略解码
通常企业在拿到咨询公司的规划报告后，要在咨询公司的协助下，开展三次战略解码工作。
三次战略解码
第一次解码，是将战略规划解码出战略衡量指标和分年度的目标。
第二次解码，是将战略规划解码为年度业务计划。在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门协调沟通，结合战略规划的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。
第三次解码，是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定。这是将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码并制定相应PBC的过程。
完成了这三次战略解码，战略规划才有可能变为实实在在能够落地的举措和行动，才不至于被束之高阁。