#頭條創作挑戰賽#
“解決問題的能力，幾乎決定了我們的一切。”
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煩惱是因為解決問題的能力不足
從某種角度上來說，我們之是以會存在各種各樣的煩惱，或許都可以歸因為我們解決某方面問題的能力不足。
之是以會有人際關系的煩惱，可能是因為我們在處理人際關系方面的能力不足，之是以會有工作上的壓力，可能是因為我們在工作某一方面的能力還不足以滿足上級的要求，之是以會有财務上的壓力，可能是因為我們目前掙錢的能力還不足以滿足我們的在物質方面的需求。
一個人能解決多大的問題，就會給組織創造多大的價值，一個企業能解決多大的問題，就能給社會創造多大的價值，創造的價值越大，獲得的回報也越大！
麥肯錫方法：所有問題，七步解決
我參閱了大量問題分析與解決的書籍，如高杉尚孝所著的《麥肯錫問題分析與解決技巧》以及大前研一所著的《思考的技術》、《100小時邏輯思考課》，試圖站在巨人的肩膀上，理清問題解決與分析的基本邏輯，供各位小夥伴參考。
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問題的本質是什麼
在解決問題之前，我們需要知道問題的本質是什麼。
當你的上級無情的指出你的工作存在的問題，當你的戀人告訴你你們的關系出現了問題，當你發現你無法負擔一座房子的首付，當你感冒發燒，這些都是問題！問題的表現出來的形式各種各樣，那麼能否對這些不同的形式進行統一的概括？
當上級認為我們工作存在問題，是因為我們的工作成果與期望存在差距，當我們無法負擔房子首付，是因為我們的存款與房價存在差距，當我們感冒發燒，是因為我們“生病的生理狀态”與我們預期的“健康狀态”存在落差。
是以，所謂“問題”，就本質而言，是期待的狀況與現實狀況的落差！而且，落差越大，問題的嚴重程度越大！
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所有問題，不過3類
既然問題的本質是期望與現實的落差，那麼，按照期望與現實的關系，可以将所有的問題分為3類：
第一類問題：現實狀況不如期望狀況，我們稱之為“恢複原狀型”問題。
舉例：銷售額較去年下降了10%、員工離職率較去年上升了5%、汽車發動機出現故障。
第二類問題：期望狀況與現實狀況相符，但如果對現狀擱置不管，那麼未來将發生不良狀态的問題，我們稱之為“防範潛在型”問題。
舉例：裝置仍可以正常使用，但零部件已經老化。
第三類問題：期望狀況超出現實狀況，我們稱之為“追求理想型”問題。
舉例：明年銷售額提升10%、員工工作效率提升10%、汽車百米加速由8s提高至6s。
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問題解決六部曲
在了解了問題的本質、問題的3種類型後，下面我們來梳理下問題的解決步驟。
- Step1 ：發現問題
解決問題的原點在于能發現問題，問題發現的越早，越有利于解決。
- Step 2：将問題分類，明确解決政策
确定問題類别，采取不同的解決政策。
- Step 3：窮舉原因
利用MECE思考法窮舉問題産生的原因。
- Step 4：确定真因
利用邏輯思維，确定真因，隻有洞悉本質，才能有的放矢。
- Step 5：分析改善點
用5WHY分析法，尋求最末端的改善點。
- Step 6：采取行動
沒有執行，一切等于空談。
下面，我将分6個篇章，具體闡述每一個步驟的詳細内容！
4.1
用“6問”及早發現問題
解決問題的原點是發現問題，一個不具備發現問題能力的人，也很大可能無法很好地解決問題。
前面說過，問題點本質是期望與現狀的落差，如果我們能及早發現這種落差，就能在問題嚴重程度相對不那麼嚴重的情況下，抓住最佳時機，去解決它。甚至我們可以通過一系列的線索、工具，提前對落差進行預判，讓落差不會形成。
是以，發現問題的關鍵是對變化要足夠敏感，時刻對事物發展的态勢保持覺知，用更長遠的視野掌握事情的全貌。
另外一點需要注意的是，從“解決問題”的角度來看，隻有是我們權責以内的問題，才是能解決的問題。
那麼，如何才能及早發現問題，《麥肯錫問題分析與解決技巧》這本書裡列舉了6個問題，大家可以一試：
- 現狀與期待的狀況之間有無落差？
- 現狀有沒有發生變化？
- 是否有哪個部分進行得不順利？
- 是否有些事情未達到标準？
- 有沒有哪些事情不是你原先期待的狀态？
- 若置之不理，将來是否會發生重大的不良狀态？
4.2
将問題分類，确定解決政策
在第3節，我們提到，所有的問題分為3類，每一類問題的解決政策也不盡相同。
麥肯錫方法：所有問題，隻有3類
小程式
第一類問題：“恢複原狀型”問題，這類問題解決政策是“掌握現實狀況”，對現實狀況進行原因分析，使狀況複原。
舉例：銷售額較去年下降了10%。解決政策是，充分了解業績下滑的原因（掌握現狀），找出差異背後的原因，并讓資料恢複到預期水準。
第二類問題：“防範潛在型”問題。這類問題解決政策是在事态還沒嚴重時，将隐患排除，問題解決的核心在于“誘因分析”和“開展預防”。
舉例：裝置仍可以正常使用，但零部件已經老化。解決政策是，找出可能讓裝置老化的原因，并開展針對性的預防工作。
第三類問題：“追求理想型”問題。這類問題的解決政策是“确定理想目标”和“付諸實施”。
舉例：提升公司明年銷售額。解決政策是充分調研現實狀況，确定合理的理想目标，圍繞理想目标，制定具體的行動計劃。
4.3
利用“MECE思考法”窮舉問題的可能原因
問題點本質是期望與現狀的落差，那麼分析問題的根本原因，意味着弄清楚落差産生的原因，即我們要找到問題背後的問題。一旦我們沒有找準問題産生的根本原因，我們采取的解決方案、行動計劃都有可能是隔靴搔癢，甚至南轅北轍。
麥肯錫在分析問題時，常用的“MECE思考方法”非常實用。所謂MECE，是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”的縮寫，意指兼具互相排他性（Mutually Exclusive）與集合網羅性（Collectively Exhaustive），也就是拆解後的各個組成成分“不重複，不遺漏”的狀态。如，把人類分為男人和女人，是符合MECE的，但把人類分為男人和成年人，是不符合MECE的。
MECE思考法要求我們在分析問題背後的原因時，要做到不重複、不遺漏，才有可能找出真正的原因。
如，本月某區域銷售業績較去年同期下滑10%，分析過程如下：
第一步，明确問題本質。問題本質是現狀與期望存在差距，那麼，銷售業績下滑10%，問題本質是找到下滑的10%的原因并解決它。
第二步，明确問題的分類及解決政策。銷售業績下滑為“恢複原狀型”問題，解決政策為“掌握現狀+找出原因+解決原因”。
第三步：用MECE窮舉可能的原因。列舉出所有能影響到銷售業績達成的原因，盡最大可能確定不遺漏同時確定不重複，可能的原因有：
- 産品價格過高
- 産品品質不佳
- 銷售網點少
- 銷售人員技能不足
- 銷售人員不足
- 市場終端投入少
- 品牌力不足
4.4
用邏輯思維确定真因
要找到問題背後的問題，要求我們有極強的邏輯思維能力。之是以大部分人不具備邏輯思維能力，是因為我們總是習慣于我們固有的思維模式，用過往的經驗去解決現在或甚至未來的問題。
邏輯性的最基本要求是“說出主張，提出論據”。具體到分析問題的根本原因而言，當我們提出某項可能是問題産生的原因之後，我們必須逐一檢視自己的邏輯，扪心自問：為什麼這項事實可以導出這個結論？
如果我們認為是産品價格過高導緻銷售業績下滑，那麼需要回答的問題如下：
- 産品價格真的高嗎？是與什麼價格對比的？是我們去年同期的價格還是我們競争對手的價格？
- 如果産品價格高屬實，那麼它是如何影響業績的？能否有資料反映價格與銷售業績的關聯性？能否找到二者之間的線性關系？
- 價格調整到多少，銷售業績可以恢複到去年同期水準？
- 降價會不會帶來其他不利的結果？降價
- 價格
通過這一系列的問題，推導出是否是因為價格因素影響了銷售業績達成。需要注意的是，邏輯思維非常重要的一方面是要“尊重事實”，如，當我們說價格影響銷售，必須有足夠多的代表性的資料（如近幾年價格調整與銷售業績的趨勢曲線），能證明這種關聯性，而不是僅憑我們的直覺或者經驗。另外，在運用邏輯思維時，要做到“對事不對人”，不能因言廢人，也不能因人廢言。這裡所說的“人”，不僅指的是你的下級、同級，還包括你的上級。
4.5
用5WHY分析法，找到改善點
确定真因後，我們需要繼續探尋真因背後的原因，找到真因背後的原因後，我們才算找到了改善點。
為找到真因背後的原因，我推薦一個耳熟能詳的工具：“5WHY分析法”。“5WHY分析法”來源于豐田公司，豐田公司有一個口号：當發現産品有瑕疵時，至少要問自己五次“為什麼”。
我們來結合執行個體，看看如何運用“5WHY分析法”。
假設我們認為是産品價格相對于去年同期過高導緻銷售業績下滑，那麼連問幾個WHY：
1WHY：為什麼我們的價格會變高——因為我們的成本增加了。
2WHY：為什麼我們的成本會增加——因為我們的原料成本增加了。
3WHY：為什麼我們的原料成本增加了——因為今年原料減産，合作的供應商集體漲價。
4WHY：為什麼供應商能對我們集體漲價——因為我們的合同條款約定不嚴謹以及我們沒有其他替代供應商。
5WHY：為什麼我們合同條款不對價格進行限制，為什麼我們沒有其他替代供應商
……
通過這一連串的WHY，産品價格上漲問題歸結為合同條款以及供應商資源有限，那麼要解決的問題變得非常清楚：完善合同條款、開發替代供應商。
4.6
采取行動
沒有行動，一切等于空談！一切的改善，隻有落到具體的責任人、時間節點，才有可能完成。在行動階段，以下五個步驟可以參考：
- 士氣動員：确定改善計劃後，需要召集與行動所有相關人員，進行士氣鼓舞，形成團隊合力，打造一緻性。
- 檢查追蹤：定期對目标達成情況進行檢查追蹤，以了解目标達成進展，對異常及時協調資源處理，做到進度可控。
- 預算控制：對涉及需要資源投入的項目，在過程中還須關注預算的使用情況，確定資源投入在預算内。
- 賽馬激勵：即對目标的達成結果開展PK。超額完成目标的，需要給予激勵（激勵包括物質激勵與精神激勵），未完成目标的，需要給予懲罰，不斷營造比學趕幫超的團隊氛圍，激活團隊、賦能團隊。
- 總結分析：對目标達成過程及達成結果開展總結複盤，總結成功經驗或不足，為下一周期的目标達成提供借鑒。
最後的話：
讓我們做一個總結：
問題的本質，一定是現狀與預期出現了差距，那麼解決問題就是解決差距。所有的問題分為3大類，我們需要根據不同類型的問題确定不同的解決政策。
具體到如何解決問題，我們推薦了“MECE思考法+邏輯思考+5WHY”組合法。
MECE思考法，是确定引起問題的可能性的廣度，保證不重複、不遺漏；邏輯思考，是判斷哪些原因是真因，排除幹擾。而5WHY分析法，是對每一個真因的深度思考，确定真因背後的原因。
“MECE思考法+邏輯思考+5WHY”組合運用，基本可以找到所有問題的根本原因及改善點。
當然，改善措施再好，沒有落地執行，一切都是空談。是以，如何提高我們的執行力，如何提高團隊的執行力也是需要關注的問題。