#頭條創作挑戰賽#
在商業模式設計中，當我們鎖定目标客戶（標明瞄準的市場），确定好價值主張（為目标市場提供什麼價值），接下來就是如何給目标市場提供價值？
舉個例子，小區門口的超市，它的目标客戶是小區周邊的居民，提供的核心價值：一是滿足小區居民日常生活需求；二是友善，離小區近，居民随時都可以去購買。
超市是如何為顧客提供核心價值的呢？
顯然，如何提供價值與超市擁有的資源和能力有關。小區門口超市，通常具有哪些資源和能力？
首先是超市獨特的地理位置。小區門口的超市，不會太多，通常就是一到兩家。你占據了這個位置，别的超市就不好進來了。
其次是資金實力。資金要能夠滿足商品進貨、員工工資發放等日常營運需要。
然後是商品管理能力，包括商品采購、庫存、陳列以及促銷等多個環節，其中最核心的是與供應商的合作關系，一個良好的供應商關系能夠幫助超市降低成本，并且提高商品的品質。
最後，還有人力資源、資訊系統和品牌等等。
以上大概就是小區超市最主要的資源和能力了。超市就是通過以上資源能力為小區居民提供價值。
是以，關鍵資源和能力是一個企業商業模式運作背後的邏輯，是企業價值定位得以實作的背後支撐力量。
今天我們就聊一聊商業模式中的關鍵資源和能力。
01
企業關鍵資源能力包括哪些？
什麼是企業的關鍵資源能力？
關鍵資源能力指的是讓企業商業模式得以運轉所必需的相對重要的資源和能力。
這裡有兩個重點：一是資源，二是能力。
資源指的是企業占有或從合作夥伴或供應商手中擷取到的各種資源，既包括有形資産，也包括無形資産。
比如企業的财務資源（如資金）、實物資源（土地、裝置、廠房等）、人力資源（如熟練的工程師），以及各種關系網絡（如客戶關系）、資訊系統、品牌、知識産權等等。
能力指的是企業熟練運用資源創造價值的方式，包括企業的知識、技能、經驗、流程群組織等等。
舉個例子，你開一家蛋糕店，你的資源指的是店鋪、制作蛋糕的裝置、原材料以及配方等，而能力指的是制作美味蛋糕的獨特技術，或者你能快速制作蛋糕的經驗和流程。
企業能否成功，一方面看你的資源（硬實力），比如錢多錢少，人多人少，另一方面也要看能力（軟實力），你如何高效率地使用這些資源，二者缺一不可。
對于企業來說，關鍵資源能力是企業營運的保障。企業隻有擁有這些關鍵資源能力，才能順利地為客戶創造價值，赢得市場。
不同的商業模式要求企業具備不同的關鍵資源能力。
對于生産型企業，核心資源可能是生産裝置；而對于設計公司，核心資源可能就是設計師等人力資源。
同樣是開餐館，高檔餐廳、連鎖快餐的關鍵資源能力肯定是不同的。
高檔餐廳靠的是環境、菜品和品質等取勝；而連鎖快餐追求标準化和快速複制化。
02
建構企業關鍵資源能力
對于企業來說，确立市場定位（目标客戶和價值定位）隻是第一步。
但是即使企業的市場定位做得再漂亮，也不能確定企業成功。
因為你的商業模式很容易被競争對手“山寨”。
競争對手可以通過“山寨”你的商業模式，然後用比你更厲害的新科技、更豐富的資金實力、更多的人力，向你發起挑戰，這樣的話，最終鹿死誰手就難說了。
同類商業模式的企業競争，通常來說，業績的差異主要源于關鍵資源能力水準的差異。
企業最終拼的是，誰的資源和能力更勝一籌。
是以，一個企業隻有通過建構自身獨特的核心資源和能力，别人才沒那麼容易“山寨”。
這個無比關鍵的資源和能力，著名學者加裡·哈梅爾及C.K.普拉哈拉德稱之為“核心競争力”。
企業隻有建構強大的核心競争力，競争優勢才能持久，才能在與競争對手激烈的競争中走得長遠。
一個企業的核心競争力，必須要符合以下四個條件：價值性（Value）；稀缺性（Rarity）；難以複制性（Inimitability）；組織性（Organization）。
首先是價值性。核心資源和能力對企業要有價值。這裡的“價值”很好了解，要麼能幫企業創造收入、提高盈利，要麼能幫企業降低成本和減少風險。
比如，目前正是房地産低潮期，很多房地産公司都面臨債務危機。如果你的企業擁有充沛的現金流或者有很好的融資管道，那它就可能幫助企業度過這一波債務危機的威脅。
第二個，就是稀缺性。稀缺性指的是這個資源能力就你有，别人沒有，或者說很少人有。比如像移動、電信公司等擁有的5G牌照，煙草公司的煙草專賣權等等。
第三個，就是難以模仿。難以模仿指的是你的這個能力别人很難在短時間之内模仿和學會。
蘋果公司之是以強大，其中一個重要原因在于蘋果建構了一整套硬體、軟體、服務和應用程式的生态系統，包括蘋果的iPhone、iPad等硬體裝置，以及iOS作業系統、App Store等應用商店和各種應用程式。
蘋果通過對平台生态内容的整合，建構了一個閉環的生态系統。它的這套商業模式，一般企業很難模仿。
最後一個，就是企業的組織性。企業要有組織能力将核心資源的潛力發揮出來。
組織性包括企業的管理、協調、決策和執行能力。你的資源很有價值，也很稀缺，别人也難模仿你，但是，你要能夠通過組織将這種資源充分利用起來。
一個企業的核心競争力一旦建構起來，就具有排他性，能夠讓企業在市場上占據領先優勢，避免被競争對手“山寨”。
舉個例子，日本的本田公司。本田汽車，作為汽車知名品牌，它的核心競争力是什麼？
技術超厲害的小型發動機。
憑着這項獨步世界的技術，本田成功地壟斷了全球的機車市場和經濟型汽車市場，甚至在除草機和除雪機市場上也占據着重要地位。
總之，但凡一種商品需要裝發動機，特别是小型發動機，這種商品的市場就基本上被本田占領了。
再比如亞馬遜。亞馬遜在中國的物流主要是通過第三方完成，而在美國，亞馬遜通過建構自有物流中心，打造了強大的物流能力。
美國國土面積廣闊，但是專營批發業務的大型倉儲中心的籌建幾乎是一片空白，無人涉足，美國極度缺乏批發行業的物流網絡。
亞馬遜創始人貝佐斯看到了其中的商機：越是沒人建倉庫，建倉庫這件事越是困難，而我建好了倉庫，别人就越是難以模仿。别人模仿不了，那就是我賺錢的重要視窗期。
于是，亞馬遜在全美布局了140個物流中心，從業人員超過10萬人。
之後的事實，證明了貝佐斯的英明。
後來，亞馬遜發現，對消費者來說，亞馬遜最大的優勢并不線上上，因為線上上表現好的商家實在太多了，亞馬遜并不突出；亞馬遜真正表現好的地方是線上下，在它強大的物流體系。
在美國，亞馬遜僅憑快速、低價的物流服務，就足以讓絕大多數消費者選擇它。
最後的話
關鍵資源能力是企業商業模式得以運作的前提和保障。
企業在進行商業模式創新時，需要認真審視現有的關鍵資源能力能否滿足要求，然後為新的商業模式配置适合的資源能力。
首先，對于新的商業模式，什麼樣的資源和能力是最關鍵的；
其次，知道了什麼是你關鍵的資源和關鍵的能力，你将如何建構這種關鍵資源能力。
建構企業的關鍵資源和能力絕非易事。
但是不管多難，企業也必須不斷地去建構、打磨、更新自己的優勢資源和能力。因為隻有建構出自身獨特的資源能力，别人才沒那麼容易“山寨”。
也隻有這樣，企業的競争優勢才能真正持久，企業的發展也才能足夠長，足夠穩定。