#头条创作挑战赛#
在商业模式设计中，当我们锁定目标客户（选定瞄准的市场），确定好价值主张（为目标市场提供什么价值），接下来就是如何给目标市场提供价值？
举个例子，小区门口的超市，它的目标客户是小区周边的居民，提供的核心价值：一是满足小区居民日常生活需求；二是方便，离小区近，居民随时都可以去购买。
超市是如何为顾客提供核心价值的呢？
显然，如何提供价值与超市拥有的资源和能力有关。小区门口超市，通常具有哪些资源和能力？
首先是超市独特的地理位置。小区门口的超市，不会太多，通常就是一到两家。你占据了这个位置，别的超市就不好进来了。
其次是资金实力。资金要能够满足商品进货、员工工资发放等日常运营需要。
然后是商品管理能力，包括商品采购、库存、陈列以及促销等多个环节，其中最核心的是与供应商的合作关系，一个良好的供应商关系能够帮助超市降低成本，并且提高商品的品质。
最后，还有人力资源、信息系统和品牌等等。
以上大概就是小区超市最主要的资源和能力了。超市就是通过以上资源能力为小区居民提供价值。
所以，关键资源和能力是一个企业商业模式运行背后的逻辑，是企业价值定位得以实现的背后支撑力量。
今天我们就聊一聊商业模式中的关键资源和能力。
01
企业关键资源能力包括哪些？
什么是企业的关键资源能力？
关键资源能力指的是让企业商业模式得以运转所必需的相对重要的资源和能力。
这里有两个重点：一是资源，二是能力。
资源指的是企业占有或从合作伙伴或供应商手中获取到的各种资源，既包括有形资产，也包括无形资产。
比如企业的财务资源（如资金）、实物资源（土地、设备、厂房等）、人力资源（如熟练的工程师），以及各种关系网络（如客户关系）、信息系统、品牌、知识产权等等。
能力指的是企业熟练运用资源创造价值的方式，包括企业的知识、技能、经验、流程和组织等等。
举个例子，你开一家蛋糕店，你的资源指的是店铺、制作蛋糕的设备、原材料以及配方等，而能力指的是制作美味蛋糕的独特技术，或者你能快速制作蛋糕的经验和流程。
企业能否成功，一方面看你的资源（硬实力），比如钱多钱少，人多人少，另一方面也要看能力（软实力），你如何高效率地使用这些资源，二者缺一不可。
对于企业来说，关键资源能力是企业运营的保障。企业只有拥有这些关键资源能力，才能顺利地为客户创造价值，赢得市场。
不同的商业模式要求企业具备不同的关键资源能力。
对于生产型企业，核心资源可能是生产设备；而对于设计公司，核心资源可能就是设计师等人力资源。
同样是开餐馆，高档餐厅、连锁快餐的关键资源能力肯定是不同的。
高档餐厅靠的是环境、菜品和质量等取胜；而连锁快餐追求标准化和快速复制化。
02
构建企业关键资源能力
对于企业来说，确立市场定位（目标客户和价值定位）只是第一步。
但是即使企业的市场定位做得再漂亮，也不能确保企业成功。
因为你的商业模式很容易被竞争对手“山寨”。
竞争对手可以通过“山寨”你的商业模式，然后用比你更厉害的新科技、更丰富的资金实力、更多的人力，向你发起挑战，这样的话，最终鹿死谁手就难说了。
同类商业模式的企业竞争，通常来说，业绩的差异主要源于关键资源能力水平的差异。
企业最终拼的是，谁的资源和能力更胜一筹。
所以，一个企业只有通过构建自身独特的核心资源和能力，别人才没那么容易“山寨”。
这个无比关键的资源和能力，著名学者加里·哈梅尔及C.K.普拉哈拉德称之为“核心竞争力”。
企业只有构建强大的核心竞争力，竞争优势才能持久，才能在与竞争对手激烈的竞争中走得长远。
一个企业的核心竞争力，必须要符合以下四个条件：价值性（Value）；稀缺性（Rarity）；难以复制性（Inimitability）；组织性（Organization）。
首先是价值性。核心资源和能力对企业要有价值。这里的“价值”很好理解，要么能帮企业创造收入、提高盈利，要么能帮企业降低成本和减少风险。
比如，当前正是房地产低潮期，很多房地产公司都面临债务危机。如果你的企业拥有充沛的现金流或者有很好的融资渠道，那它就可能帮助企业度过这一波债务危机的威胁。
第二个，就是稀缺性。稀缺性指的是这个资源能力就你有，别人没有，或者说很少人有。比如像移动、电信公司等拥有的5G牌照，烟草公司的烟草专卖权等等。
第三个，就是难以模仿。难以模仿指的是你的这个能力别人很难在短时间之内模仿和学会。
苹果公司之所以强大，其中一个重要原因在于苹果构建了一整套硬件、软件、服务和应用程序的生态系统，包括苹果的iPhone、iPad等硬件设备，以及iOS操作系统、App Store等应用商店和各种应用程序。
苹果通过对平台生态内容的整合，构建了一个闭环的生态系统。它的这套商业模式，一般企业很难模仿。
最后一个，就是企业的组织性。企业要有组织能力将核心资源的潜力发挥出来。
组织性包括企业的管理、协调、决策和执行能力。你的资源很有价值，也很稀缺，别人也难模仿你，但是，你要能够通过组织将这种资源充分利用起来。
一个企业的核心竞争力一旦构建起来，就具有排他性，能够让企业在市场上占据领先优势，避免被竞争对手“山寨”。
举个例子，日本的本田公司。本田汽车，作为汽车知名品牌，它的核心竞争力是什么？
技术超厉害的小型发动机。
凭着这项独步世界的技术，本田成功地垄断了全球的摩托车市场和经济型汽车市场，甚至在除草机和除雪机市场上也占据着重要地位。
总之，但凡一种商品需要装发动机，特别是小型发动机，这种商品的市场就基本上被本田占领了。
再比如亚马逊。亚马逊在中国的物流主要是通过第三方完成，而在美国，亚马逊通过构建自有物流中心，打造了强大的物流能力。
美国国土面积广阔，但是专营批发业务的大型仓储中心的筹建几乎是一片空白，无人涉足，美国极度缺乏批发行业的物流网络。
亚马逊创始人贝佐斯看到了其中的商机：越是没人建仓库，建仓库这件事越是困难，而我建好了仓库，别人就越是难以模仿。别人模仿不了，那就是我赚钱的重要窗口期。
于是，亚马逊在全美布局了140个物流中心，从业人员超过10万人。
之后的事实，证明了贝佐斯的英明。
后来，亚马逊发现，对消费者来说，亚马逊最大的优势并不在线上，因为在线上表现好的商家实在太多了，亚马逊并不突出；亚马逊真正表现好的地方是在线下，在它强大的物流体系。
在美国，亚马逊仅凭快速、低价的物流服务，就足以让绝大多数消费者选择它。
最后的话
关键资源能力是企业商业模式得以运行的前提和保障。
企业在进行商业模式创新时，需要认真审视现有的关键资源能力能否满足要求，然后为新的商业模式配置适合的资源能力。
首先，对于新的商业模式，什么样的资源和能力是最关键的；
其次，知道了什么是你关键的资源和关键的能力，你将如何构建这种关键资源能力。
构建企业的关键资源和能力绝非易事。
但是不管多难，企业也必须不断地去构建、打磨、升级自己的优势资源和能力。因为只有构建出自身独特的资源能力，别人才没那么容易“山寨”。
也只有这样，企业的竞争优势才能真正持久，企业的发展也才能足够长，足够稳定。