9月25日，花加一紙全員信揭開了公司訂單履約、銀行還款、員工工資等問題。在12月5日，花加釋出聲明，稱“花加沒有倒閉，創始人沒有跑路”，并表示目前目标為恢複經營，預計最快在12月中旬開始履約新訂單（新訂單指2023年12月1日後下單的訂單），老訂單履約方案預計最快會在12月底公布，老的供應商也在逐漸地恢複供應。”
近期，第一财經專訪了花加創始人王柯，對于花加出現危機的原因、決定重新開機以及解決過往問題的時間表等問題，王柯給出了回應。
解決問題的時間表
今年9月，第一财經曾獨家報道關于花加配送延誤、退款無門、客服失聯等情況。在近期花加宣布重新開機後，引發不少老使用者的憤怒。有老使用者表示在舊賬未清的情況下花加的信譽成疑，也有使用者認為這是拖延時間，還有使用者表示已經采取法律手段維權。
花加未來走向如何，是被拖欠的老使用者、員工和供應商三方都在關注的焦點。
對于上述三方的賠償時間表，王柯對第一财經表達了他的排序，考慮到盤活業務以解決後續問題，王柯将使用者排在第一位，其次是員工和供應商。
王柯計劃給自己半年時間嘗試重新開機，“在沒有融資的情況，如果半年内養活整個小團隊，同時有利潤能夠給老使用者的訂單發貨，就繼續堅持下去。”
發稿前，王柯對第一财經表示，“雖然利潤不多，但是老的訂單最快從月底就可以開始動起來了，老的供應商也在逐漸地恢複供應。”
對于員工的工資，王柯表示希望在半年内恢複老訂單的同時，也将償還部分工資。對于這一回複，有員工對第一财經表示“不知道這部分裡有沒有我的？”
在決定重新開機後，王柯也和不少供應商進行了溝通，“因為所有的供應商都是有賬期的，當公司出現突然停業之後，賬期裡面這些款都結不了，基本上多數供應商都是支援公司要重新做下去。”
在11月底，王柯決定重新開機業務，以微信小程式為主，并且在12月5日進行了第一場直播，直播中向使用者道歉，并且上架了新的産品。對此，王柯表示“我們能頂着壓力去做就行了。我們出來跟使用者道歉，講清楚公司的情況目前沒有錢去履約，現在要重新把業務做起來，我們通過做業務賺了錢，再去給大家履約。”
重新開機後，小程式“花加小柯”品牌主要以單花為主，和過去的搭配套餐相比有不小的調整。王柯表示，目前團隊隻有6個人，包括他在内僅有3個全職員工，剩下3個為兼職員工。“現在太複雜的産品也做不到。這個過程中我們發現以前很多的複雜産品，它的成本非常高，現在我們的整個商業模式和之前相比做了徹底的調整。”
目前幾名員工的待遇，王柯表示“隻能承諾他們公司業務恢複之後，會恢複大家的薪資。現在基本就發點生活費了。”
重新開機至今，王柯完成了4場直播。截至目前，“花加小柯”的微店訂單超過了710單。王柯表示，目前的業績和自己的預想接近。下一步業務會繼續調整，選擇小程式是因為對這個管道最熟悉，同時他認為小程式的使用者營運效率高于其他平台，後續會開拓抖音管道。
危機是如何發生的？
對于花加是如何陷入困境的，王柯認為外部因素和内部因素各占一半。
外部因素方面，王柯表示整個市場環境處在調整期。對于偏消費更新、消費能力要求較高或者非剛需的産品，消費者更在意産品的成本效益。消費者對于一些非剛需産品購買意願有所下降，是以公司整體受影響較大。
内部因素上，王柯表示公司内部對危機的預估不足，“前期準備沒有做好，當市場體量有所下滑，公司的固定成本卻沒有下降時，營運成本就會上升。這種上升就像溫水煮青蛙一樣，當它出現前期波動的時候，其實不會注意它，但是當它到一定程度後，會讓你措手不及，來不及反應。”
在王柯看來，轉變發生在今年3月。“從消費者的變化看，前年或者去年都沒有今年下降那麼快，今年下降是最快的。21年的時候我們當時預估訂單量下降30%左右，情況也和我們預測的差不多。22年的時候我們的心理預期也放得比較低。我們今年1月和2月的訂單是超預期的，甚至超過了2020年。轉折在今年3月，主要展現在當時的訂單突然下滑。同時市場的負面資訊大量出現很多，整個消費的悲觀的情緒開始蔓延。”
危機出現後，王柯表示花加采取了措施減少固定成本，主要為優化人員和倉庫。公司的員工規模從年初的200人左右降至120人左右。對此，第一财經向前花加員工求證，對方表示花加在3月确實進行了部分裁員。
此外，公司開始減少倉儲面積，不過當時并未減少倉儲點，王柯表示倉儲點有利于對品質的把控。回顧當時的舉措，王柯認為當時主要在于降本，并未增效。此外，公司在年初就取消了今年所有的增長目标。複盤上述措施的效果，王柯認為“采取措施後緩解了一部分壓力，但還是不夠。本質是公司内部的調整沒有跟上這個速度，我覺得這也是我們所有經營人要學的一課。”
這也導緻後續公司每況愈下，在9月之前公司就有重整的意願。
王柯表示，從結果看，9月的風暴更像是多重因素交織下的意外。他透露，當時有一筆國家對中小企業的扶持資金即将到賬，到賬後公司的現金流、經營壓力會有所緩解，這也是當時他計劃重整的底氣。在資金到賬前一天，一位供應商申請将公司賬戶當機。供應商的舉動在王柯的意料之外，他認為這件事是溝通錯位導緻的。但是，後果卻很嚴重，“我們的整個節奏被打亂，後續全員信在網上傳遍了，在供應商那邊也一下子就引起了恐慌，供應商一波接着一波起訴，公司所有賬戶全部當機。第二天開會讨論該怎麼處理，大家覺得這事情可能短時間處理不了。”
決定重新開機
在所有賬戶被當機，相當于沒有任何啟動資金，還有不少債務的情況下，王柯考慮是否要重新開機。“當時也覺得這個事情很難，但我内心覺得這個事情有一線生機。”
生機在于，王柯認為如果能解決使用者履約問題，後續問題能迎刃而解。“現在最大的難題是使用者履約問題，如果能解決這個問題，實際上是可以正常經營的，因為公司這麼多年積累下來的管道、供應鍊資源、經驗足夠豐富，包括我們專門設計和開發了一整套系統，都花了很多的資金和精力，這些基礎讓我們在行業裡保持頭部地位。即使各種因素聚合在一起導緻公司出現了問題，本質上講基礎依然在，隻是發不了貨了。”
王柯表示過去花加以速度和規模優先進行整個商業模式的設計，以“怎麼樣速度快，怎麼樣把規模做起來為核心去做。”現在是在保證使用者體驗的情況下，以效率為核心，所有商業模式都圍繞效率去設計。“比如說以前我們供應鍊部門大概有60多個人，現在經過重新設計之後，供應鍊部門隻需要兩三個人，就能夠把工作完成。當然肯定是在消減了很多的複雜産品後達到的情況，我們隻保留最簡單的一部分。産品方單品跟混合訂閱這些我們都會去做。”重新開機後過往的資料依然有用，王柯表示資料是花加的核心，“我們積累了大量的資料，在最高峰2019年時一周能發120萬束的搭配件，這些資料都有價值。”
花加的品牌價值也吸引了投資人。王柯表示，在危機出現後，有投資人找上門考慮進行投資。“花加有它的品牌價值，而且這麼多年積累下來，至少在這個行業有自身的優勢。有一些投資人能看到長遠的價值，并且認為困難的時候是參與最好的時機。”
大部分投資人都是新的投資人，王柯表示這些投資人在看到報道後認為行業有價值，主動上門溝通是否可以用新的方式投資。王柯透露，最高的一筆意向投資，資金在2000萬到3000萬之間。不過，王柯稱公司面臨的訴訟太多，所有的公司賬戶都被當機了，這是獲得融資的最大問題。
從決定重新開機到正式開展業務，花加用了大概半個月時間。10個月的前半個月時間花加都在與法院和工商打交道，在10月15号左右開始梳理業務，重新調整商業模式思考重新開機的可能性，在梳理了兩周後決定重新，11月中旬開始了重新開機。
重新開機後王柯發現忽略了很多過去沒發現的問題，“以前我們做的管道太多了，以前是以快和規模為核心，是以所有管道都會去做，當你沒有足夠的員工時，會發現不少管道的投入産出比是有問題的。如果以效率為核心再去重新考慮一遍，會發現在管理上犯了很多錯誤。”