#頭條創作挑戰賽#
對員工進行績效評估是一件非常複雜而且困難的事情。
在大多數公司裡，績效評估都是一個讓人反感的話題。一方面，公司不管大小都需要開展績效評估；而另一方面，德勤的一項調查表明，58%的管理者認為績效評估既無法激發員工積極性，也無法提高員工業績。
即便是在以OKR聞名的谷歌，績效評估也存在很多問題。谷歌年度員工調查Googlegeist結果顯示，對績效管理的滿意度一直以來都是評分最低的部分。
如何對員工進行績效評估？
英特爾公司前首席執行官、OKR之父安迪·格魯夫曾寫過《給經理人的第一課》。在這本書中，格魯夫用了一整章講述績效評價這個話題。
經理人給員工做績效評估時，不妨多聽聽格魯夫的建議，也許會給你一些啟發。
格魯夫的建議看起來很平常，但隻要紮實做到了，一定會讓您獲益。
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再難也得做績效評估
什麼是績效評估？
格魯夫的定義是：績效評估就是經理人給下屬的工作回報。評估下屬的表現，并讓下屬知道自己的績效結果，同時根據績效結果決定對下屬的獎勵，包括職務上的升遷、加薪、配股或者其他方式。
績效評估的結果，無論正面，還是負面，都會對下屬産生較大的影響，而且将會持續很長一段時間。
對經理人來說，績效評估是投入産出比最高的管理活動之一，它可以使得優秀的員工得到激勵，進而更加努力。
但是，績效評估又是一個非常難的事情，因為績效評估很容易産生沖突和争議。
績效評估如果處理不恰當，會直接影響到下屬的選擇。
記得在以前的公司中曾經有一年績效評估，有一個員工的績效考核不合格，他在知道結果的第二天就辭職了。其實如果管理者與他進行全方位的溝通，辭職是一件完全可以避免的事情。
績效評估并不隻是适用于大型企業或組織，任何組織，無論規模大小，無論你是教育機構、政府機構或者非營利性組織，隻要你在乎營運績效，都必須把績效評估作為管理活動的重要一環。
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績效評估的目的在于提高員工的績效
績效評估的目的到底是什麼？
有人說是為了明确工作方向，有人說是為了激勵員工，有人說是為了将員工分出三六九等來然後進行獎優罰劣……
誠然，績效考核都有這些作用。
但是，績效考核最基本的作用，就是為了改善和提升員工的績效。這才是績效評估最重要的目的，這個作用遠勝于其他。
為了提高下屬的績效，績效評估需做到：一是檢視下屬的技能水準，看看下屬缺乏哪些技能并設法增強；二是加強激勵力度，讓已具備适當技能的人創造出更高的績效。
但是，遺憾的是，現在很多企業績效評估的目的隻是為了調薪、發獎金，或者是為了淘汰員工，而不是為了改善和提升員工的績效。
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績效評估操作步驟及要點
績效評估的工作大緻可以分為兩個步驟：一是評估下屬的績效表現，二是面對面地将評估結果回報給下屬。
這兩件事做起來都不簡單。
步驟1：評估下屬的績效
客觀評估員工績效是一件非常困難的事情。
如果想讓績效評估過程簡單一點，主管必須事先明确自己對下屬的期望，然後再以此判斷下屬的績效是否合乎期望。
當我們對員工進行績效排名時，将員工的績效表現與你心裡對他的期望進行比較。當這個比值越高，他的績效排名就越靠前。
是以，績效評估的起點是目标。“如果我們不知道到底要什麼，最可能的結果是什麼也得不到。”
在我們對員工進行績效評估時，需要做好以下幾點：
（1）平衡産出評估與流程評估
我們評估員工的績效，應該基于流程+結果的綜合表現和影響進行評價。
産出指的是員工完成了多少設計、實作了多少銷售額或者員工提高了多少産量等等。
而流程指的是員工達成目标的過程如何？因為員工有些活動的産出是在年度之内完成，而有些活動的産出則是在年度之外實作，是在為未來鋪路。
（2）平衡員工短期和長期的績效
另一個必須平衡的是短期和長期的績效。
比如說，工程師一方面要拼命完成一個新産品設計方案幫公司賺錢，同時也要想辦法完善新産品設計的流程和方法，這樣的話以後再接到此類項目時能夠更有效率。
很明顯，當我們評估工程師的績效時，你必須同時考慮這兩件事。
（3）平衡個人和部門績效
在評估經理人時，你是隻評估他個人的績效，還是将他所管理的下屬的績效也包含在内？
答案是兩者兼顧。因為公司最終追求的是整個部門或團體的整體産出，而經理的責任則在于提高附加值。
你必須弄清楚這名經理人到底增加了哪些附加價值：他對所管理的下屬做了什麼事？是否任用了稱職的新人？他将下屬的能力訓練得如何？有沒有采取一些有利于提升部門現在和未來産出的措施？
（4）避免落入潛力陷阱
格魯夫強調我們評估的是下屬的績效而非潛力，是以必須避免落入潛力陷阱。
如果一個下屬背景好、經驗豐富或非常聰明，似乎很有潛力，但隻要産出不佳，就不應該得高分。
因為績效評估的是真正的表現而非表面現象，是實質的産出而非形式。
步驟2：告知評估的結果
（1）抓住重點
我們大部分在一定時間内隻能處理一定數量的資訊。
如果你在員工的績效評估時一次性列出七個問題和8條改進建議，員工接受的資訊就會“超載”，他到最後可能一件事都記不住。
你必須把焦點放在主要的問題上。删掉不重要的。如果想一次性給員工傳遞過多的話，員工反而消化不了，隻能适得其反。
績效評估的目的在于提高員工的績效，而不是像清除垃圾一樣把所有觀察到的事實和問題都倒出來。
（2）兼顧正反兩面
對員工進行績效評估，要同時考慮員工的優點和缺點。
一個有效的績效評估報告應該包括三點：優點、缺點、支撐優缺點的執行個體證明。
（3）評估績差員工
績效回報中最棘手的是對績差員工的回報。
處理績差員工，首先要讓員工認識到問題。通常來說，業績表現不佳的員工常常會忽視自己的問題。
是以，上司必須找到證據，通過證據讓他俯首認錯。必須讓員工承認有問題，而且是他自身的問題。
當下屬承認問題之後，作為上司，要和下屬一起尋求解決問題的方法，并且讓員工采取行動改進。
（4）評估績優員工
對表現不佳的下屬，經理人通常能寫出長篇大論并巨細靡遺地告訴他們如何改進。
但對績優員工，很多主管認為既然他們已經做到很好了，就沒有花心思放在幫助他們提高績效上。
格魯夫認為，上司應該在那些績優員工的身上多花些時間。
因為在績優員工身上多花點心思會有更高的投入産出比。如果他們做得更好，對整個組織會産生更大的影響。
不管一個明星下屬表現得多好，他總是會有改進的空間。對于明星下屬，我們同樣需要提出改進建議，敦促他不斷進步。
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總結
對于經理人來說，“對員工進行績效評估并回報結果”是經理人最艱難的工作之一。
作為經理人，對員工進行績效評估不隻是簡簡單單地打個分，評定出優良中差，然後根據績效結果發放獎金。
最重要的是通過績效評估提高員工的績效，幫助員工朝着更高的目标邁進。