貓眼電影是怎麼從美團網長出來的？

　“創新者的窘境”一直以來是公司管理的難題。很多據有統治地位的大公司，面對新技術、新商業模式帶來的沖擊時，自身的地位遭到挑戰，才意識到自己錯失了一個新市場的寶貴機會。

　　理想的狀态是，公司并未被欣欣向榮的主業給蒙蔽視野，以敏銳的嗅覺捕捉到轉瞬即逝的新機會，比其他公司——尤其是那些善于發現機會、沒有曆史包袱的創業公司——更快一步地制造出新産品。但是，這很難。否則，不會有蘇甯今日以壯士斷腕的勇氣左右互搏，轉向電商。

　　美團網和從美團網内部誕生的貓眼電影，就是一個内部創新的案例。為了寫《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這本書，我采訪了王興、王興父母、美團全部高管和部分中層，以及北京、上海、杭州、成都四地一線團隊，因而了解到貓眼電影誕生的來龍去脈。

　　美團網是一家有4年曆史的團購網站，2014年8月交易額突破45億元。它旗下的貓眼電影已經成為中國最大的電影票分銷商，最新資料是全國每5張電影票裡有1張是美團貓眼銷售的。

　　美團網這家年輕的公司也面臨着來自未知的新産品誕生的風險，尤其是在02O這塊領域裡。會不會有更輕便的模式來滿足需求?這是美團網需要思考的問題。如果要革命，最好是自己革自己的命。沒有人知道革命的第一槍在哪裡打響，這才是百億、千億規模的公司始終面臨的危機。美團網選擇了貓眼電影打響自我革命第一槍。

　　貓眼電影是美團網一款獨立的電影APP，使用者可以在貓眼電影上查詢電影資訊，預選座位下單支付，到電影院現場再使用自動出票機列印電影票，無需在電影院排隊購票。2012年初，美團網準備做獨立的貓眼電影時，内部的反對聲音很大：為什麼要做的是電影?為什麼要單獨做APP?為什麼不先在團購APP裡做出來?

　　美團貓眼電影還需要做很髒很累很重的活：線上下安裝出票機，一台機器成本一萬多元，投資需要數百萬元。在美團内部，究竟為什麼要布置出票機，争論聲音太大，誰也沒有說服誰，僵持在那裡。按照美團網的決策邏輯是，一定要想清楚了才能大規模地幹。負責貓眼電影的徐梧說：“OK，等第一季度結束了再繼續讨論怎麼辦，先擱置争議。”他帶着團隊繼續跟售票系統談判。

　　過了兩個月，徐梧在會上說：團購的折扣是消費者的一種需求，選座是消費者的另一種需求，在選座這個市場需求也會有很大的發展空間。後來貓眼電影的發展，也證明了線上選座的消費習慣，會給現有的電影體系造成颠覆性的變遷。

　　徐梧最難過的時候，跟團隊内部快鬧僵了(美團網管理層每晚都在開會)，他直接在會上說：“到底搞不搞?什麼資源都沒有。”

　　不過，從公司營運的邏輯上來說，公司也不可能一下子給你很多資源，你得不斷去證明這件事的可行性，用很少的資源去證明，在證明過程中，你發現沒想清楚的地方，就要去不斷完善，讓大家信任你。要上下達成一緻，非得反複磨合。

　　有段時間徐梧老去找王興，王興一見到他，第一句話就是，我比較忙;第二句話則是，這件事你負責，你不要問我為什麼，你自己想解決方案，你想不清楚的話，别問我為什麼。你要是找我求助呢，我也能幫你，但你得想清楚了再找我，我沒法去幫你想這件事怎麼搞。有一次開會開到一半，王興直接給徐梧說：有些事情你好好想清楚再找我，我真的管不了那麼細節的東西。

　　美團網的主業團購，還是一個在迅速增長的市場，生機勃勃，美團網還處于比較激烈競争的狀态中，還沒有到放松的地位，王興的大多數精力放在了這家公司團購業務的增長，應對因為增長而帶來的各種瓶頸、問題，例如缺乏足夠的人才、管理體系不完善等等。他分割出貓眼這支獨立的小分隊，來尋找破壞性創新。

　　必須強調的是，美團網是一家在快速增長的公司，它始終處于缺乏資源的狀态：不是缺人，就是缺錢，缺物，甚至包括作為CEO的王興本人的時間也是稀缺資源。在主業快速增長的時候，公司的絕大部分資源是投入到主業上的。

　　那就意味着，這些獨立的小分隊，是在荒地上生長，一開始是爹不疼娘不愛的狀态。公司對這些小分隊的态度，大約就是你先做着，做得好我就投放更多資源在你身上。

　　拿組建貓眼電影獨立的銷售團隊來說。徐梧在跟美團網總部合作的時候，意識到現有的團購線下團隊，很難配置設定多少資源給貓眼電影使用。

　　一開始，貓眼團隊既有自己的銷售，又有團購那邊的銷售，并沒有扯清楚，究竟是該哪邊的銷售來談商務合作。在一家大公司裡，要開辟一塊全新的領域，要讓公司給你新資源，實際是非常艱難的過程。而且絕對不是，你跟CEO說，我要這個要那個就可以了的。

　　你必須有一些東西做出來，拿資料和事實來證明自己的可行性。當時徐梧他們也是不斷妥協，他們也不能完全确定，到底是用總部的銷售，還是單獨招銷售。2012年11月到12月，連續拜訪萬達、金逸、嘉禾、博納等主流院線，徐梧意識到，這事情得趕快做、大規模投入資源做。而且現在團購架構裡的銷售，是拿一個單子就掙一個單子的錢，隻要賣出去就有提成，單子合同期限有長有短。但是貓眼的銷售，是要跟影院建立全年的合作，合同一簽就是一年，裡面涉及到技術對接、上上下下的關系梳理等等，需要維系好長期關系，對銷售的能力要求和團購那邊不一樣。當時列出了400多家影院，團購銷售大概談下來的也就4家。

　　做線上選座，也不是跟幾大院線談就可以了。别看前十大院線集中了中國百分之七八十的票房，事實上很多院線是加盟的，屬于直營院線的票房占比可能就是百分之二三十。這意味着貓眼電影需要挨家挨戶地跟院線談，必須在當地城市安設人手，跟當地影院保持緊密接觸。徐梧從網拍網挖來銷售總監做貓眼的商務總監，組建獨立的銷售團隊。

　　2012年，貓眼電影跌跌撞撞地闖出了自己的路。

　　貓眼電影是這樣一個新項目：在市場的邊緣，不是使用者的主流選擇，未來的收益不明确，技術也可能不成熟。在2012年，線上選座一年能賣多少票不知道，技術上和售票系統對接總是不穩定，有風險，主流使用者的需求是便宜，而不是友善。當時美團網内部質疑徐梧的聲音是，為什麼要搞選座，團購搞得不是很好嗎?投放給貓眼電影的錢，用來給團購增加人手，讓團購拓展更多的影院，賣更多的票，這個方向不是更清楚嗎?那時候，他們還沒有意識到，這是一個公司内部創業的項目，相對團購，貓眼電影是創新，現有的架構不支援你做，你該怎麼做?

　　貓眼電影和電影團購不是直接的同質化競争，但是有一定程度的替代作用。王興的觀點是，與其别人來革自己的命，不如自己革自己的命。

　　這位年輕的CEO在大方向上做出預知，在原則性給予支援。落實到具體的路徑該怎麼走，架構該怎麼搭，則由單個項目的負責人徐梧引導CEO深入了解行業的責任，最終，貓眼做起來了。