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貓眼電影是怎麼從美團網長出來的?

 “創新者的窘境”一直以來是公司管理的難題。很多據有統治地位的大公司,面對新技術、新商業模式帶來的沖擊時,自身的地位遭到挑戰,才意識到自己錯失了一個新市場的寶貴機會。

  理想的狀态是,公司并未被欣欣向榮的主業給蒙蔽視野,以敏銳的嗅覺捕捉到轉瞬即逝的新機會,比其他公司——尤其是那些善于發現機會、沒有曆史包袱的創業公司——更快一步地制造出新産品。但是,這很難。否則,不會有蘇甯今日以壯士斷腕的勇氣左右互搏,轉向電商。

  美團網和從美團網内部誕生的貓眼電影,就是一個内部創新的案例。為了寫《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書,我采訪了王興、王興父母、美團全部高管和部分中層,以及北京、上海、杭州、成都四地一線團隊,因而了解到貓眼電影誕生的來龍去脈。

  美團網是一家有4年曆史的團購網站,2014年8月交易額突破45億元。它旗下的貓眼電影已經成為中國最大的電影票分銷商,最新資料是全國每5張電影票裡有1張是美團貓眼銷售的。

  美團網這家年輕的公司也面臨着來自未知的新産品誕生的風險,尤其是在02O這塊領域裡。會不會有更輕便的模式來滿足需求?這是美團網需要思考的問題。如果要革命,最好是自己革自己的命。沒有人知道革命的第一槍在哪裡打響,這才是百億、千億規模的公司始終面臨的危機。美團網選擇了貓眼電影打響自我革命第一槍。

  貓眼電影是美團網一款獨立的電影APP,使用者可以在貓眼電影上查詢電影資訊,預選座位下單支付,到電影院現場再使用自動出票機列印電影票,無需在電影院排隊購票。2012年初,美團網準備做獨立的貓眼電影時,内部的反對聲音很大:為什麼要做的是電影?為什麼要單獨做APP?為什麼不先在團購APP裡做出來?

  美團貓眼電影還需要做很髒很累很重的活:線上下安裝出票機,一台機器成本一萬多元,投資需要數百萬元。在美團内部,究竟為什麼要布置出票機,争論聲音太大,誰也沒有說服誰,僵持在那裡。按照美團網的決策邏輯是,一定要想清楚了才能大規模地幹。負責貓眼電影的徐梧說:“OK,等第一季度結束了再繼續讨論怎麼辦,先擱置争議。”他帶着團隊繼續跟售票系統談判。

  過了兩個月,徐梧在會上說:團購的折扣是消費者的一種需求,選座是消費者的另一種需求,在選座這個市場需求也會有很大的發展空間。後來貓眼電影的發展,也證明了線上選座的消費習慣,會給現有的電影體系造成颠覆性的變遷。

  徐梧最難過的時候,跟團隊内部快鬧僵了(美團網管理層每晚都在開會),他直接在會上說:“到底搞不搞?什麼資源都沒有。”

  不過,從公司營運的邏輯上來說,公司也不可能一下子給你很多資源,你得不斷去證明這件事的可行性,用很少的資源去證明,在證明過程中,你發現沒想清楚的地方,就要去不斷完善,讓大家信任你。要上下達成一緻,非得反複磨合。

  有段時間徐梧老去找王興,王興一見到他,第一句話就是,我比較忙;第二句話則是,這件事你負責,你不要問我為什麼,你自己想解決方案,你想不清楚的話,别問我為什麼。你要是找我求助呢,我也能幫你,但你得想清楚了再找我,我沒法去幫你想這件事怎麼搞。有一次開會開到一半,王興直接給徐梧說:有些事情你好好想清楚再找我,我真的管不了那麼細節的東西。

  美團網的主業團購,還是一個在迅速增長的市場,生機勃勃,美團網還處于比較激烈競争的狀态中,還沒有到放松的地位,王興的大多數精力放在了這家公司團購業務的增長,應對因為增長而帶來的各種瓶頸、問題,例如缺乏足夠的人才、管理體系不完善等等。他分割出貓眼這支獨立的小分隊,來尋找破壞性創新。

  必須強調的是,美團網是一家在快速增長的公司,它始終處于缺乏資源的狀态:不是缺人,就是缺錢,缺物,甚至包括作為CEO的王興本人的時間也是稀缺資源。在主業快速增長的時候,公司的絕大部分資源是投入到主業上的。

  那就意味着,這些獨立的小分隊,是在荒地上生長,一開始是爹不疼娘不愛的狀态。公司對這些小分隊的态度,大約就是你先做着,做得好我就投放更多資源在你身上。

  拿組建貓眼電影獨立的銷售團隊來說。徐梧在跟美團網總部合作的時候,意識到現有的團購線下團隊,很難配置設定多少資源給貓眼電影使用。

  一開始,貓眼團隊既有自己的銷售,又有團購那邊的銷售,并沒有扯清楚,究竟是該哪邊的銷售來談商務合作。在一家大公司裡,要開辟一塊全新的領域,要讓公司給你新資源,實際是非常艱難的過程。而且絕對不是,你跟CEO說,我要這個要那個就可以了的。

  你必須有一些東西做出來,拿資料和事實來證明自己的可行性。當時徐梧他們也是不斷妥協,他們也不能完全确定,到底是用總部的銷售,還是單獨招銷售。2012年11月到12月,連續拜訪萬達、金逸、嘉禾、博納等主流院線,徐梧意識到,這事情得趕快做、大規模投入資源做。而且現在團購架構裡的銷售,是拿一個單子就掙一個單子的錢,隻要賣出去就有提成,單子合同期限有長有短。但是貓眼的銷售,是要跟影院建立全年的合作,合同一簽就是一年,裡面涉及到技術對接、上上下下的關系梳理等等,需要維系好長期關系,對銷售的能力要求和團購那邊不一樣。當時列出了400多家影院,團購銷售大概談下來的也就4家。

  做線上選座,也不是跟幾大院線談就可以了。别看前十大院線集中了中國百分之七八十的票房,事實上很多院線是加盟的,屬于直營院線的票房占比可能就是百分之二三十。這意味着貓眼電影需要挨家挨戶地跟院線談,必須在當地城市安設人手,跟當地影院保持緊密接觸。徐梧從網拍網挖來銷售總監做貓眼的商務總監,組建獨立的銷售團隊。

  2012年,貓眼電影跌跌撞撞地闖出了自己的路。

  貓眼電影是這樣一個新項目:在市場的邊緣,不是使用者的主流選擇,未來的收益不明确,技術也可能不成熟。在2012年,線上選座一年能賣多少票不知道,技術上和售票系統對接總是不穩定,有風險,主流使用者的需求是便宜,而不是友善。當時美團網内部質疑徐梧的聲音是,為什麼要搞選座,團購搞得不是很好嗎?投放給貓眼電影的錢,用來給團購增加人手,讓團購拓展更多的影院,賣更多的票,這個方向不是更清楚嗎?那時候,他們還沒有意識到,這是一個公司内部創業的項目,相對團購,貓眼電影是創新,現有的架構不支援你做,你該怎麼做?

  貓眼電影和電影團購不是直接的同質化競争,但是有一定程度的替代作用。王興的觀點是,與其别人來革自己的命,不如自己革自己的命。

  這位年輕的CEO在大方向上做出預知,在原則性給予支援。落實到具體的路徑該怎麼走,架構該怎麼搭,則由單個項目的負責人徐梧引導CEO深入了解行業的責任,最終,貓眼做起來了。

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