企業IT架構的發展曆程

提起IT架構每個人都不陌生，有人說IT架構是企業架構中的一部分，與業務架構結合，為企業打造适合業務的IT資訊化建設，也有人說IT架構是方法論，是一種為企業制定IT建構政策、标準、服務、産品、解決方案及對應IT廠商的建議或決定。無論怎樣，IT架構都是企業IT資訊化建設的基礎，它能夠有效指導資訊化項目的開展與執行，今天筆者就來談談企業IT架構的發展過程。

最早期沒有IT架構一說，資訊化基礎設施與應用系統就是所謂的IT架構，後來随着SOA理念的引進，企業逐漸在IT建構上具備了整體觀，建構資訊化設施開始從整體IT架構層面規劃，如今随着移動化、大資料、雲計算等技術的推動，新技術模式、業務模式不斷湧現，IT架構正在向着更優化的架構演變…

IT架構定義了解

說起IT架構必定會關聯到企業架構、業務架構這兩個詞語，業務架構指企業業務營運模式、流程體系、組織結構、地域分布等，IT架構和業務架構都屬于企業架構，兩者互相支撐、協作。

從技術概念上來講，IT架構是指導IT投資和設計決策的IT架構，是建立企業資訊系統的綜合藍圖，包括資料架構、應用架構和技術架構三部分。簡單了解來講就是根據企業業務發展模式，規劃當下需要建構哪些資訊化、未來需要建構哪些資訊化、采用什麼技術手段、拿什麼建構、誰來建構、建構的順序、需要的前提等一系列内容。

1 資料架構

資料架構是IT架構的核心，資料是企業最直接、最有價值的資産，可以對客觀事物進行最真實的展現，企業在資料架構的建設上會考慮多方面進行規劃，資料架構包括資料之間的整合、資料的邏輯關系、資料的治理與應用，對于資料架構的建設會貫穿于企業IT架構的整個過程，從最初的簡單資料治理到最終的資料決策分析。具體内容包括:明确定義資料域、系統資料之間的邏輯、系統資料內建互動統一、資料标準制定、資料安全存儲通路和控制等。

2 應用架構

應用架構向上承接企業戰略發展方向和業務模式，向下規劃和指導企業各個IT系統的定位和功能，提供業務功能和資料資産的管理，應用架構包括應用系統、業務流程、核心功能等。通常企業在建構應用架構時會根據業務邏輯、需求對系統的價值、定位、用途及建設順序進行規劃，規劃内容包括：功能子產品的設計、系統的擴充性、功能需求和非功能需求的滿足程度等，最終出具應用架構藍圖，架構會随着建設中進行不斷的修正完善。

3 技術架構

技術架構是支撐業務、資料和應用所需的邏輯軟體和硬體能力的描述，也是支撐應用架構與資料架構的技術基礎結構，主要包括底層的IT基礎設施、技術平台、元件、技術标準、技術邏輯等，具體包括安全管理、應用軟體、應用平台、實體環境、系統管理。随着技術的發展，企業的技術架構也會随着做出對應的調整，通常模式服務化、技術平台的整合、系統的優化是架構中固定的部分。

IT架構演變過程

在IT架構的全生命周期中，提到IT資訊化的發展過程，總會伴随這樣一句話：企業資訊化走過了從無到有、從有到多，從多到散的過程，後資訊化時代面臨着系統整合，優化IT架構，提升IT價值的新階段。這句話的确道出了當下很多企業面臨的IT現狀，不過随着技術的發展與企業資訊化意識的不斷提高，很多企業已經走過整合期，向着更高的階段邁步，例如資料治理分析、業務流程再造，人工智能、大資料等，如下圖所示，圖中介紹了IT架構的演變過程，這裡将分為5個階段闡述。

1 系統建設期

系統建設期并沒有在上圖中出現，因為筆者不打算将其嚴格劃分在企業IT架構發展過程中，正如開頭所講，最早期沒有IT架構一說，資訊化基礎設施與應用系統就是所謂的IT架構，随着SOA理念的逐漸出現，是以在這個時期，企業對于IT架構的觀念還是較為模糊的，但這個時期所建設的系統卻為後續理念的發展做出了貢獻。

>>>>階段由來

這一階段産生的原因很簡單，就是随着企業規模的擴大、業務的增長、流程的增多，需要依靠資訊化系統來輔助業務管理、減少人工出錯率、節省工作效率。事實上，大多數企業在成立初期都不會先建構資訊化系統，因為初期無論從員工數量還是商機數量都不會太多，管理者可以清楚的知道每個月的成本、利潤、支出、收入；目前的客戶、商機數量；員工的分工、職能、績效，并可以較為容易的預估未來的規劃。

随着企業規模的擴大、業務的擴充，已經不再是十幾人，一人多崗的狀态，管理者已經無法兼顧内部全體員工的績效、項目的收款、産量、庫存等資料、資訊。這時會專設部門用來管理企業的專有業務，例如财務部、營銷部、人事部、生産部、采購部等，每月或者每個季度由部門主管彙報情況。随着業務的加深，一些業務問題逐漸暴露出來，所有業務基于手工狀态處理統計，并以紙質單據方式呈現，耗費人力效率低下的同時不利于資料的儲存追溯，甚至出現人工掩飾錯誤的風險，造成業務資料的不準确性。

基于上述情況，為保證企業更好的管理内部營運，系統建設的需求出現。

>>>>建設内容

對于初建資訊化系統的企業，不會一步将所有業務系統建設到位，通常圍繞最基本的營運支撐體系建立，即管錢、管人、管業務，通俗來講為花多少錢、誰來花錢、掙多少錢、如何來錢等。财務系統管錢的進出，客戶管理系統、業務系統管來錢，人力系統管人、管薪資花錢等。涉及系統包括系統界四大天王：财務、人力資源管理、客戶關系管理、OA辦公，還有核心業務系統。

企業所在行業不同，建立的核心業務系統也不同，每個行業都有對應的業務系統，例如地産行業的售樓系統、采招系統、計劃系統；醫療行業的影像系統、HIS系統；建築行業的工程系統、BIM系統、視訊監控系統；制造行業的MES、ERP、項目系統等。

2 系統整合期

走到此階段的企業，通常已經建設了各個部門和各個業務領域的資訊系統，在當今多元化形勢的背景下，企業業務擴張的同時需求也在不斷變化，随之而來的是資訊化系統持續增長，IT環境不堪重負。為解決這一現象， SOA理念興起，為企業優化IT架構的過程中，帶來整體架構觀念，從系統整合期開始到之後的各個建設階段，可以說是将SOA理念及技術發揮的淋漓盡緻。

>>>>階段由來

前文已經提到，走到此階段的企業無論在企業規模還是系統建設上都具有一定的基礎，在網絡基礎設施、應用系統建設、資訊化管控體系等方面都已經初具規模并不斷鞏固，期望從業務到資訊化一直向着好的方向發展，資訊化可以為業務持續提供支撐。很多管理者走到系統整合這一階段都會産生困惑，明明系統建設到位，一直走在資訊化建設前沿，為什麼仍會出現員工處理業務效率低下，密碼丢失、遺忘；一個賬号多人使用，業務出錯無人擔責；單個部門資料上報準确，但各個部門整合起來的資料就不靠譜；系統沒少用，合力不明顯…産生應用系統建設不到位、不夠的錯覺。

事實上，并不是系統沒建夠，而是在無規劃的情況下建設了太多的應用系統，系統間種類多、各系統使用的平台技術、标準規範、互操作接口、技術架構都存在差異，很多擁有共同業務的資料、資訊、功能無法有效在系統間傳遞，甚至處理一個業務需要員工同時登入登出多個不同系統，大部分時間花在系統的資料、資訊處理彙總中。為解決上述問題，企業進入系統整合期。

>>>>建設内容

對于資訊部來說，工作政績的展現就在IT環境的建設上，讓資訊化可以為企業帶來有效的幫助，是以，在系統整合期實施方不僅解決企業内部系統的問題，還會為企業管理者及IT資訊部門樹立整體的企業架構觀念，包括業務架構和IT架構，明确目前建設内容、解決問題的同時，幫助梳理規劃後期需要的建設内容，讓其具備IT架構的大局觀。

• 應用內建

通過ESB企業服務總線實作各業務系統間的資訊、資料、功能共享，消除不同系統間技術的差異，例如業務财務一體化，實作生産業務系統與财務系統的憑證對接，采購與庫存系統的單據對接等，達到應用系統功能的整合。

• 身份管理

通過IDM身份管理平台實作群組、角色、使用者的統一管理，以人力或OA系統為源頭，實作人員變動的統一同步，統一身份認證管理實作企業内部多套系統間的單點登入。

• 門戶內建

IDM身份管理平台與Portal門戶平台結合，通過菜單內建，将單個系統的功能內建在Portal中，頁面內建通過Portlet方式和連結直接連結跳轉門戶平台的首頁，最終将所有系統的頁面、功能整合在同一界面，模糊系統之間的邊界，員工隻需登入一次使用者名和密碼就可以通路各個應用系統的功能、頁面，感覺就像在一個系統中操作一樣。所搭建的門戶平台是企業IT價值的展現視窗，不隻是企業内部員工使用，同時提供供應商門戶、經銷商門戶、訪客門戶等，供不同的業務人員使用。

• 移動辦公

在移動辦公部分，有的企業使用了當下移動應用系統，例如：雲之家、釘釘或者企業微信等來幫助其實作移動辦公，系統整合期，這些移動應用也經常被整合在統一的移動平台之下，除系統自帶的功能，還包括财務、人力、銷售、采購等系統移動化的功能，打造移動版應用中心。

3 資料治理期

資料治理期與系統整合期不同，系統整合期不分行業，任何企業都有這方面需求，而資料治理具備行業特征性，根據客戶所在行業不同，需求的顯現程度也不同，有的呈顯性，有的呈隐性，但資料治理是每個企業資訊化發展的必經之路。

>>>>階段由來

系統整合可以幫助企業加強内部營運的管理，而資料可以幫助企業梳理業務過程發展問題，對一段時間的經營結果進行統計，資料是企業的重要資源，一旦被合理充分的利用，可以發揮很多有用的價值，特别是在當下的資料時代，幾乎每個企業都知道這一道理，而實作資料有效利用的手段就是資料分析，很多企業在該項目的建設上躍躍欲試，但卻因忽略了最基本的前提——資料治理，不得不叫停項目，或做成面子工程，無法真正發揮平台價值。

一些企業走到本階段是因為自身的IT規劃已經建設到這個階段，内部的确有資料方面的問題日益凸顯出來，例如：系統内部資料無法流通，各系統資料源頭不統一、資料備援、缺失、内容不一緻，很多需要統計的資料還是以人工的形式進行統計，既不能保證時效也不能保證準确率等問題，資料無法給業務提供有效的利用，還有一些企業因為需要建構資料分析平台或業務流程再造而進行資料治理項目的建構。

>>>>建設内容

本階段對第一階段建設成果深化的同時，主要對企業内部系統中的資料進行統一治理，包括主資料治理及資料分析平台的建設，滿足企業對業務的初步分析。

• 主資料治理

在使用技術平台進行主資料治理前，首先要解決企業内部意識上及業務上的問題，在項目建設前幫助企業明确目前系統内部有多少資料，哪些資料是有用的、哪些資料是重複的、資料都是以什麼形态存在的；之後與各業務部門進行業務調研及梳理，明确哪些資料可以作為源頭，統一資料口徑。

調研梳理結束後，通過MDM主資料管理平台對企業内部當下主要主資料，如：組織、人員、崗位、會計科目、客戶等主資料的标準模組化、統一編碼規範、曆史資料清洗等。

• 資料決策分析

本階段資料決策分析主要圍繞内部業務應用場景，實作内部系統間的資料決策分析，資料的來源為企業内部資訊化系統中的資料，根據業務劃分不同分析結構，任何一家企業的管理者都會關心财務方面的資料，之後是特有業務的資料，例如：财務成本利潤分析、産量分析、銷售統計、商機統計、人員統計等。

項目開展前仍是對業務進行調研，梳理企業中需要分析的業務名額，之後通過資料分析平台類工具建立起企業決策分析平台，結合中繼資料的治理，資料倉庫技術，改善人工資料與資訊的統計方式，面向管理者提供實時、智能化、多元度的營運資料查詢和統計分析。資料決策分析平台類工具與BI系統不同，它具備後續支撐大資料分析決策的能力，包括資料采集、存儲、處理分析、預測等，BI可以內建在資料決策分析平台之下。

4 流程再造期

企業的資訊化建設階段走到這一步，一定會伴随着很多理念和技術的出現，如果說前兩個階段已經幫助企業奠定了一定的基礎，那麼在本階段企業進行全面流程再造的同時，通常會根據技術發展形勢，融合一些适合企業建設階段的産品、技術，一同支撐資訊化的發展。

>>>>階段由來

如今很多企業已經開始進行資料治理分析，甚至處在資料治理分析的後期階段，不斷的對資料進行更深入的利用，本階段也将順應資料發展趨勢，輔助企業進行更深層次的資料治理與分析。但提到業務流程再造，企業普遍對這個概念較為陌生或在了解上存在偏差，認為在系統建設期或整合期就已經存在流程管理能力，事實上，他們所指的流程管理隻是某一系統中的工作流功能或者基于OA協同中将涉及的部分業務串聯成的小流程而已，并不是真正意義上跨異構系統流程內建。

企業内部流程割裂的問題有些是顯性的，有些是隐性的，顯性的問題表現為企業内部出現處理業務存線上上線下并行操作，或全部依靠手工處理，交叉審批檔案需要在各部門間紙質形式傳來傳去等；隐性的問題表現在企業内部職責的管理上，如業務流程審批節點混亂，多人審批或跨權審批現象嚴重，審批操作無法追溯，出現遇事無人問責的現象，一定程度上映射出内部的職位設定、職責劃分、績效監督問題。

>>>>建設内容

• 融合資料中台

近期中台架構技術理念深入企業心，一些重視資訊化建設的企業在深入資料治理分析的同時，開始融合資料中台的理念進行建構，一方面結合新技術發展，另一方面為邁向更高的階段奠定基礎。在資料的治理部分，擴大主資料治理範圍項目、供應商、物料、自定義核算項目等，融合資料中台的架構與技術，建立初步大資料分析平台，内外部資料決策，來自夥伴、使用者等資料源。

• 業務流程再造

以流程驅動方式實作企業閉環管理，以流程為驅動力倒逼業務問題，根據業務需求，對已有的資訊系統進行流程內建，包括完成前階段建設成果企業應用中心與流程管理中心的統一內建，實作業務跨系統（财務、ERP、門戶）跟蹤管理等。實作工具為BPM流程內建平台，內建整合後的内容以流程中心的方式融入在企業應用中心，通過統一入口、使用者習慣等方式，為企業提供管理自動化及全面整合的服務能力，讓業務規範、有序運作，從根本上解決管理低效、無序等問題，從原有的“人找事”變為“事找人”，實作靈活管理。

5 智能企業期

所謂智能企業期為全面實作智能管理的階段，理想化的狀态為人機協調，當下大資料分析、物聯網、人工智能都是為實作這階段的産物，智能企業期階段距離并沒有我們想象中的那麼遙遠，時代在進步、科技在發展，隻要在技術、業務流程、管理體系、組織結構等各個方面實作融合協同，指日可待。

>>>>階段由來

從企業長遠發展角度來看，僅做到内部管人、管錢、管業務是不夠的，内部決策隻能保證企業短期内營運管理見成效，而不能支撐企業在多變的市場環境下發展壯大，若想走得長遠，必須具備可持續發展、防範風險、預測未來、支撐創新的能力。這時利用企業内外部資料的需求顯現出來，需要對政府、銀行、友商、行業/産業上下遊、網絡社交等一系列相關資料采集、存儲、計算，并找尋資料之間的規律，通過對政策和使用者資訊的挖掘，根據不同的市場環境，量身定制企業發展方案，做到有效把控市場風險，促進決策發展，提升綜合競争能力。

>>>>建設内容

如前提所說，做好這一階段必須具備各方面全面的支撐，首先需要深化前幾階段的IT建設成果，奠定堅實的資訊化基礎。之後在雲計算、物聯網、人工智能、計算機技術的支撐下，結合現有的資料決策分析平台及大資料相關技術Hadoop、Hbase、Spark、Storm等工具，實作資料采集、處理、算法預測、實時分析、機器學習、配置展現等技術環節，完成追溯過去、分析當下、預知未來的生态體系建構，幫助企業聚焦主營業務、實作産能精耕細作、淘汰過程産能、補齊發展短闆，增強核心競争力。

智能企業期資訊化将穩步走向成果價值持續彰顯的階段，表現為全系統的深化內建，業務系統間無縫銜接，風險的有效管控，持續為資訊化建設提供支撐，同時基于建設平台的開放性和擴充性，不僅可以持續支撐企業後續建設應用系統的平滑接入，資訊化的疊代推進，還可以支撐後續新技術的引進，引領企業資訊化時代的同步發展，企業的IT與業務融為一體，IT推進業務更新、業務創新，保障企業的競争優勢；業務的長足發展又反過來對IT進一步要求、進而推動IT建設的全面深入發展。

如何建構IT架構

企業IT架構的建設是一個任重而道遠的工作，不是短期之内就可以見效的，需要長期的投入和維護，每個企業都應該建立适合未來發展的IT架構，什麼樣的IT架構才是适合企業的，是需要深入研究的課題。架構不是随便說說，需要将多種因素組成在一起統籌的考慮，包括發展戰略、規劃目标、組織結構、業務流程、資料資源、應用系統、基礎設施等，以規劃為開端，內建為切入點進行。

1 整體規劃、通盤考慮

企業資訊化的建設不是一蹴而就的，更不可以一種架構走到頭，需要與形勢（内外）結合，以整體規劃為開端，并在規劃落地的過程中逐漸細化。盲目跟風建構仍會出現資訊孤島、流程割裂、架構不适用等現象，造成資訊化問題的重蹈覆轍，最終導緻IT建設成為雞肋。

在規劃時間上，不代表規劃的時間越久遠就越好，因為政策、市場環境、科學技術、自身業務都具有多變性，企業可以根據當下業務及可預見的未來發展情況制定3-5年的資訊化規劃。在規劃内容上，需要站在整體企業架構層面，結合業務架構全面規劃，以提升IT規劃的科學性、完整性、可執行性，這樣才能保證業務流程互相運轉、資訊化系統合理支撐、建構步驟有條不紊，逐漸深入推進。

2 支撐業務、推動發展

任何時候IT架構都應該以支撐業務、輔助創新為前提，對于企業的業務發展環境來說，變化是主旋律，唯一不變的就是變化，政策、環境、業務上的變革會處于常态，戰略的改變必定會導緻業務架構的改變，而IT架構做為業務架構的支撐，也需要随着改變，兩者是互相牽制的狀态。

在IT架構的規劃設計中需要建構統一的規範平台，輸出統一标準規範、服務接口，使資訊化的建設成果可以持續為業務提供支撐。在IT建設規劃方面，所接入的系統或平台要能夠支援後續系統接入、新業務功能的擴充、新興技術理念的融合；業務發展理念方面，要以IT系統推動業務的更新，持續的收集提供最新政策、産業上下遊資訊，為業務創新提供戰略指導和分析。

3 內建整合、統一治理

筆者對“根據企業目前業務發展形勢建構資訊化系統”這個理念是沒有任何異議的，但在IT架構的規劃上，建議先以內建整合為切入點，通過IT架構演變過程的幾個階段不難發現，在系統建設期的應用建構量明顯高于後期建設階段的平台建構量，根據企業規模不同，少則幾十個，多則上百個系統，如果不解決系統之間異構斷連的問題，很難進行後續的建設。

IT架構不是獨立的某一部分架構，單獨的應用、平台隻能算做架構中的一小部分，企業真正需要搭建的是具有強大相容能力的IT支撐平台，為各種資訊化資源提供有序的環境， 在規劃的過程中，要梳理系統之間的關系、業務的流程走向、內建關系等。

4 加強管控、疊代上升

在IT架構規劃及後續的逐漸落實中，需要進行IT相關管控，如：制度、團隊、工具等一系列的規劃，做為IT架建構設成功的基礎。制度包括全體員工對IT資訊化的認知、系統使用過程中的統一标準規範、項目建設的溝通機制等；團隊包括IT團隊的建設，人員除了基本技術能力外，要具有前瞻性及IT架構的整體宏觀性，可以推動架構的建設落實；工具為建構IT架構的應用、平台類産品，從産品品質、擴充性、售後服務等一系列進行考核選型。

企業的IT架建構設是需要長期投入的過程，涉及組織、業務、流程、技術、形勢等各個方面，在建設過程中會不斷的更新疊代，抛棄糟粕不斷革新。随着當今形勢的多變，業務多元化發展，每個企業的戰略、業務情況都不同，本文所講述的IT架建構設過程也許不會符合所有企業的情況，但萬變不離其宗，這種對IT架構規劃的理念、方式可以做到複用，最終達到在統一的基礎設施中、底層應用中、平台內建中、資料利用中凸顯IT的價值。