在中國做IT，難！

      自己作為軟體開發人員，冷靜的時候，跳出工作的圈子以後，總是在問自己，離開公司自己幹能幹些什麼？ 中國的軟體行業又多大的市場，IT光環後面是否有些許金子值得自己去拼命挖掘，今天看到了《IT經理世界封面文章：中國軟體業失望與希望 2005年03月22日》的一片文章：突然覺得其中的話語讓人看了有些頓悟。

做産品還是做服務？

　　幾年前麥肯錫咨詢公司的幾個顧問所撰寫的《軟體業的成功奧秘》一書，在軟體企業老總圈子裡傳閱率非常高。因為幾乎所有的中國企業在一開始都把成為“中國的微軟”或者“中國的SAP”作為自己的目标。但在經曆了将近10年的發展後，這種以在研發、品牌上投入重金為基礎的歐美軟體企業發展模式看來并不适合中國的水土。中國軟體企業的财力、國内的商業環境以及核心技術的缺失，都決定了走産品道路是一個非常艱苦的選擇。

　　在大衆軟體市場，上個世紀90年代初，當金山依靠DOS版WPS在中國橫掃千軍的時候，也就注定了它在未來的失敗。随着Windows成為主流作業系統，與其捆綁的中文版Office也同時席卷了國内市場。金山陷入了兩難的境地：每一輪新的Windows作業系統更新都意味着金山必須投入很大的資源做新版WPS的開發，但由于Office已經成為事實标準，盜版的大量普及也使得金山的WPS沒有任何價格優勢。金山所做的工作就是“賠本賺吆喝”。事實上，微軟幾乎從未認真地組織過對WPS的打壓攻勢。由于缺乏對平台标準的控制，從整個國際市場來看，隻要微軟看中的軟體細分市場，沒有一家企業能夠在Windows平台上與之抗衡。直到金山将自己定位成一家提供網際網路遊戲的服務商，金山的悲劇才宣告結束，“去年一年賺的錢比以前的N年都多”。

　　而在企業級市場中，當年中國企業會計電算化的巨大需求和政府的幾條保護條款造就了中國獨特的财務軟體市場和用友、金蝶兩家中國最有名的軟體産品公司。到了今天，這樣的市場和機遇已經一去不返。

　　很多在企業級軟體行業做過的“行家”都知道一條秘訣——在中國，要讓軟體企業賺錢，首先砍研發費用。原因很簡單，因為管理基礎的薄弱，以及資訊化積澱的欠缺，中國企業客戶的需求非常随意，太多樣化，産品的複用率非常低，軟體公司就像裝修公司一樣，基本上都是先砸光再個性化定制。在這種應用環境裡，幾乎所有的研發投入都收效甚微。大量的低效重複勞動，也吃掉了軟體公司大量的利潤。而那些管理比較規範、利潤也比較豐厚的大企業的生意，則早已被國際巨頭們瓜分掉了。

　　作為内地登陸香港聯交所的第一家純“外包”概念股，中訊軟體在涉足軟體外包領域之前，也曾進入過軟體制造領域。作為Oracle中國第一代Sales，中訊的創始人王志強在創立中訊之後，有做集團财務軟體的嘗試。最初，他也曾春風得意。盡管每套集團财務軟體産品高達100多萬元人民币，但仍能頻頻在各地簽下單子。但是很快，王志強就發現入不敷出。雖然單子越來越多，但是現金的流出卻比現金的流入快——你無法用遲遲未收回的現金來給員工發放工資。一方面，集團财務軟體需要不斷在各地投入人力去實施維護，但客戶顯然不願意為軟體公司的這種支出買單；另一方面，為了維護産品技術上的先進性，公司需要持續為這個産品投入研發人員和資金——這又陷入了資金的死循環。

　　後來，王志強忍痛放棄了這款投入幾百萬元研發的财務産品。“軟體和服務的價值被人們大大低估。”王志強無奈地回憶。有意思的是，不久前還有朋友找王志強，要給他一個價值20萬元的國内軟體項目單子。“我謝絕了他的好意。”王志強說，“按照我們對國外訂單的價格衡量方式，這個軟體實際要投入的成本其實是100萬元人民币左右。”

　　事實上，直到今天，對軟體和服務價值的低估依然是一個問題，即使在中國市場有多年開拓經驗的跨國軟體巨頭也經常會為此撓頭。SAP大中國區執行副總裁黃骁儉上個月在新加坡碰到印度公司的同僚，“當我提到說服中國客戶接受有償的軟體維護很難時，對方非常不解，因為在印度這早已約定俗成。”

　　正是這些殘酷的現實，使得大部分按部就班做産品的公司感到步履維艱，因為他們不得不依照别人制定好的遊戲規則，用自己短處去硬拼對手所長。但是這并不表示在中國做産品就沒有機會，正如PC的普及造就了微軟，企業對資訊化管理的需求造就了SAP、Oracle一樣，中國軟體企業真正的機會就在于下一次技術變革和新的商業模式切換的混亂時期。但這依然不容易，它需要上司者卓越的遠見、對研發不懈以及正确的投入，還有必要的好運氣。

　　軟體企業就不需要管理嗎？

　　軟體企業曾經被作為一個“寵兒”來對待，享有各種政策的優惠——稅收、人才、土地等等。以至于幾年前普元公司的總裁劉亞東曾和一個地産大亨開玩笑，說要是兩家能夠成立一家合資公司，利用軟體公司享有的稅收政策，賣軟體送房子，肯定能夠賺大錢。

　　但是就如同大多嬌生慣養的孩子一樣，這株被盡心呵護、寄予厚望的幼苗卻始終沒有長起來。所有的這些優惠，都給軟體企業造成了一種錯覺——那就是軟體企業不同于一般的企業，可以不按照一般企業的規律去營運。這就如同在網際網路泡沫期間人們“寬容”地看待競相燒錢的網際網路公司一樣。

　　是以，我們可以看到很多這樣的怪現象：

　　A軟體公司為客戶做實施的時候，一旦客戶提出修改的要求，從來都不能夠及時做出反應，因為在前幾年的一次動蕩中，公司産品的源代碼已經丢失，以至于現在已經沒有人敢修改程式；B軟體企業在外地的一家分公司，一年收入600萬元卻花了700多萬元也無人過問，因為公司從來就算不清楚一個項目的成本是多少；C軟體公司，每年年底做預算都是老闆一拍腦袋下面财務部門就直接編出來的，而且從來也沒有完成過；D軟體公司，天天給自己的客戶做資訊系統，可是自己用的資訊系統卻漏洞百出……

　　在這樣的大背景下，行業從業人員的心态也不太成熟，很多剛從學校畢業的大學生還沒有幹活就要求很高的待遇，結果是眼高手低，什麼都幹不好，卻把軟體企業的成本一擡再擡。

　　一場IT行業的寒流使得所有的中國軟體企業都清醒了過來，他們發現其實自己手中并沒有多少東西，如果再沒有了管理，他們就将一無所有。

　　丁亮的創智公司經曆了一個痛苦的過程，從多元化到失控，然後處理掉非相關的業務，創智走出了一個輪回。去年，創智實行了内部責任制，大幅度地削減了成本，在當年收入繼續下滑的情況下，卻實作了扭虧為盈。“我考慮了很久，我們的核心能力不是技術，而是管理。”丁亮說。他現在甚至認為民工經過适當的教育訓練同樣能夠勝任普通的軟體程式設計工作。

　　對于立志做服務的大多數中國軟體企業來說，同樣也必須了解自己所處行業的經濟特征：服務型企業的成本主要是以投入的人力時間及工資成本來衡量的，服務的邊際成本通常是固定的。

　　随着大批跨國公司将其業務外包，軟體服務成了一個欣欣向榮的行業，印度的軟體企業正是借此發展起來，以至達到三四萬人的規模。同時，印度企業也開創了一種工廠化的管理模式，即通過嚴格的流程管理将一個龐大的軟體開發或者服務過程分解成若幹可以量化管理的小流程，每個經過教育訓練的熟練的程式員隻需要嚴格按照流程操作就能夠完成。

　　劉積仁曾經寫過一篇文章，名字叫做《軟體就是制造》。這個名字非常貼切，中國的制造業已經取得了令人矚目的成就，“軟體業的白領們”為什麼就不能放下架子，虛心地向“制造業的藍領”學習一下呢？-