在中国做IT，难！

      自己作为软件开发人员，冷静的时候，跳出工作的圈子以后，总是在问自己，离开公司自己干能干些什么？ 中国的软件行业又多大的市场，IT光环后面是否有些许金子值得自己去拼命挖掘，今天看到了《IT经理世界封面文章：中国软件业失望与希望 2005年03月22日》的一片文章：突然觉得其中的话语让人看了有些顿悟。

做产品还是做服务？

　　几年前麦肯锡咨询公司的几个顾问所撰写的《软件业的成功奥秘》一书，在软件企业老总圈子里传阅率非常高。因为几乎所有的中国企业在一开始都把成为“中国的微软”或者“中国的SAP”作为自己的目标。但在经历了将近10年的发展后，这种以在研发、品牌上投入重金为基础的欧美软件企业发展模式看来并不适合中国的水土。中国软件企业的财力、国内的商业环境以及核心技术的缺失，都决定了走产品道路是一个非常艰苦的选择。

　　在大众软件市场，上个世纪90年代初，当金山依靠DOS版WPS在中国横扫千军的时候，也就注定了它在未来的失败。随着Windows成为主流操作系统，与其捆绑的中文版Office也同时席卷了国内市场。金山陷入了两难的境地：每一轮新的Windows操作系统升级都意味着金山必须投入很大的资源做新版WPS的开发，但由于Office已经成为事实标准，盗版的大量普及也使得金山的WPS没有任何价格优势。金山所做的工作就是“赔本赚吆喝”。事实上，微软几乎从未认真地组织过对WPS的打压攻势。由于缺乏对平台标准的控制，从整个国际市场来看，只要微软看中的软件细分市场，没有一家企业能够在Windows平台上与之抗衡。直到金山将自己定位成一家提供互联网游戏的服务商，金山的悲剧才宣告结束，“去年一年赚的钱比以前的N年都多”。

　　而在企业级市场中，当年中国企业会计电算化的巨大需求和政府的几条保护条款造就了中国独特的财务软件市场和用友、金蝶两家中国最有名的软件产品公司。到了今天，这样的市场和机遇已经一去不返。

　　很多在企业级软件行业做过的“行家”都知道一条秘诀——在中国，要让软件企业赚钱，首先砍研发费用。原因很简单，因为管理基础的薄弱，以及信息化积淀的欠缺，中国企业客户的需求非常随意，太多样化，产品的复用率非常低，软件公司就像装修公司一样，基本上都是先砸光再个性化定制。在这种应用环境里，几乎所有的研发投入都收效甚微。大量的低效重复劳动，也吃掉了软件公司大量的利润。而那些管理比较规范、利润也比较丰厚的大企业的生意，则早已被国际巨头们瓜分掉了。

　　作为内地登陆香港联交所的第一家纯“外包”概念股，中讯软件在涉足软件外包领域之前，也曾进入过软件制造领域。作为Oracle中国第一代Sales，中讯的创始人王志强在创立中讯之后，有做集团财务软件的尝试。最初，他也曾春风得意。尽管每套集团财务软件产品高达100多万元人民币，但仍能频频在各地签下单子。但是很快，王志强就发现入不敷出。虽然单子越来越多，但是现金的流出却比现金的流入快——你无法用迟迟未收回的现金来给员工发放工资。一方面，集团财务软件需要不断在各地投入人力去实施维护，但客户显然不愿意为软件公司的这种支出买单；另一方面，为了维护产品技术上的先进性，公司需要持续为这个产品投入研发人员和资金——这又陷入了资金的死循环。

　　后来，王志强忍痛放弃了这款投入几百万元研发的财务产品。“软件和服务的价值被人们大大低估。”王志强无奈地回忆。有意思的是，不久前还有朋友找王志强，要给他一个价值20万元的国内软件项目单子。“我谢绝了他的好意。”王志强说，“按照我们对国外订单的价格衡量方式，这个软件实际要投入的成本其实是100万元人民币左右。”

　　事实上，直到今天，对软件和服务价值的低估依然是一个问题，即使在中国市场有多年开拓经验的跨国软件巨头也经常会为此挠头。SAP大中国区执行副总裁黄骁俭上个月在新加坡碰到印度公司的同事，“当我提到说服中国客户接受有偿的软件维护很难时，对方非常不解，因为在印度这早已约定俗成。”

　　正是这些残酷的现实，使得大部分按部就班做产品的公司感到步履维艰，因为他们不得不依照别人制定好的游戏规则，用自己短处去硬拼对手所长。但是这并不表示在中国做产品就没有机会，正如PC的普及造就了微软，企业对信息化管理的需求造就了SAP、Oracle一样，中国软件企业真正的机会就在于下一次技术变革和新的商业模式切换的混乱时期。但这依然不容易，它需要领导者卓越的远见、对研发不懈以及正确的投入，还有必要的好运气。

　　软件企业就不需要管理吗？

　　软件企业曾经被作为一个“宠儿”来对待，享有各种政策的优惠——税收、人才、土地等等。以至于几年前普元公司的总裁刘亚东曾和一个地产大亨开玩笑，说要是两家能够成立一家合资公司，利用软件公司享有的税收政策，卖软件送房子，肯定能够赚大钱。

　　但是就如同大多娇生惯养的孩子一样，这株被尽心呵护、寄予厚望的幼苗却始终没有长起来。所有的这些优惠，都给软件企业造成了一种错觉——那就是软件企业不同于一般的企业，可以不按照一般企业的规律去运营。这就如同在互联网泡沫期间人们“宽容”地看待竞相烧钱的互联网公司一样。

　　因此，我们可以看到很多这样的怪现象：

　　A软件公司为客户做实施的时候，一旦客户提出修改的要求，从来都不能够及时做出反应，因为在前几年的一次动荡中，公司产品的源代码已经丢失，以至于现在已经没有人敢修改程序；B软件企业在外地的一家分公司，一年收入600万元却花了700多万元也无人过问，因为公司从来就算不清楚一个项目的成本是多少；C软件公司，每年年底做预算都是老板一拍脑袋下面财务部门就直接编出来的，而且从来也没有完成过；D软件公司，天天给自己的客户做信息系统，可是自己用的信息系统却漏洞百出……

　　在这样的大背景下，行业从业人员的心态也不太成熟，很多刚从学校毕业的大学生还没有干活就要求很高的待遇，结果是眼高手低，什么都干不好，却把软件企业的成本一抬再抬。

　　一场IT行业的寒流使得所有的中国软件企业都清醒了过来，他们发现其实自己手中并没有多少东西，如果再没有了管理，他们就将一无所有。

　　丁亮的创智公司经历了一个痛苦的过程，从多元化到失控，然后处理掉非相关的业务，创智走出了一个轮回。去年，创智实行了内部责任制，大幅度地削减了成本，在当年收入继续下滑的情况下，却实现了扭亏为盈。“我考虑了很久，我们的核心能力不是技术，而是管理。”丁亮说。他现在甚至认为民工经过适当的培训同样能够胜任普通的软件编程工作。

　　对于立志做服务的大多数中国软件企业来说，同样也必须了解自己所处行业的经济特征：服务型企业的成本主要是以投入的人力时间及工资成本来衡量的，服务的边际成本通常是固定的。

　　随着大批跨国公司将其业务外包，软件服务成了一个欣欣向荣的行业，印度的软件企业正是借此发展起来，以至达到三四万人的规模。同时，印度企业也开创了一种工厂化的管理模式，即通过严格的流程管理将一个庞大的软件开发或者服务过程分解成若干可以量化管理的小流程，每个经过培训的熟练的程序员只需要严格按照流程操作就能够完成。

　　刘积仁曾经写过一篇文章，名字叫做《软件就是制造》。这个名字非常贴切，中国的制造业已经取得了令人瞩目的成就，“软件业的白领们”为什么就不能放下架子，虚心地向“制造业的蓝领”学习一下呢？-