一、注重【業務牽頭】
業務牽頭既包括業務人員主導，也包括業務發展、業務問題的牽引。
在實踐中經常碰到，做了一堆資訊技術工作，卻苦苦找不到方向和價值展現，原因在于沒有業務的牽引。
在制造業企業中，核心是産品的銷售，是訂單的傳遞，是供應鍊的管理，是經銷商的管理，是财務名額的良性發展。
企業需要思考：目前重點是穩定既有産線，保證交期，優化成本？還是尋求差異化發展，如尋求新的訂貨管道，新的工廠建設，新的産線建設……
二、注重【全局設計】
制造業數字化轉型是個系統工程，需要系統的全局設計。
就像汽車轉彎一樣，需要方向盤、車輪、車身等所有部分的協同，少了那個環節的參與都無法實作轉彎。
就像汽車從油車到電車的更新一樣，不隻是換個發動機，需要更換儲能裝置，需要換控制系統……
制造業工廠是個系統，從産品研發到市場宣傳，從銷售訂單到原材料采購，從生産管理到品質管理，從物流運輸到安裝實施，每個環節都是重要的一環。
全局設計的好處是能基于一條主線，将所有環節協同起來。
全局設計的好處是能從企業外部來思考工廠的發展，來設計工廠轉型的路徑。
同時，全局設計與局部實施是協同關系，全局設計必然從單點試點開始。
三、注重【持續疊代】
數字化轉型是個持久的過程，這個過程在制造業會更難、更持久。
制造業的特點是固定裝置多，僵硬的産線難以實作靈活調整，即使是同一個品類内部都難以快速在不同型号間調整。
制造業的産線投資額大、投資期長，需要幾年才能收回投資成本，不太可能針對新産線持續投資更新。
制造業的工藝調整慢，調整慎重。品質是制造業的生命，品質的穩定依賴于工藝的穩定和固化，也依賴于一線人員對工藝的掌握水準。
伴随着裝置，固化的還有現場作業人員、管理人員的工作習慣、作業套路、思維模式等。很多情況下，這些的更新需要比裝置更新更長的路、更多的挑戰。
星星之火可以燎原。
四、注重【資料驅動】
制造業從來不缺資料管理，資料管理是制造業企業的基礎。進銷存是筆帳，訂單管理是筆帳，工資是筆帳，水氣煤電也是帳。
過去受限于手段、成本、能力，隻能事後查，月度查，年底對，中間的跑冒滴漏太多，說不清楚的環節太多。
如今這些賬可以記得更細、更全、更準、更快，于是經營管理也可以做的更細、更全、更準、更快。
過去受限于手段、成本、能力，工廠的運轉的推動力主要依靠組織層級。
如今有可能，依靠資料來驅動工廠的運轉，給每個崗位以推動力和指導。
數字化轉型需要推動資料飛輪，不斷的依靠資料來推進企業發展，同時業務又會産生更多的資料，這些資料又會産生新的推動力。
剛開始資料飛輪很慢，能力有限，需要更多的毅力、信心。
由于制造業資料龐雜，或者說制造業是天生的大資料資料源，會面臨更多的資料管理的挑戰。
五、注重【技術支撐】
資料作為新型生産要素，是數字化、網絡化、智能化的基礎，已快速融入生産、配置設定、流通、消費和社會服務管理等各環節，深刻改變着生産方式、生活方式和社會治理方式。2022年12月2日《中共中央 國務院關于建構資料基礎制度更好發揮資料要素作用的意見》
傳統制造業企業的核心技術是工業技術，是營運技術，而現在需要将處于邊緣的資訊技術和部門拉到核心技術的位置。
傳統制造業企業的資訊技術工作可能是由一個工藝部門的人員兼職，也可能是一個網管，也有可能是有十幾個組成的資訊化部分，但相較于産品研發部門、工藝研發部門而言，人員和能力都差很多。
同時，也受限于對于資訊安全的擔心，技術建設過程中也傾向于自建、自籌等政策，而非制造業正常的供應鍊管理政策。這個擔心需要找到一個兼具自主可控和成本效益的平衡點。
企業傳統的總工由于是工業技術專家，在面臨數字化轉型的工作時，需要補充資訊化建設的技術，以便實作技術領域的統籌協同。
制造業傳統的采購更多的面向于原材料、裝置的采購，而數字化轉型過程中，面臨更多看不見、摸不着的軟體采購、技術服務采購。這些帶給采購和履約帶給采購部門新的挑戰。