甲骨文中國亂象：管道混亂售後屢遭投訴

http://www.sina.com.cn   2009年12月15日 10:41   中國計算機報

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　　文/窦彥莉

　　“請你設想這樣的情況：從現在起5年之後，10年之後，或30年之後，今天站在你左邊的這個人會是一個失敗者；右邊的這個人，同樣，也是個失敗者。而你，站在中間的家夥，你以為你會怎樣？一樣是失敗者——失敗的經曆，失敗的優等生。”

　　2000年，甲骨文董事長兼CEO拉裡·埃裡森在耶魯大學發表演講時，面對台下1000名即将畢業的大學生曾說出這樣的驚人言論。然而，兩年後的6月中旬，在首次于中國舉行的甲骨文全球電子商務和新技術大會上(Oracle World)，一向心高氣傲、口無遮攔、走到哪裡都不忘挖苦對手的拉裡·埃裡森，面對實施甲骨文ERP項目失敗的中國使用者的當場質問，卻沒能做出正面回應。

　　秘而不宣的銀行客戶名單

　　“這隻是冰山一角，其實，Oracle ERP的銀行項目在中國實施到今天，都沒有拿到一份使用者的成功驗收報告！”

　　前段時間，在談及某IT網站報道的某農村商業銀行“520萬元甲骨文ERP項目失敗之謎”時，一位業内人士不經意的一句話，立即引起了記者的關注。

　　打開甲骨文中國的官方網站，我們發現甲骨文的金融客戶中隻有重慶市商業銀行、廣東發展銀行、甯波銀行股份有限公司、深圳發展銀行、廈門市商業銀行5家銀行客戶。

　　“其實遠不止這些，據我所知，中國銀行、甯夏銀行、南京銀行、山東省農村信用社聯合社、泉州市商業銀行、徽商銀行、國開行、民生銀行 、渤海銀行、廣東農村信用社等都是甲骨文的客戶。” 曾參與過某銀行甲骨文ERP項目實施，并有着十幾年ERP項目實施經驗的G先生說。

　　既然有這麼多銀行客戶，那為什麼在甲骨文中國的官方網站沒有顯示呢？在目前幾乎所有ERP廠商都大肆宣傳自己的成功案例的情況下，甲骨文中國的做法似乎令人費解。

　　記者随即對此展開了調查。

　　ERP項目失敗如何界定

　　據了解，國外研究機構對ERP的應用效果進行了大量研究，并且針對ERP實施的成功與否給出了嚴格的界定。歐美研究機構的專家認為，ERP實施成功可以從兩個方面定義： 第一，項目達到最初需求，如未超預算、未逾時間、達到預期要求；第二，有效地使用IT技術內建全部業務流程。

　　而在國内，ERP的實施成功與失敗，并沒有一個統一和全面的标準，一般會從項目實施完成後是否給企業帶來效益來考察，但到底帶來多少效益并沒有一個統一的标準。

　　“企業在選擇ERP實施服務商時，一般會與軟體提供商簽署一個評價項目是否成功實施的協定以作為合同附件，并由企業出具項目是否實施成功的驗收報告。項目實施完成後，如果拿不到客戶的成功驗收報告，就說明這個ERP項目的實施是不太成功的。”業内一位資深人士這樣告訴記者。

　　ERP的成敗，與産品的适用性、實施公司的能力、企業内部的推動力等很多因素都有關系。國内學者一般認為，ERP的失敗大體分為兩種情況：一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟體功能和實施服務品質有關；二是應用過程的失敗。ERP系統上線運作後，如果能夠正常切換到ERP系統控制，進而完全替代原有手工工作流程，那麼，應用基本上是成功的；否則，視為失敗。

　　企業為何不願意承認ERP項目失敗？

　　盡管大家都知道确實有不少企業的ERP項目實施是不成功的，但卻很少有企業公開站出來承認項目的實施和應用失敗，有關失敗的案例也隐而不現，很少有媒體報道。比較而言，成功案例的報道卻連篇累牍，俯拾皆是。在AMT的資訊化論壇上，一位咨詢顧問向公衆發出征集失敗案例的文章，然而數年過去，回帖者卻寥寥無幾。

　　大型ERP項目動辄幾百萬、上千萬元，甚至過億元，“國有企業的ERP項目的實施，都是作為上司政績來宣傳的，這裡面存在巨大的責任風險，是以沒有人會承認失敗。”IT PUB社群一位資深的ERP實施顧問如此對記者表示。

　　“為何這些失敗沒有報道呢？失敗總不是一件好事情，花了錢沒有得到結果，不但自己不光彩，軟體商、實施服務商也同樣不光彩。失敗了，責任人既無法向上級交代，也無法向同僚做出交代。對于這種說不清雙方責任的事情，企業甚至連打官司的勇氣都沒有，哪還談得上向媒體披露内幕呢？這就是衆多系統失敗後的現象——沉默！”資深咨詢專家吳文钊在其關于CIO實戰方法的《大變革》一書中這樣寫道。

　　“家醜不可外揚，這是中國傳統的封閉思想，在當今許多企業老闆的意識中仍廣泛存留，有些行業都關起門來搞資訊化。曾經走過的彎路、慘痛的教訓、失敗的案例，統統被藏着掖着。這種封閉思想，使很多企業不斷為資訊化項目的失敗埋單。在各類資訊化交流會上，大家習慣對自己公司歌功頌德，絕口不提背後的苦楚。越是大行業大企業，這種封閉的‘辮子’思想越是突出。” 業内一位專家對此現象如此評論道。

　　ERP對于企業來說，還有另外一層含義，ERP代表了當今先進的企業管理模式，是企業管理現代化的重要标志。在大家争相标榜實作企業現代化管理的今天，如果承認ERP實施失敗，就等于承認自己管理水準落後。“上了ERP系統，吹還來不及，哪會自己到處宣傳實施失敗。比如說ISO9000的實施，難道就100%成功？大家還不都在吹自己的企業通過了XX認證？”一位業内人士如此表示。

　　家醜不可外揚，大家彼此心照不宣，三緘其口。

　　甲骨文“隐藏”的銀行項目是否失敗？

　　或許正應了以上各種說法，在記者調查過程中，記者曾通過各種管道試圖采訪一些銀行的資訊化負責人，然而，一聽說是關于這方面的問題，大部分人都拒絕接受采訪，有的以“項目正在實施中，不便對外講”予以回絕，有的本來說可以談談，但真正談及這些問題時，卻又躲躲閃閃了。

　　“甯夏銀行的項目不能說是失敗。”業内一位了解該項目的A先生近日對記者說。據記者了解，該項目由高偉達進行實施，主要是做新會計準則和财務管理兩部分業務的實施。2008年4月份項目開始實施，當時對外披露的計劃是年底完成。但到了2008年12月1日，高偉達通知銀行科技部，項目無法按時完成，需延遲到2009年6月，并要求銀行科技部門臨時将科目體系做了更改。直到2009年11月份，這個項目财務系統才上線，銀行的相關負責部門，決定延用甲骨文的資金轉移定價系統，但業務部門認為該系統不可行。

　　為什麼業務部門認為不可行？問題出在哪裡？“一方面，甲骨文的管理會計産品無法針對國内實際金融環境進行應用，該産品采用英文界面和英文專業術語，易用性較差；另一方面，超過一年的基礎财務項目建設時間，也反映出甲骨文代理商的專業水準和實施能力尚達不到能幫助銀行進行管理會計建設的要求。”A先生如此回答記者。

　　“山東省農村信用社聯合社主要是選用甲骨文财務核算軟體，該項目實施時間曆經三年，幾易實施商。雖然甲骨文财務系統最近剛剛随山東農信的新一代核心系統上線，但隻是上線了基礎财務核算部分，管理會計的成本分攤部分并沒有上線。現在應用效果還不好說。”某咨詢公司負責人B先生這樣告訴記者。

　　記者在調查中也聽到了關于中國銀行實施甲骨文總賬系統的一些說法：“項目投入資金數千萬甚至上億元，至今未實施上線，據說銀行内部已宣告項目失敗。”但近日記者緻電曾參加過該項目建設的Z先生時，他卻這樣告訴記者：“這個項目近期已經上線，具體情況不便多說。”

　　“目前，徽商銀行的管理會計FTP項目已經上線運作，正在做相關更新工作。項目本身沒有什麼問題，隻是在實際應用中，資金轉移定價系統計算出來的數值隻占20%的考核名額，80%還是應用傳統方法進行考核。原因是FTP計算的名額和傳統方法計算的名額差距太大。目前對FTP系統，徽商銀行方面沒有異議，還是認可的。”熟悉該項目的N先生告訴記者。

　　記者在調查中還發現，國開行的财務核算、管理會計項目，是由神州數位代理實施甲骨文的産品，至今已實施三年多，仍然沒有結果；泉州市商業銀行，由宇信易誠公司代理實施甲骨文的産品，實施近兩年， 至今沒有任何消息；民生銀行，上的是甲骨文全系統，管理會計部分實施不下去，後改用SAP的産品來實施，但同樣也實施不下去，目前SAP的實施團隊已全部撤出，放棄項目；渤海銀行，據内部人員回報，甲骨文的财務系統使用複雜，常用的核算功能運作效率較低；廣東農村信用社，項目投入一億元，使用者也大吐苦水。

　　而即便是曾作為甲骨文标杆使用者宣傳的重慶銀行，記者了解到的情況似乎也并非像甲骨文宣傳的那樣成功：“2006年6月份和甲骨文合作了财務資訊化項目，由億陽信通擔任實施方，後轉包給新加坡公司信天博聯。行裡成立了項目組，專職配合項目實施上線，時間長達兩年。産品設計按照大型企業的運流模式，沒有銀行業專版，适用性較差，客戶隻能全照廠商思路走。”對該項目比較了解的L先生這樣對記者介紹。記者在調查中還了解到甲骨文的其他一些客戶的情況，如國泰君安證券，原來采用甲骨文系統，項目費用高達2000萬元，使用三年後卻改用了用友ERP系統，原因是甲骨文系統不能滿足業務變化需求，還有較高的服務費也讓國泰君安有些吃不消。

　　另外，記者也在IT168 的IT PUB社群中看到一篇“誰能談談甲骨文的實施失敗案例？”的文章，看到不少網友的回複，其中提到了北京多元電器、中海油、三角輪胎、大連實德、哈藥集團等項目。而據記者掌握的情況，這些使用者中有的已經改用其他廠商的系統，有的在前幾年已經媒體曝光并進行了二次實施，如哈藥集團等。

　　對于甲骨文的這些銀行及其他客戶的ERP項目的實施成敗與否，記者在調查中并沒有得到明确的結論，但随着調查的逐漸深入并通過對業内多位專家、資深人士的采訪、咨詢，造成這些項目實施延期甚至無限期推遲，以及實施上線後應用方面存在一定的問題、效益不明顯等各種狀況的原因，卻逐漸明朗起來。

　　不斷收購 産品與技術體系越來越複雜

　　“甲骨文的管理軟體産品體系紛繁複雜，特别是面向業務深層次應用的産品多采用收購的方式，各産品不能實作很好的融合。”一位不願公開姓名的資深人士如此表示。

　　擅用收購并精于收購，一直是甲骨文重要的發展政策。近年來，甲骨文實施了一系列震動業界的收購大案：2005年斥資103億美元收購仁科進軍人力資源管理軟體市場；2007年斥資33億美元收購海波龍進軍BI市場；2008年斥資85億美元收購BEA進軍中間件市場。

　　不斷收購，在讓拉裡·埃裡森先生“超過微軟，成為世界最大的軟體系統公司”的夢想越來越近的同時，也讓甲骨文的管理軟體變得越來越複雜，由于收購來的産品技術标準并不統一且産品線較多，最後隻能強行組合。如人力資源管理方面是收購Pepolesoft的産品、人力資本管理方面是收購JD Edwards的産品、預算及分析管理方面是收購Hyperion的産品、客戶關系管理方面是收購Siebel的産品、項目管理方面是收購Primavera的産品、甲骨文融合中間件系收購BEA的産品。這從甲骨文中國官方網站的産品清單中可以清晰地看到。

　　“甲骨文的ERP系統确實比較複雜，要掌握起來真的不是一件簡單的事情。” 一直從事企業資訊化及ERP相關的實施與咨詢工作，曾就職于國内多家知名企業，現為國内某軟體公司産品業務部總監的T先生說。

　　這種不簡單，從T先生描述的他在南方某大型家具廠任CIO的朋友的遭遇可見一斑，“他摸索着學習了兩個多月，天天晚上熬夜不說，啃着這麼大篇的資料，特别是還有那麼多的資料都是英文的，看到現在還是雲裡霧裡。現在實施顧問在，他還有一個可以請教的人，但顧問撤離了之後，他真的是擔心自己能不能接下這麼一個大盤子。基于對公司負責的态度，他都開始考慮是否需要找一個經驗更豐富的人來實施該項目。”

　　類似的故事，記者不隻聽到了一個。并且，在這個問題上，記者采訪的多名ERP實施顧問和業内人士都給出了類似看法，态度出奇的一緻。

　　如果客戶一旦選擇甲骨文産品合作，則必須馬上面對以下“實實在在的付出”的問題：

　　第一，多産品線基于不同硬體平台，需要購置多套硬體裝置分别部署應用；

　　第二，多産品線基于不同軟體應用平台，如财務核算系統隻支援Unix作業系統，管理會計系統隻支援Windows作業系統；

　　第三，多産品線的人機對話、易用性較差，如财務核算軟體基本實作文字面的漢化，而管理會計、風險管理等均為英文界面，且沿用國外金融行業術語，與國内的應用概念有非常大的差異，國内使用者使用困難；

　　第四，多産品線下無法完成系統的整合，不同的開發語言、不同的資料結構、不同的技術路線、重複的系統功能(如Peoplesoft也有财務管理、績效管理)，一旦銀行選擇其全套解決方案，将面臨複雜、混亂的IT架構局面而無法解決；

　　第五，針對國内的應用需求無任何支援，特别明顯的是新會計準則在國内銀行業的應用方面，對于新會計準則所要求的銀行信貸資産減值與核算、金融工具的計量、所得稅彙算清繳、各類估值模型等新會計準則的實質性内容沒有任何支撐；

　　第六，開發源代碼管理權在美國研發中心，不允許中國國内進行任何改動和優化，無法滿足企業管理，尤其是金融銀行的變革和發展需求；

　　第七，采取特别強勢的産品文化，對中國銀行業實際市場經營環境和銀行的經營管理現狀考慮不夠，要求客戶完全遵循其軟體産品定義，很少關心客戶實際應用績效；

　　此外，甲骨文的産品還存在深度不夠的情況。

　　甲骨文在與聯想合作推出舉世矚目的“鲲鵬計劃”之初，曾經承諾針對中國的中小企業開發個性化産品，但實際上并沒有做到，隻是将其标準版産品做了重新包裝，換湯不換藥。所謂的電子商務套件特别版，正如業内人士的評價所說，“特别的隻有價格”。

　　最要命的是，其産品研發團隊都不在中國，而是在新加坡，用的是印度工程師，根本不了解中國客戶的需求。而且在實際運作過程中，甲骨文也不願意做出改變。例如，中小企業需要的一些報表，甲骨文不願意提供，如果你需要的話，必須另外購買。

　　管道管理混亂

　　甲骨文中國的管道體系，似乎一直為合作夥伴們所诟病。

　　事實上，“從早期的全力依靠代理，到後來旋風般的管道壓縮；從ERP領域的大幹快上，到具體支援手段的空洞匮乏；從合作過程中的轉嫁風險，到眼看代理利益受損，卻獨善其身冷酷旁觀”，甲骨文中國的管道政策一直就沒有離開過輿論的風口浪尖。

　　有人曾這樣評價，甲骨文的成功依靠的是該公司強大的産品和品牌影響力，而代理商隻是一群依靠這種影響力掙錢的群體。

　　“甲骨文給你留下的強烈印象是，它從骨子裡認為，依靠它的産品和品牌影響力，誰來做它的産品都能掙錢。是以在它看來，管道是在求它施舍掙錢的機會，是以它對于管道始終保持着一種居高臨下的态度。” 一位與其合作的內建商說。

　　事實上，不止一家代理商反映甲骨文在處理與代理商的關系時，經常将自己的意志強加給代理商。而其之前執行的“三不管”的霸王條款更是為管道商們所深惡痛絕。2002年5月，甲骨文中國公司出台了關于甲骨文合同的聲明，在聲明中，該公司宣布，在與代理簽訂合同方面，該公司做出以下補充規定：第一，代理向甲骨文中國下單後，即無權更改最終使用者的名稱、最終使用者的指定使用者數；第二，代理不得将全部或者部分的産品使用權轉讓給“甲骨文合同”中指定的最終使用者以外的任何第三方；第三，代理一旦向甲骨文下單，該訂單即不能夠撤銷，既不能要求甲骨文中國替換産品，也無權要求甲骨文中國返還貨款。這就是代理商所說的“三不管”的霸王條款。

　　而在這一思路指導下，一方面，甲骨文為代理制定了滴水不漏的合同條款，請君入甕；另一方面，又通過業務操作流程将可能産生的沖突轉嫁出去。

　　于是，管道與甲骨文的利益沖突在“壓貨”和“更名”的問題上表現得更加突出。由于許多代理商需要依靠甲骨文銷售人員提供的資訊“接單”，為了完成銷售名額，迫于壓力也就不得不自擔風險，每季為甲骨文交“份子”。

　　而對于管道商來說，在沒有與客戶簽訂合同的情況下，就向甲骨文支付全部貨款，實際上等于承擔了業務過程中的全部現金風險。一旦客戶方面的情況發生變化，項目不能正常履行，如果甲骨文方面拒絕為該代理購買的産品辦理“更名”手續，代理隻能眼睜睜地看着價值百萬的産品變得一錢不值。

　　“據我所知，國内一批頂尖的系統內建商和分銷商都是甲骨文最重要的合作夥伴，他們都同甲骨文有合作和退貨方面的糾紛。”北京一家甲骨文的代理商負責人私下向記者說。

　　這種現象在甲骨文的代理商中并不少見，涉及的金額少則百萬元，多則千萬元，由于甲骨文方面拒絕為代理辦理更名手續，緻使這些百萬、千萬在轉瞬之間化為烏有。

　　“經過無數次努力以後，我們已經徹底絕望了。”一位甲骨文公司長期的合作夥伴在談到與該公司溝通辦理軟體“更名”事宜時作如是說。

　　是以，不時有代理商因壓貨和更名問題久拖不決，最後與甲骨文對簿公堂。“他們不可能通過協調的方式來解決問題，那不是甲骨文的風格，他們太強硬了，我們隻能訴諸法律。”原為甲骨文代理商現轉為代理國内管理軟體廠商用友産品的C先生這樣對記者說。

　　事實上，在經曆了2003~2004年的甲骨文華北區總經理胡伯林(原為中國區總經理)辭職，素有“二當家”之稱的甲骨文中國區副董事總經理張書恒離職，頗受争議的甲骨文大中華區總經理兼中國區總經理陸純初“下課”，以及數十位中國區總監級核心管理人員離職的人士動蕩後，甲骨文曾力圖改變管道政策，轉而加強與合作夥伴、客戶間的關系，但似乎一直就沒有走出當時的陰影。

　　本身就存在弊端的管道政策和政策，最終在項目實施中展現出來，并給客戶帶來了一系列的苦果。9月份爆出的國内“某農村商業銀行”投資520萬元甲骨文 ERP項目實施失敗的事件中，520萬元的甲骨文 ERP項目，卻隻實施其中的财務軟體和管理會計軟體兩大子產品，并且每個子產品的使用者數都是明确的，如果按正常的項目招投标來實施，利潤會在百萬元之上。但作為該項目乙方的上海廣電通訊網絡有限公司為了拿下該農村商業銀行ERP項目，又同時和另外兩家公司簽署了總價值達249萬元的技術服務合同。而其中的145萬元卻是和沒有任何技術實施背景，實際上是一家賣工礦裝置的公司——重慶一輪科技有限公司簽訂的。這一事件在揭出業界“潛規則”的同時，卻也暴露了甲骨文在項目中管理疏松、管道混亂的短闆。

　　哈爾濱醫藥集團(以下簡稱哈藥)是另一個能夠反映甲骨文管道之亂并深受其害的典型客戶。2000年，哈藥決定上ERP項目，參與軟體争奪的兩個主要對手是甲骨文與利瑪。一開始，兩家在ERP軟體上打得難解難分，一年之後，甲骨文擊敗利瑪，哈藥決定選擇甲骨文的ERP軟體。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟體選型已經确定，但是，為了争奪哈藥實施ERP項目的另一半，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的“總包”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。之後，過了很長一段時間，才有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。而在2002年在北京首次舉行的甲骨文全球電子商務和新技術大會(Oracle World)上，就管道問題給企業帶來的困擾問題當面質問拉裡·埃裡森的，正是這家企業的代表。

　　而除此之外，甲骨文要求合作夥伴每個月做銷售預測報告，其中包括潛在客戶資料。但往往出現這樣的事：報備之前是一家合作夥伴去找客戶，報備之後反而有幾家甲骨文的合作夥伴找到客戶那裡了。這顯然是管道管理的問題，“我們與甲骨文合作了8年，這個問題始終存在。”有管道商向記者如此表示。而根據市場經驗，在中國，廠商一旦失去了管道夥伴的忠誠，則無異于自毀長城。

　　售後服務 甲骨文的本土化難題

　　不可否認，管理層人員的非本土化一直是甲骨文本土化道路上難以跨越的難題。甲骨文中國骨幹人員的不斷流失，不僅讓甲骨文中國的本土化道路越走越遠，更給甲骨文中國業務的發展造成了潛在的後遺症。

　　漢得的業務占甲骨文ERP業務的1/3還多，而從漢得自身的業務結構來看，與甲骨文相關的ERP項目更是占其業務總量的80%。但漢得對甲骨文的支援并不滿意。

　　“甲骨文前期主要是從産品銷售的角度與客戶接觸，他們對産品的了解往往和我們常年做項目實施和咨詢的人員不一緻，對系統可以實作的功能缺乏貼合實際的認識。這不僅會造成我們實施周期的延長、實施成本的增加，并且如果承諾了我們無法實作的功能，也會給客戶不好的感覺。” 2004年時任漢得北方區總經理齊偉東在接受記者采訪時如是說。

　　齊偉東還表示：“從售後來看，他們極少提供現場的支援，即使提供現場支援，收取的費用也非常高。其遠端支援服務中心在新加坡，也是以說英文的支援人員為主，而中國的普通使用者是很難聽得懂的。現在我們為了維護客戶的滿意度，替甲骨文做了一些維護工作，比如解決一些産品的Bug問題。”

　　“他們不了解中國市場。” 甲骨文中國在北京的一位代理商的負責人告訴記者。相對于乏力管道的支援，甲骨文中國對售後的服務更顯蒼白。

　　服務一向是甲骨文中國的一棵搖錢樹。服務費用的收入占整個項目收入的22%，而其服務僅僅是電話支援和更新下載下傳軟體更新檔(使用者往往從電話服務得不到完全的支援，隻能求助于軟體開發商幫助解決問題)，甲骨文公司技術工程師上門服務的費用為每天800~1200美元，費用較高。而據了解，每年的服務收入大約占到甲骨文中國整個營收的三分之一。

　　在2004年6月離職的張書恒看來，由于甲骨文是全球最大的軟體企業之一，技術實力雄厚，在開拓中國市場中曾經攻勢淩厲，中國20多個省的電信、移動都在使用其計費系統等産品，目前在中國的客戶已經過千，但是甲骨文中國的客服人員大部分都是電話客服，大量的售後服務根本做不了，卻都收了費，緻使大批客戶離去，業務連續兩年下降。

　　“甲骨文在中國的客戶抱怨服務跟不上，态度蠻橫，甚至有客戶投訴到總部。作為十幾年的老員工，從良心上講，我有責任把真實情況上報給總部。”張書恒在接受媒體采訪時說。

　　甲骨文的服務周期是一年做一次結算。有的時候，客戶不願意接受其高額服務費用，在服務期滿之後，不願意續簽服務，轉而由甲骨文的代理來承包該項服務工作。于是，到了産品更新的時候，甲骨文會要求使用者補上從結束服務期到更新這一段時間的服務費，盡管在此期間它沒有為使用者做任何形式的服務。使用者不買賬，他就去強迫做服務的代理補錢，許多代理為了繼續與其合作，不得不忍氣吞聲咽下這一苦果。

　　甲骨文在服務方面的锱铢必較，結果搞得不止一家使用者告狀告到拉裡·埃裡森那裡。江蘇移動就曾經直接向他投訴過甲骨文中國的服務問題。

　　1997年就實施了甲骨文 ERP的江蘇沙鋼集團的人抱怨說，甲骨文的産品在2000年底更新的時候，有些問題一直沒有解決。同時據知情人士透露，拖延付款、更新糾葛、互相扯皮……這些對于中國使用者來說很常見的問題，顯然同樣也在這個案例中發生了作用。為此，沙鋼在2002年的新廠ERP實施時放棄了甲骨文，轉而選擇了其競争對手的産品。

　　不僅如此，甲骨文中國的服務不力還表現在将責任轉嫁到項目實施團隊身上。“ERP項目往往從激情洋溢開始，卻以一聲歎息結束。一旦項目受挫，ERP項目團隊就成了替罪羊。”曾經實施過多個甲骨文項目的G先生說。

　　“哈藥集團購買了甲骨文的ERP系統，但是甲骨文隻是向哈藥銷售了軟體産品，哈藥在實施過程中遇到的是由于負責哈藥ERP實施的北京利瑪資訊技術有限公司突然爆發人事變動，直接導緻項目實施中止。”2002年，在甲骨文全球電子商務和新技術大會上(Oracle World)上，拉裡·埃裡森在遭遇了哈藥集團代表的當面質問的“尴尬”後，甲骨文的一位從業人員向哈藥集團的代表如此解釋，言外之意是“我們隻管銷售産品，服務是實施人員的事。”

　　“甲骨文某些官員如果認為憑着資深品牌和産品的技術優勢，一定會讓使用者買賬就可以忽視他們的話，最終倒黴的一定是自己。”業内人士對記者如此表示。

　　企業的競争更多時候不是與對手，而是自己與自己的競争！很多時候不是競争對手打敗了自己，而是自己打敗了自己。随着中國資訊化的不斷深入， 中國使用者日益成熟，開始選擇适合自己的軟體而不是最貴的軟體，随着用友、金蝶等國内軟體産品的不斷更新，尤其是用友推出的ERP産品NC、U9，産品的核心功能已能夠滿足國内大部分企業的實際需求，甲骨文在中國的優勢無疑将逐漸消退，其頭上的光環也将随之消失。

　　“這是一個變革的時代！”光環不在的甲骨文，在中國的“好日子”已接近尾聲，世界級的管理軟體大師到了該正視現實的時候了！回想自己在耶魯大學的演講，驕傲的拉裡·埃裡森也到了檢討自己，檢討甲骨文在中國的表現的時候了！

　　後 記

　　此次調查，前後曆時一個多月。應該說，調查并不順利，面對記者的提問，很多使用者的資訊化部門負責人和實施甲骨文産品的咨詢師都三緘其口，選擇了沉默。而記者随後針對這些來自使用者的質疑，來征詢甲骨文意見時，對方傳達了來自總部的意見：由于處于财季末期，按照慣例，不回應關于媒體的采訪請求，隻是希望媒體能站在公正客觀的角度來進行報道。基于此種考慮，我們隻能展現給大家這些來自使用者的聲音了。

　　最後，一些業内專家和資深人士的話，很讓人警醒，抄錄出來和大家分享吧：

　　“随着我國資訊化建設的日益深入，軟體産業作為戰略性産業的價值和地位越來越明顯，其發展水準、發展規模、發展速度直接關系到國家的經濟發展、社會進步和國家安全。”——中科院某專家。

　　“金融企業是中國的經濟命脈，對系統的安全性要求是非常高的。甲骨文産品不允許使用者改動任何源代碼，但甲骨文方面卻可以随時去檢視使用者系統中的資料，這很難說不會危及到中國的金融與經濟安全。”——一位不願對外透露姓名的金融行業專家不無擔憂地對記者說。