Getting to know the Other side and Using Power in Negotiations
PS： 文中的第一人稱“我”代表的是授課教師—-“George Siedel”
Pre-knowledge:
最佳替代方案（BATNA：Best Alternative to a negotiated agreement）：指的是假如目前的談判不成，達到目标所在的其他可能性，如果除了目前的談判結果之外，其他的可能性微乎其微，那麼談判者就應該盡量将談判談成而不是放棄。一個人對BATNA的估計決定這個人的談判底線或者臨界點在哪一點，在這一點之上，任何談判條件都超越他的期望，都是他可以接受的。—-From baidu
Checklist of Psychological Tools:
Remember that these tools can become traps when the other side uses them.
- Don’t assume that you are negotiating over a fixed pie (and avoid reactive devaluation).
- Use anchoring in developing a first offer strategy.
- Avoid overconfidence when making negotiation decisions.
- Frame the other side’s choices to your advantage.
- Look beyond easily available information.
- Look at all negotiations from the other side’s perspective.
- Encourage reciprocity from the other side.
- Use the contrast principle.
- Don’t lose sight of the big picture—the gorilla in the room.
心理工具清單：
- 不要以為你是談判在一個固定份額 ( fixed pie)(并避免被動貶值)。
- 使用錨定培養第一次報價政策
- 在談判決策時，避免過度自信
- 架構對方的選擇，對你有利(套路對方，正面，反面表述同一件事效果會不一樣)
- 避免過度依賴容易得到的資訊(獨立思考問題)
- 從對面的角度去看待所有談判(了解對方的BATNA等等)
- 互惠原則
- 使用 對比原則
- 不要忽略大格局，陷入細節的陷阱(明确目的，大方向)
Using Power in Negotiations
你談判中的掌控力來源于哪裡？在任何一次談判中你的掌控力來源于哪裡？ 我認為人們通常會同意，資訊是你談判中掌控力的主要來源 。 那麼你在實際談判過程中如何得到資訊呢？
有些人，尤其是傳統主義者，認為談判就是勸服别人，就是試着勸服其他人按照你的想法來做。實際上 ，雖然最優秀的談判者可能确實很會說服人， 但他們更會提問 并通過問題擷取資訊 ，然後利用那些資訊來分析你的立場和利益 。
提問和傾聽的能力也會由于文化不同而有差異 。舉個例子， 過去曾有一些關于德國和中國談判人員的研究表明中國談判人員提出問題的數量是德國談判人員的三倍 ，這意味着中國談判人員獲得了三倍的資訊用于談判。
你的掌控力通常來講來源于資訊 ，而資訊則來源于提問和對回答的傾聽， 掌控力還有一個更具體的方面 ：有一個特定的資訊在談判中尤其重要。
在談判中這個特别有價值的資訊就是對方的BATNA ，這是因為你的BATNA給你掌控力 ，同時對方的BATNA也給他們掌控力 ，BATNA的全稱是談判協定最佳替代方案 ，如果你的BATNA很強 ，那麼你可以在談判中處于更有利位置進而得到更多。 由于有好的替代方案 ，你會得到更大的掌控力 ，鑒于BATNA可以給你掌控力 ，在談判中你要做的第一件事就是 ——通過探察對方的BATNA來判斷其掌控力強弱， 他們的替代方案是什麼？ 他們也會同樣對待你 他們會試着探察你的BATNA是什麼 。
問題是 ：你會告訴對方你的BATNA是什麼嗎？
如果你的BATNA不夠強， 即你的替代方案不佳， 在談判中處于不利位置， 那麼你一定不想讓對方知道你的BATNA是什麼 。然而， 如果你的BATNA很強， 那麼你一定想讓他們知道你的BATNA是什麼 ，因為這樣他們會知道， 你可以很容易撤出談判去選替代方案 。
作為福特公司而言：
當一家大型汽車公司 ，比如福特公司和一家供應商談判時，我猜他們甚至在說早上好之前就會告訴供應商他們的BATNA ，他們很可能對供應商說 ：我們要你們在這一輪合同談判中再降低一些價格 ，如果你們不答應， 我還有五個其他供應商在等着我 這些供應商會非常樂意和我們做生意 ，他們會一開始就讓你知道他們的BATNA 是以你是否透露BATNA取決于它們的強弱 。
一旦你知道了他們的BATNA ，下一步談判的政策就是試着削弱他們的掌控力， 試着削弱他們的替代方案 ，也就是BATNA 。
作為供應商而言：
假如你是一個正在與福特公司談判的供應商 他們告訴你他們還有五個其他供應商在等待 他們告訴你他們還有五個其他供應商在等待 這種情況下你能做什麼呢？ 該怎樣削弱他們的BATNA呢？
如果我是一個供應商 ，我會對福特公司說 ：我已經給你供貨好多年了， 我送貨一直非常可靠 ，貨物品質一直很高 ，我還曾與你合作開發了新産品和新部件 ，你知道你可以信任我， 我的價格可能有一點高， 但是你會得到更高品質的服務。 如果你和其他供應商中的某家合作 ，你可能不會準時收到貨 ，也可能不會得到同樣品質的産品， 他們不會願意像我們這樣跟你們合作開發新産品等等 。為了削弱他們的掌控力和BATNA ，我會這麼說。 第三也是最後一個部分的BATNA政策， 是試着增強你的掌控力 ，優化你的替代方案 ，談判開始之前就應着手這件事。 試着開發替代方案 并将其作為力量的來源。 舉個例子 ：你會在商業報刊上看到這樣的引用 ，來自千禧制藥 (Millennium Pharmaceuticals) “每當我們感覺有可能和某人做成一筆生意時” “我們會立即給另外六個人打電話” “在他們之間周旋讓人抓狂” “但是這會改變另一方的視角”
還有這句引用自美國線上 (AOL) “永遠不要在沒有和其他人交談過的情況下完成交易 永遠不要這麼做” 他們的話用談判專業術語來說就是 我們要通過和多方交談來增強自己的BATNA 我們要一直與多方交談， 一直開發替代方案來強化我們在談判中的位置 。
在有些情況下， 你可以把結盟作為BATNA政策的替代方案
開一個網球中心 ，其中的一個候選合夥人是一個曾經非常知名 ，現已退役的職業網球手 ；第二個候選合夥人名氣稍弱 ，但是在當地社群也小有名氣， 而且他曾資助過一個青少年網球項目； 第三個候選合夥人就是我的朋友 ，他完全沒有名氣 ，但是他熱愛網球 而且做過教練 。他們在讨論過程中意識到 ，這個商業計劃預計帶來一百萬左右的年利潤 ，其中大約50%的利潤來源于阿什的加盟， 就是那個著名的已退役職業選手 ，還有30%的利潤将源于比利的加盟 ，他在當地小有名氣 ，另外20%來源于克裡斯的加盟 。
利潤應該如何去配置設定？
我們假設這筆生意需要他們三個合夥人中的至少兩人 。這是一個典型的聯合議價 (Coalition Bargaining) 情況， 傳統的BATNA分析在這裡派不上用場， 因為替代方案太多變了， 有太多不同的排列組合 。
從這三方中選兩方，會有很多不同的組合方案 ：阿什和比利、比利和克裡斯、克裡斯和阿什 。這些組合中， 你會有接近無限多種的利潤配置設定方案 。舉個例子 ，阿什顯然是這三方中最有力的一方 ，阿什和比利可能決定不要克裡斯 ，兩個人合夥。 這樣他們會獲得80%的利潤， 但是可能阿什非常貪婪， 他想要這些利潤的80% 。這時克裡斯就會登場 說 “嗨 比利 不如你我合夥 雖然總利潤會減少，但是我會比阿什給你更多的利潤份額”。 在這樣的談判中你可能會一輪又一輪反複 ，這裡沒有數學上的精确解法， 幾乎不可能去計算BATNA ，是以在聯合議價時非常重要的一點是 與他方建立信任 公平相待 。
比利和克裡斯可能組成一個聯盟而擠走阿什 ，因為阿什變得太貪婪了 ，他想要大部分的利潤。 是以換句話說 ，結盟是是談判的另一個非常有力的形式， 即使是在表面上看來你處于劣勢的時候 ，也是如此， 這裡比利和克裡斯看起來是處于劣勢 但是通過聯盟他們可能可以把阿什擠出這項交易
Getting to know the Other side
要在第一時間去了解對方，這種能力或者意識，對于某些文化背景的人來說是有困難的。 例如 ，對于美國人來說這常常是一件難事 ，美國人傾向于以 時間為導向 ， 時間就是金錢 。當我們接觸其他文化背景的人時 ，我們通常會抽出一定量的時間用于談判， 我們希望立刻開始談正事， 我們想開始立刻開始商讨這場交易， 而不想花時間在互相了解上面。 而且 ，這并不是美國文化背景的人所獨有的 ，來自其他文化的人也具有類似的特質 。
花些時間了解對方， 這一點在某些文化背景下十分重要。 某些文化不如西方這麼依賴正式法律合同， 在這類文化背景下 ，判斷對方品性如何 ，是否可以信賴， 就顯得更加重要。 這通常是在了解對方的過程中進行， 即使是像談判開頭的握手這樣的簡單動作 ，也會産生積極的影響 。近期哈佛大學和芝加哥大學的教授們做了一些研究 ，研究發現 ：如果人們在談判開始時握手， 至少在西方世界（ 可能不是所有國家都适用 ），談判結果會更理想， 談判雙方會建立更多的合作 。
當你在談判前期去了解對方時 ，還有最後一個重點， 就是要努力提高你的對話能力 這裡有一些建議， 來自華爾街日報的一篇文章， 這不是正規的研究結論， 而是些常識， 是被包括我在内的許多人忽視的常識 ，這些建議包括 ：
- 當你與某人會面時， 無論是社交或是談生意， 盡量避免提及你最喜歡的話題 ，這樣你就不會說太多話
- 多問些問題 ，人們樂于談論他們自己， 如果你談論他們 對方就會認為你是個健談的人 最後
-
傾聽是非常關鍵的，這裡有耐南 (Nainan) 先生總結的幾句話 比如”是以你認為…”、”是以你想說的是…” 他指出 使用這些句子 對話可以一直繼續下去。
重申一遍，這是一些關于談話素養的常識技巧，當你在談判開始了解他人時 ，或在任何社交場合都可以使用這些技巧 。
Psychological Tools
在思考這些工具和陷阱時 ，我們将看一看決策研究者們的一些工作， 這些人屬于兩個陣營 ：一些研究者屬于規範化陣營， 他們試圖規定“人”應該怎樣做決定， 另一陣營更關注描述性的研究或者行為研究， 他們嘗試研究人類的行為 ，并以此為基礎為談判者提供建議 。
其中一種 ，稱為 規範化決策 也叫正常決策 (normative decision making) 即決策樹 (這部分内容以後會補上，其實也簡單，就是計算一下期望與收益，然後比較即可)。比如我們講到了如何使用決策樹來評估是收購A公司還是B公司這個決定。
重點介紹 行為決策 (behavioral decision making) 。
這個領域的研究者們發現 ，我們人類會使用特定的經驗法則 (rule of thumb) 來簡化我們的決定。 這些經驗法則被稱為啟發法 (heuristics) ， 我來舉一個例子， 這個例子來自馬克思·貝澤曼 (Max Bazerman) 的一本傑作 《管理決策中的判斷 (Judgement in Managerial Decision Making) 》
這個例子是這樣的 ，讓我們假設， 你的公司決定 ，雇傭一名MBA畢業生在公司的金融部門工作 ，同時還決定了隻從前十名的商學院招聘 ，這就是 啟發法 是你在做這個決定時會使用的 經驗法則 。
如果你必須批評這個啟發法的使用，批評的内容會是些什麼？
你可以想出各種各樣的理由來回答，但你可能會指出，隻在前十的學院招聘 可能會錯過這個職位的最佳人選， 有許多非常有才能的人 ，因為各種原因沒有上前十名的商學院 他們中有些人的經驗可能會非常适合你們公司 ，這就是啟發法的一個問題。
我再問你 如果要為這個啟發法辯護 你可能會怎麼做呢？
在為啟發法辯護的過程中， 你可能會想到一些因素： 例如， 去超過十個學校招聘的成本 ， 你也可能想到候選人的品質， 通常情況下 ，學校已經為你預先篩選了一遍候選人 并且總體來說 ，更有才能的人會上更好的學校 。
是以使用啟發法時， 我們都考慮了這種 内部成本利益分析 它為我們在一個非常複雜并且不确定的世界導航 。
然而使用啟發法既有好處也有壞處 ，好處是這些啟發法多半對決策是有幫助的 ，壞處是有時它們可以導緻嚴重的錯誤 。這就是我們接下來要關注的重點， 我們對啟發法的使用在哪裡會導緻嚴重的錯誤 ，以緻談判中出現問題呢？ 在談判中 ，這些錯誤可以讓你落入陷阱， 也可以為你所用， 是以我們要做的是， 深究人心 嘗試弄清怎樣利用這些錯誤 使之成為有用的工具 或是需要避免的陷阱 。
當我們在了解各種工具和陷阱時 ，我會講一些實際的實驗 決策研究者們正是利用這些實驗提出了這些工具 ，是以你會有機會體驗 這些工具起作用的原因和方式 。
Mythical Fixed Pie Assumption
讓我們從 虛構固定份額 (mythical fixed pie) 的假設開始， 這是一個你和我在談判過程中會做的假設 ，我們 自動預設我們的利益與對方的利益存在直接沖突。
讓我們快速做一個實驗 ，讓我們假設你要去與别人掰手腕 ，如果你的房間裡有其他人， 請找人試一下 ，如果沒有的話 請想象可能會有什麼結果 ，我要做的是讓你與别人掰手腕十秒鐘 ，每次你把别人的手壓倒在桌面上 你就得一分 ，我要你在十秒内盡量多得分， 是以如果你的房間裡有其他人 ， 然後做一次這個實驗限時十秒鐘 ，如果你不在房間裡 ，那麼花一點時間思考一下 你覺得分數會是多少？ 大多數的學生 ，假定他們同與自己身體素質相當接近的人結對 ，分數會在三比二 ，或四比四 這樣一個範圍内， 大多數同學都是這樣的 。但對于課堂上的一些學生， 分數是20比20、25比25、30比30 這是怎麼回事？ 你怎麼解釋分數之間的不同？ 不同點在于 ，大部分學生陷入了 虛構固定份額假設陷阱 ，他們假定這是一場競賽并且他們盡力去打敗對方 ，我有說過盡力比對方多得分嗎？ 沒有， 我說的是盡可能多得分 。獲得最多分數的人 ，其實是 把餡餅做大了 ，他們發現這不是一場競賽， 他們在利益上不存在沖突 ，是以他們隻是你一下我一下來回， 得了高分 ，這就是我們在談判中都要面對的， 虛構固定份額假設的一個具體例子 。
一條與虛構固定份額假設相關的心理學概念， 叫做反應性貶值 (reactive devaluation) ，如同字面意思 ，在談判過程中 ，由于我們把另一方當做對手 ，我們的反應常常是貶低對方提議的價值 。比如幾年前 ，一個研究員進行了一個這樣的實驗 ，這是在冷戰時期 ，這個研究員給一組受試人員 ，帶來了一個裁剪軍備的提案 并說 這是蘇聯總統戈爾巴喬夫提出的裁減軍備提案 ，你們覺得怎麼樣？ 這組由美國人構成的受試者都認為這個提案不好(美蘇冷戰時期，争奪世界大國呢！)，然後研究員将同樣的提案帶給另一組美國受試人員 ，并說 ，這是裡根總統提出的一個裁減軍備提案 ，你們覺得怎麼樣？ 這下受試者們都認為這是一個非常好的提案 同樣的提案， 但是人們對它的反應卻截然不同 。因為一組受試者考慮到它來自蘇聯 ，于是貶低了它的價值， 另一群人完全接受了它 。是以記住這個對于反應性貶值的傾向， 這很重要 ，當你落入這個陷阱， 你就失去了考慮某個提案的機會， 而這個提案可能是一個能夠滿足你利益的好提案 ，當我在做涉及争端解決型的練習時 ，它尤為常見 。
比如說 ，我做過一個練習 ，學生作為原告 ，起訴了一個許可持有者， 許可持有者提出了一個相當好的和解條件 ，扮演原告的學生是什麼反應？ 他們通常根本不會考慮那個提案 ，他們認為這個人提出這樣的條件 ，一定是因為他們在案件中有弱點， 他們認為對方是競争對手 ，是以貶低了這個提案的價值。
Anchoring
錨定： 基本上這個概念指你我評估未知物品價值時會錨定一個初始值。
我們會先入為主地定在一個随機的數字上 ，不僅普通人會落入陷阱， 受制于心理學工具， 專家也一樣 。舉個例子 ，我在兩組外科醫生身上做實驗， 他們專攻肺病研究人員，設想了一個可能患有肺病的人的某些症狀， 去找一組醫生，他随機選出一個機率 ，問醫生 ，這個人患肺病的幾率是高于還是低于這一機率 ，我們就假設是問 ：高于還是低于20%吧 ，醫生寫下“高于”或“低于” 。接着研究人員要求醫生 ，寫下他們認為這個人患肺病的幾率 。
然後研究人員去找第二組醫生 ， 同樣的症狀 問醫生， 你覺得這個人 得肺病的幾率是高于還是低于 ，研究人員再随機選一個機率問：你覺得患病幾率比這個機率高還是低？ 醫生寫下“高于”或“低于” ，你覺得幾率是多少？ 好了 ，猜猜發生了什麼？ 兩組肺病醫生分别 錨定了那個随機機率 。假設研究人員想出的第一個随機機率是25% ，醫生預測那人得肺病的幾率時 ，答案接近25%； 第二組 假設随機機率是50% ，那麼醫生選出的幾率集中于50%附近 。是以， 即使像這些醫生一樣的專家 ，落入錨定陷阱也很常見， 那麼 這 和談判有什麼關系？
任何談判 ，你面臨的重要問題之一就是誰先報價？
思考一下， 我不知道你有沒有商業經驗 ，不過 傳統智慧是什麼？ 或者 你的直覺告訴你什麼？ 如果你和我談判 ，你希望我先報價還是你先報價？ 傳統智慧認為始終要讓對方先報價
錨定告訴我們什麼？
你可能猜到 ，錨定效應告訴我們 ，你應該先報價 設法讓對方跟着你的價格走， 如果你是 賣家， 你要定出高價， 你想讓對方跟着高價走 ，于是我們遇到沖突了 誰是對的？ 我認為兩邊都對 。
我認為如果你對賣的東西 價值非常的不确定， 那你應該聽從 傳統智慧
因為， 如果對方先報價， 這是了解實際價值的一種方法， 但另一方面， 如果你很清楚賣的東西值多少， 那你應該先報價， 設法讓對方跟着你的價格走 ，無論是高是低 。
如果雙方都很懂行 沒人願意先報價呢？ 先報價的不是你就是對方
那麼如果陷入僵局怎麼辦？ 如果陷入僵局 ，你可以試試我稱為資訊交換的政策 ，雙方都不報價，也不還價 ，而提出可能與在售物品價值相關的事實， 律師為訴訟和解談判時 ，常用這一政策， 若幹年前有一項研究 得出以下結論
律師之間的談判， 更多是資訊交換的過程 ，而非一系列報價與還價， 在這種情況下 ，通過交換資訊談論其他類似情況的報價， 雙方都沒有報價 ，但最終 ，他們得以達成一緻 。是以，如果你真的陷入僵局 ，雙方都不願先報價， 我建議交換資訊。
Overconfidence
簡單地說 ， 過度自信指的是， 我們過于自信地認為自己的判斷是正确的 .
好消息是 ，事實上 ， 隻有患有抑郁症的人不會過度自信 。
現在很多學科都在研究過度自信 ，商學院的金融學教授喜歡研究過度自信， 因為他們認為這和股票市場交易有關。 我認為他們的基本結論是： 人們因為過度自信而過多地交易， 由于過量交易和交易成本 ，他們通常會損失更多的錢 。（買入賣出，撲空行情，手續費等）
會計學教授喜歡研究過度自信 ，比如他們研究經理做出的收入預期， 擅長做短期收入預期的經理通常不擅長做長期預期， 因為他們形成了過度的自信 。
談判也是如此，當人們做談判分析，預測協定空間 (the Zone Of Potential Agreement) 時 ，他們預測的協定空間經常過小，以至于限制了他們達成協定的能力和在尋找滿足雙方需求的方案時的創新能力 。很多領域都存在過度自信。
過度自信難道不是好事嗎？ 過度自信的管理者能說服員工完成比他們想象得要多的工作 這不是一件好事嗎？
舉個例子， 你會在很多讀物中發現類似這樣的話， 通常是和企業家有關的 ，過度自信能使企業家具有遊說時必不可少的遠見 ，進而說服潛在員工和投資方 ，把握住進入成長中的創業公司的機會， 樂觀主義也可以使創業者發現人們的優點 ，進而對他們的社交技能有所幫助 。
那麼哪個才是對的呢？ 過度自信究竟是心理問題還是種正面的東西呢？ 我認為兩者都是， 但是應該具體問題具體分析， 當你要做決策時 ，過度自信就是一個問題 ，這時你需要做一個現實主義者 ，你要去尋找不利證據 ，不過 一旦做出決定 ，開始付諸實踐 ，你就可以用樂觀心态來說服人們去做超乎他們想象的事了 。
做決策的難點在于， 它特别需要尋找不利證據 ，這對你的思維是一種挑戰，我們都會掉入尋找有利證據的陷阱之中 。
我們來做一個實驗 ，我想了三個數字 分别是2， 4， 6 ，這是一個數列， 我是按一定規則排列這些數字的 ，我要你來猜一猜這個規則是什麼 ，你可以在我的數列後面加三個數字 ，有人認為規則是每個數字依次加2 ，他們會增加這樣三個數字 ，既然原始序列是2 ，4 ，6 那麼就寫8 ，10 ，12 ，也有學生認為 ：是把前兩個數字相加 2加4等于6， 6加4等于10， 下一個數字就是10 ，10加6等于16 ，下一個是16 ，16加10是26， 下一個是26， 他們認為這就是規則 ，于是給了我以上三個數字。 我說 ，這也不是我的規則 ，我的規則其實很簡單 ，就是數字越來越大 。
當他們想到一條規則時， 他們是用支援規則的證據還是不支援規則的證據來測試呢？
他們隻尋找了支援自己想法的證據 。
認為規則是依次加2的人 ，得到8， 10 ，12這個結果。 是的， 這些數字元合我的規則 ，但他們在猜測規則具體是什麼時， 錯誤地認為是依次加2， 他們應該做的其實是尋找不利證據 ，應該挑選的數字是，例如7， 8 ，9 ，這些數字不是依次加2， 但依然滿足規則 ，如果他們這樣做了就會發現他們的猜測是錯的 ，将**注意力集中在不利證據上對人們的思維來說非常困難** ，我們會**無意識地被有利證據吸引** ，但是我認為我們需要對此做更多的研究 ，很多優秀的上司者周圍都有很多人質疑并檢驗他們的想法，而不是無論上司者提什麼建議都同意
Framing
架構是指選項的表述方式 ，選項的表述方式會讓我們在面對正面選項時規避風險 而在面對負面選項時尋求風險
我們來做一個實驗 , 有個特殊的獎品給你，要接受這個獎品， 你要從以下兩項中選一項 ，你的獎金可以是250美元 ，我會裝在信封裡寄給你 或者 如果你選擇第二個選項 ，有四分之三的信封會是空的， 但四分之一的信封裡面是一千美元 ，那麼 ，你想要選哪個選項， 如果你選擇右邊的選項 ，你會确定無疑得到250美元， 如果你選擇左邊的選項 ，有四分之三的機會你會收到空信封 ，四分之一的機會你會收到裝有1000美元的信封 那麼你在心裡做好決定了嗎？
大部分人會選擇右邊的選項。
假設我要想個辦法來支付前面提到的獎金 ，是以決定收費。有兩種方式來付費，如果你選擇右邊的選項你要付250美元 ，如果你選擇左邊的選項 ，你将會收到一個信封 ：四分之三的可能上面會說錢已付清， 你什麼都不欠 ，四分之一的可能性你需要付1000美元 ，是以你有兩個選擇 必須得選一個 ，你會選哪個？ 你會選你無論如何都要付250美元的選項 ，還是有四分之三的可能性你可以不用交費， 但四分之一的可能性你需要花1000美元的選項？
絕大多數會選左邊的選項 ，來碰碰運氣 。那麼你來看看這兩個選項， 有什麼本質上的不同？ 上面的選項是 正面的選擇 ，下面的選項是 負面的選擇 。研究者們發現 ，當你我 面對正面選擇時， 我們傾向于規避風險 ，這裡就是 選一個确定的選項 。當我們 面對負面選擇時 我們 傾向于尋求風險 在這裡就會選左邊的選項 。這項研究是由一位非常著名的心理學家 Danny Kahneman 進行的 他是唯一一位獲得了諾貝爾經濟學獎的心理學家 這個理論被稱為 前景理論 (prospect theory)
讓我們在一個更加現實的場景中看一下這個理論
場景如下 ，你是一家醫院的院長， 要為一場疾病的爆發做準備， 你認為這個疾病會殺死在你所在地區的600人 ，你有兩名核心員工正在談判和争論 ，為應該從以下兩種選項中選擇哪種互不相讓 你會選擇哪個呢？ 你知道 方案A會拯救600人之中的200人， 這是确鑿無疑的 ， 方案B 三分之一的可能性你将會拯救全部600人 但有三分之二的可能性你一個人都救不了， 那麼請做出你的選擇 ，選方案A還是方案B ？
好 ，現在讓我給你們另外兩個方案， 看看你們選什麼 ，讓我們假定用這兩個選項替代方案A和方案B ，你要在方案C和方案D之間做出選擇 ： 方案C會導緻400人喪命 ， 方案D 則有三分之一的可能性沒人會死， 三分之二的可能性600人會死亡 ，那麼 現在以這家醫院院長的身份做出你的決定吧 ，方案C還是方案D？ 這是由 Kahneman 和 Tversky 做的研究 研究結果是 當人們在方案A和方案B之間做選擇時 四分之三的人選擇方案A ，而當人們在方案C和方案D之間做選擇時 大概90%的人選擇了方案D ，但是方案A和方案C之間有差別嗎？
它們 完全相同 ，僅僅是 兩個選項表述的方式不同 方案B和D之間的差別呢？ 它們是一樣的 ，唯一的差異在于兩個選項表述的方式 這非常有力地展示了你将一個方案表述成正面方案 ，也就是像方案A和B那樣， 還是負面方案像C和D那樣 會多麼深刻地影響人們的決定 。在 正面方案的面前 ，人們會 規避風險， 他們就會選擇 确定的選項 方案A ，當方案C和方案D表述成 負面的選項時 人們就會 尋求風險 ，選擇方案D ，雖然它與方案B完全相同 。是以架構是一個非常有力的談判工具 。
Availability
易得性 (availability) ，易得性的意思是 我們都受到最易得到的資訊的影響 。
在美國 每年是車禍還是肺癌導緻的死亡人數更多？ 在美國 每年是車禍還是肺癌導緻的死亡人數更多？ 在這項實驗中，大概有80% 都選擇了車禍
最近一年 車禍導緻的死亡有三萬四千例 而肺癌導緻的死亡有十六萬例 ，為什麼會這樣呢？ 為什麼大部分人都選車禍呢？ 我每年都會在一家大型的城市醫院裡教授談判 學生是醫院中身處上司崗位的醫生 ，我總覺得醫生們能答對這題， 但是他們的成績 大概比其他人都要差 ，大概95%的醫生都選了車禍 ，究竟是為什麼呢？ 你覺得自己是出于什麼原因選擇了車禍呢？ 這些 大概都發生在一瞬間 ，是以你自己都沒意識到發生了什麼 ，我的猜測是 ，你 記起的資訊導緻你選擇了車禍 ，資訊可能來自你看到的晚間新聞中 ，你看到的某起車禍的殘骸 ，也可能來自你讀的報紙 ，還有可能是你在網上看到的 ，你看到了後果， 常常是血淋淋的車禍後果 。而某人死于肺癌根本就不是什麼新聞 ，上不了頭條， 可能在死者的訃告裡都不會提到， 是以你更容易記起車禍導緻死亡的資訊， 這使你 帶着偏見做了決定 ，哪怕大量證據證明事實與此相反 。是以 易得性在很多時候都很有用 ，比如 ，多年來成功的投資者都在利用它 ，有個叫 彼得·林奇的投資家 曾經營過一支規模巨大的共同基金 叫做麥哲倫基金， 他做投資決策的關鍵技巧之一： 就是 避免掉入易得性的陷阱， 他會 避免過度依賴容易得到的資訊， 更喜歡找比較平淡無奇的公司做投資 。
談判時也可以利用這一點 ，比如 ，幾年前我與某個航空業的人共事，他告訴我他的公司與政府進行了一場談判 ， 他們想賣戰鬥機給政府， 當然也有很多競争對手想拿下這一單 ，這可是很大的生意 ，價值數億美元 。作為談判的一部分 ，他的公司想通過視訊 ，來展示戰鬥機行動時的樣子。他說他們有兩個選擇，要麼是一架戰鬥機在風和日麗的好天氣中飛越雲端 配着輕柔的古典音樂 ，要麼是戰鬥機在一個黑暗的雷雨天裡飛行 ，伴随着電閃雷鳴和喧鬧的硬搖滾樂 ，他想知道給政府看哪個視訊更好 ，不知道你是否贊成 ， 我認為第二個視訊更好。 因為它會給政府的決策者留下更深刻的印象 ，使他們在幾個月後做決定時更易想起來， 第二個視訊就像前一個例子中的車禍 比風和日麗飛越雲端的戰鬥機更引人注目 令人難忘 。
Escalation
這裡我們要學到的一個基本要點就是， 最成功的談判專家能夠從對方的角度來看待談判。
有這樣一個實驗，叫做“美元競标”。老師舉起一張20美元的鈔票，然後向全班解釋規則 ，要拍賣這張20美元的鈔票 價高者得，他們可以每次可以加價1美元， 出價最高者得到20美元鈔票， 就是說如果最高出價是12， 出價人付12美元給我， 我把這張20美元鈔票交給他 ， 唯一的風險是， 出價第二高的競拍者也要付錢給我 就是說， 如果出價第二高的人競價10美元， 他要給我10美元 ，而沒有任何回報 。在課上做這個實驗時 ，我發現在美元競标的一開始， 有很多參與者 ，随着出價逐漸接近20美金 ，大多數人退出了競标， 最後剩下兩名競拍者， 比如說， 競拍者A競價18美元， 競拍者B随即出19美元 如果競标就此結束 ，競拍者B付19美元給我 得到20美元， 競拍者A付我18美元卻沒有任何回報。 這樣， 競拍者A就意識到 ，如果我出20美元， 我就付20美元得20美元 ，不賺不虧 ，于是他們繼續競價20美元 。然後競拍者B意識到 ，與其說白給19美元 ，我不如競價21美元 拿回20美元 這樣我隻虧1美元 。是以競标通常會繼續下去 ，超過20美元 飙到30甚至40美元 ，直到雙方意識到這一切可以無止境地進行下去， 這種情況還真發生過 不在我的課堂上 在另一所學校 。
一位傑出教授的課堂上 ，他說他在EMBA (executive MBA) 課堂上做過美元競标實驗 ，他跟學生們清楚地解釋了 ，說這不隻是個遊戲 ，競價多少就要支付多少 ，大膽猜測下 ，最終的成交價是多少？ 在他課上 赢了20美元的競拍者付了15000美元 緊随其後的人競價14500美元 。當然 ，随着出價越來越高 ，每次加價額度就不限于1美元了 ，教授允許每次加價多達500美元 ，赢了20美元的人隻好寫一張15000美元的支票給這個教授 ，那個一無所得的人也要給教授14500美元， 競标結束後 這個教授非常好奇發生了什麼 ，到底為什麼他們要給出這麼高的價錢 ，他問獲勝的競拍者 ，她說她是醫生 ，她願意捐錢給慈善事業 ，她差不多猜到教授不會自己留着這筆錢 ，而會把錢捐給慈善事業 ，是以她打算玩一把 ，同時捐15000美元給慈善事業 ，然後教授又問競價14500的人， 為什麼出這麼高的價 這個人說他陷入比賽不能自拔 ，他是個非常好勝的人， 我記得他是個企業家 ，讨厭失敗 ，于是他失去了14500美金 卻連20美元都沒得到 。
我們從中學到的教訓是 競争激勵 (competitive arousal) 這個概念 這個詞被寫進了《哈佛商業評論》 (Harvard Business Review)
這個例子中， 在一對一的競争中 ，有很大的 時間壓力 ，你又是在衆目睽睽之下 。這個案例裡 ，他們在全班人面前進行競拍 ，是以， 當你身處類似情景時， 這篇文章建議： 給談判中投入精力特别多的人 限定責任 ，嘗試更好地 管理時間 ，嘗試 分散責任 ，避免某一個人受到過多關注。如果感興趣 你可以看看這篇《哈佛商業評論》上的文章 《 當勝利意味着一切》(When Winning Is Everything) ，這還有個曾刊在《印度時報》上的例子 Sunil Mittal是一個非常成功的企業家， 他極其想要收購MTN， 文章中說他當時處于競争激勵的影響下， 當一個公司的CEO處于這種狀态 ，會更容易作出 輕率的決定 ，而正常情況下他們不會犯這種錯誤 。這是從 “更新”概念裡獲得的一個經驗教訓， 就是要 避免因求勝心切導緻錯誤決策， 但從這裡還可以獲得另一個非常重要的經驗教訓 就是 永遠嘗試從對方的角度去看待每個交易、每場談判 。這個案例裡， 就是從對方的角度看競拍情景 。
讓我來測試一下你從對方角度看待問題的能力 ，情景是這樣的 ，我們還有一位叫泰迪·羅斯福的總統候選人 ，在競選的最後一個階段 泰迪·羅斯福印了300萬個宣傳冊 宣傳冊上有他很有總統氣度的一張照片 ，他計劃乘火車巡遊整個國家， 進行演說并分發宣傳冊 ，就在啟程前 宣傳冊印刷完成時 ， 他得知一個攝影工作室擁有宣傳冊上照片的版權 ，問題是 ，此時他的競選預算所剩無幾， 沒錢購買版權許可 ，就算以每個宣傳冊一美元來計算購買版權的費用， 那就是一共三百萬美金， 但他已經沒錢了 ，他不想非法的使用這些宣傳冊 ，這對他的競選是緻命的， 但他需要這些宣傳冊幫他赢得競選 ，如此他陷入兩難 不知道怎麼辦 最後他打給一個華爾街的朋友 一個知名談判專家 怎麼辦？
現在 ，假設他在這種情況下打電話給你， 你怎麼辦呢？ 重申一下 你需要這三百萬宣傳冊去赢得競選 你不能非法使用這些照片造成侵權 同時你沒錢購買版權許可 。
這位著名的談判專家就是這麼做的 ，他給這個攝影工作室發了一封電報說 ：我們打算分發幾百萬封面有羅斯福照片的宣傳冊， 這對拍攝照片的工作室是極大的宣傳， 你們準備付多少錢讓我們用你的照片？ 請立即回複 。攝影工作室回複說 ，”我們能付250美元讓你們用我們的照片 ”，這就是一個非常棒的談判者， 他做到了從對方的角度看待情況， 本來羅斯福要付錢給工作室 ，最後變成了工作室付錢給羅斯福 。
我們再來試一個例子 這次需要動點腦筋， 我會事先提醒你們， 我希望你們在社會上随時保持清醒 ，因為這是個有挑戰性的練習。
情況是這樣的，你為一個公司的并購團隊工作 你們在考慮收購另一家公司 ，目标公司的價值不能确定， 因為他們正在勘探石油， 他們不确定勘探的結果， 公司的價值可能是0到一億美元之間的任何數值 ，而且所有數值的機率是一樣的 。換句話說， 公司價值為4700萬與9700萬的可能性一樣大。你确定你能把公司管理得很好， 無論公司的初始價值是多少 ，在你的管理下 ，目标公司的價值将比現在提升50% 。
現在目标公司知道了它自己的價值 因為他們知道了石油勘探的結果， 你會怎麼出價呢？
無論成敗， 你隻許出價一次。正确答案是 你就不該出價 ，因為無論你出價多少 你都會虧 。舉個例子來看， 比如說你出價6千萬美元 。現在目标公司知道自己真正值多少錢， 如果目标公司的價值超過6000萬美元， 它不會接受你的出價 ，隻有它的價值在零到6000萬美元之間 ，它才會接受出價 。這些出價的平均價值是多少呢？ 是3千萬美元， 因為所有價值的可能性均等 。在你的管理下 ，該公司的價值會比收購時增長50% 在你的管理下， 該公司的價值會比收購時增長50% ，是以平均下來 如果競标時公司的價值是3000萬美元 ，增加50%後會是4500萬美元。 這意味着你出價6000萬美元的話就虧了1500萬美元 ，我說了這個案例有點複雜， 但這裡蘊涵了一個簡單的道理： 就是永遠記得從對方的角度看待眼前的交易 如果你從目标公司的角度看待這樁生意 答案就顯而易見了 。
Reciprocation,Contrast Principle,and Big Picture Perspective
即回報的概念， 或者又稱作互惠 它的主要意思是說， 當某個人為我們做了某事之後 作為人類 我們會感到有必要回報他給予我們的幫助
根據人類學家理查德·利基 (Richard Leakey) 的觀點， 使我們成為人類 并差別于其他動物的時刻 就從我們最初開始分享食物、工具并互相回報開始 就從我們最初開始分享食物、工具并互相回報開始 ,互惠是談判中特别有用的一個工具
我以前的一個學生邀請我去孟買參加他的婚禮，我飛去參加婚禮 ，在婚禮上玩得很開心 ， 在婚禮後 ，我有幾天的時間逛逛這座城市 一天下午 ，我在孟買參觀了一個美麗的地方， 叫空中花園 。
一個非常美麗的公園， 當我快到空中花園時 ，一個小女孩走向我， 她看上去七八歲 ，很可能是在街上流浪的 ，她想賣給我一把孔雀羽毛做成的扇子 。我說我完全不感興趣 ，就開始往公園裡走 ，當我進入公園的時候 她跟着我 一邊跟着一邊還向我介紹公園中的各種特色， 她向我介紹了公園裡的植物、林木造型、一些建築 以及公園的曆史 ，事實上她為我提供了很棒的導遊服務 。猜猜我走出公園時手裡拿着什麼？ 一把孔雀扇 ，她也許很年輕， 也許流浪街頭， 但她非常的聰明， 她知道如果她為我做了件好事 ，我會覺得有必要去回報她 。這是在談判中非常有用的工具， 裡面涉及到很多問題， 比如說 ，有個問題對談判的對方很重要， 但對你也許不那麼重要 ，當你在那個問題上讓步時 ，通常另一方會覺得有必要回報你， 他會在另一件對你更重要的事情上讓步， 是以， 在權衡的問題上 互惠起到了重要作用 。
我們現在來看看下一個工具或陷阱 它被稱作對比原則 ，主要是指 事物被依次呈現和單獨呈現時效果是不同的 。關于對比原則 我舉另一個關于我自己的例子 ，當我買第一套房的時候，我叫了一個房地産經紀人帶我看幾套房 她一開始帶我去看的房子可能是我見過的最醜的房子 ，它破舊不堪 需要做很多的修複工作 并且要價很高 我說我完全不感興趣 ，然後她帶我去看了一個另一套房 ，第二套房很吸引人， 但仍然非常破舊 ，需要做很多修複工作 ，要價很高， 我說 不感興趣 ，然後她帶我去看了第三套房 ，這套房非常吸引人 ，維護得很好 要價很高 ，我說 ，就要它了 。她做了什麼？ 她使用了對比原則 ，她意識到 當我看完其它兩套房以後 ，我會覺得第三套房很不一樣 和其它兩套房對比之後 第三套房看上去會非常不同 ，實際上 房産經紀人經常把前兩套房産叫做陷阱房産， 他們為我設下圈套 用對比的方法讓第三套房看上去很不一樣 ，如果她一開始就帶我去第三套房， 我也許就會說， 完全不感興趣， 要價太高， 但是和其它兩套房相比， 它看上去是一筆好的買賣 。
我給你們讀一封信， 這封信在網上已經有好多年了 ，它是個非常感人的故事 ，是一個大學生寫給她父母的信 這是信的内容：親愛的爸爸媽媽 ，我上大學已經三個月了 我很抱歉自己不夠體貼 ，之前都沒有給你們寫信。 現在， 我告訴你們我的最新情況， 但是你們先坐下再繼續讀 好麼？ 我現在過得挺好 我剛到學校不久 較高價的電梯大廈就着火了 我從較高價的電梯大廈的窗戶往外跳 這造成了我的顱骨骨折和腦震蕩 不過現在已經恢複得很好了 我隻在醫院待了兩周 現在看東西幾乎正常了 偏頭痛每天隻犯一次 ，幸運的是 較高價的電梯大廈着火和我跳窗的這一幕被羅傑看到了， 他是一個加油站的從業人員， 也是他打電話給火警 ，他還去醫院看望了我 。由于我沒有其他地方住 ，他友好地邀請我去他的較高價的電梯大廈和他一起住 ，他是個非常不錯的人 ，我們正打算結婚， 我們還沒有定日子， 但會在我的肚子能看出來之前 ，現在他離完婚了 要跟前妻共同撫養三個孩子 ，我們推遲結婚的原因是羅傑有輕微的感染， 這樣我們的婚前血檢過不了 ，我很粗心也被他感染了 ，我每天都注射青黴素 感染很快會好 ，既然我已經告訴你們我的最新情況了 。我想對你們說， 我的較高價的電梯大廈并沒有着火， 我沒有腦震蕩和顱骨骨折 我也沒住院 ，我沒懷孕、沒訂婚、也沒感染梅毒 我的生活中也沒有離婚男人的出現 ，隻不過我的藝術課得了D ，生物課得了F， 我隻是想讓你們從恰當的角度來看待這些分數 愛你們的女兒 簡 。
最近一個律師說的一段話很好地展現了這一點， 她是一個加拿大律師 為國際航空運輸協會 (International Air Transport Association) 工作 ：“當你談判的時候 你需要把大局觀牢記心中” “記住你的客戶想要得到什麼” “不管做什麼都要歸結于此 以免掉入細節的陷阱中”
我建議你們手裡上都拿着這個清單， 像查理·芒格 (Charlie Munger) 一樣 他是沃倫·巴菲特的投資顧問 你可以随身攜帶一份清單 不管你是在談判、作财務決策 或是上司決策時遇到了問題、困境和挑戰 ，把清單從口袋中拿出來測試你的判斷。