企業營運過程中會涉及到的幾個重要業務流程分别是：
（1）IPD（內建産品開發）：IPD流程是要把産品做出來；
（2）MTL（市場到線索）：MTL流程最終産生的并不是實體，但它教會了我們在市場細分、關鍵客戶選擇、關鍵市場選擇、營銷手段、營銷模式、營銷資料以及線索管理等方面HOW的問題，即怎麼去做的問題。
（3）LTC（線索到現金、線索到回款）：LTC流程承載資金流和物流；
LTC流程和MTL流程是直接貼近市場，是多打“糧食”、打好“糧食”的最重要流程。
（4）ITR（問題到解決）；
（5）ISC供應鍊流程等。
基于流程建設的管理體系是一個營運系統，是一個業務作業系統，其中最重要的是落實到組織中，也就是流程化的組織建設和運作。
IPD內建産品開發體系
IPD體系的價值
內建産品開發（IPD）的思想來源于美國PRTM公司的PACE理論，在這套理論中較長的描述了業界最佳的産品開發模式所包含的各個方面。
經過IBM公司的實踐，內建産品開發（IPD）已經成為一套包含企業産品開發的思想、模式、工具的系統工程。
根據PRTM咨詢公司統計，成功實施IPD帶來的價值：
- 産品投入市場時間縮短40%-60%
- 産品開發浪費減少50%-80%
- 産品開發生産力提高25%-30%
- 新産品收益（占全部收益的百分比）增加100%
以華為為例：
華為于 1999 年初與 IBM 合作啟動 IPD 項目，IBM 首先對華為研發現狀進行了全方位掃描，對低複雜度項目的深入分析表明華為的平均開發周期為 74 周。
經過 4 年的努力，到 2003 年，華為該類項目的平均研發周期下降到 48 周，下降幅度為 35%。
是什麼原因導緻了開發周期的大幅度縮短？對産品開發過程各階段的深入分析表明，是開發過程前期各領域的高投入導緻了整體開發周期的縮短。
1999 年及之前的産品開發周期之是以長，産品不能及時滿足客戶需 求，最重要的原因就在于缺少或不重視概念和計劃階段，各個領域沒有充分參與，概念和計劃階段投入不足：
- 概念階段投入不足，導緻在沒有明确客戶需求之前就開始設計方案，并很快啟動系統設計和概要設計工作。
- 計劃階段投入不足，導緻在沒有明确系統設計和規格之前就啟 動具體開發工作，最終結果就是在開發過程中不斷被需求和設計變更打斷。
- 到了驗證和釋出階段，産品和技術問題紛紛暴露出來，不斷進行修改，甚至導緻産品在沒有經過嚴格測試驗證的情況下發給客戶，客戶現 場成了實驗室。
研發以外的其他角色，如市場、銷售、采購、制造等角色在概念和計劃階段基本沒有參與，他們的需求沒有納入總體方案加以整體考慮。
前期沒有深入分析需求、技術難點和子產品重複利用等問題，導緻在産品開發過程中解決技術難題，由此也加長了研發周期。
采用 IPD 流程後，對産品開發最大的改變是在前期各領域組成跨部門團隊，項目啟動後同步充分介入，各司其職開展本領域工作，把各種問題 在早期就識别出來并扼殺在搖籃中，共同為産品成功上市負責。
雖然增加了前期的時間和投入，但“想好了再做”縮短了開發、驗證和釋出階段的 時間，進而從整體上降低了産品開發周期。
IPD整體流程架構
客戶需求和業務戰略雙驅動。
- 産品戰略管理：明确公司各産品線/産品的定位和關系、目标客戶群、産品定位及發展方向。
- 産品管理：在産品生命周期中對産品規劃、開發、生産、營銷、銷售和支援等環節進行管理。
- 技術管理：對所依賴的關鍵技術和共享技術進行識别、規劃、開發、應用和優化管理
- 需求管理：對内、外部需求進行分析、識别、綜合、排序、分解、配置設定、實作、價值兌現管理。
- 績效與激勵：績效與激勵制度、薪酬結構、績效導向與賦能、非物質激勵。
- 組織與人力資源管理：IPD體系下的組織設定、專業型與複合型人才梯隊建設。
- 支撐體系：對項目管理、品質管理、系統工程、配置管理、知識管理等基本支撐體系。
- 流程IT與變革：IT承載管理體系，管理體系持續變革和優化。
IPD體系核心思想
從偶然走向必然。
（1）研發是投資行為：業務經營有兩條主線：實 現公司商業目标和滿足客戶需求，兩者缺一不可。是以，要把所有研發項目
作為投資對象進行管理，包括産品開發、平台和技術開發，以及研究類項 目，從一開始就要考慮産品、服務、解決方案和技術的投資回報率。
（2）基于需求的研發：滿足客戶需求是企業生存的基礎，無論公司戰略、市場規劃、産品和技 術規劃、各功能部門的規劃，還是産品和技術的研發，以及公司其他營運活 動，都必須圍繞客戶需求進行。
（3）平台化開發：為了提高産品、服務、解決方案的開發效率，需要通過需求管理、産品 和技術規劃提前識别公共技術和關鍵技術，單獨立項開發，這樣才能在産品 開發過程中調取這些資源，進而在快速響應客戶需求、提高品質、降低成本上同時取得領先優勢。
（4）跨部門協作：創新和研發是全公司的行為，接力棒式的産品開發流程難以保證産品質 量。在 IPD 體系中，無論是需求管理、産品和技術規劃、項目任務書開發、 産品和技術研發、産品上市，還是上市後的生命周期管理，都廣泛采用跨部門團隊，彙集各個領域的專業智慧，形成合力，共同滿足客戶需求，為産品的商業成功負責。
（5）結構化流程：IPD 體系中的各種流程被 劃分為若幹個階段，在每個階段設定了評審點，按角色歸集流程中的活動，以便與組織結構互相比對。
（6）業務與能力平衡：快速響應市場 需求的同時不能忽略内部能力建構，兩者都很重要。無論産品多有競争力，終有生命周期結束之時，但企業通過各種方式建構的能力可以使其源源不斷地推出新産品。在企業發展的不同階段，可以有政策、有選擇地把重心放在業務發展或内部能力的建構上。
（7）靈活發展，與時俱進：IPD 是靈活發展的，必須在不斷吸取業界最佳實踐和解決業務問題的過程中與時俱進。持續變革和優化，以便适應VUCA時代的IPD體系。
在管理改進和學習西方先進管理方面，華為的方針是“削足适履”，對系統先僵化，後優化，再固化!學習業務流程變革不是隻學幾個概念并生搬硬套，關鍵在于學習業務背後的邏輯，學習企業管理的規律。
變革的八個步驟:
長期和短期盈利進行平衡
- 企業必須不斷地開展業務增長的各種活動；
- 必須以對現有業務的同等專注來關心企業未來的發展方向；
- 需要目前業務、建立業務和未來可選業務之間保持協調平衡的方法。
選擇合适的市場并提供最佳解決方案
使能跨部門多團隊高效并行協同
使能項目團隊為客戶提供高效服務
業務和項目驅動流程運轉和營運，功能部門提供能力支撐，打破部門、上下級、内外和地理文化邊界，成為流程性組織。
提升企業投資産出比
業務與能力均衡
資源部門管理者應提供建立、實施、維護以及改進IPD所需的資源，包括産品實作和管理體系改進的人力投入。
管理者應遵循管道管理進行資源配置設定與跨部門資源協調，保證資源的合力應用。
同時也需要為這些人力資源提供相應的能力提升的計劃，提供IT與工具、知識管理、職業健康和安全的工作環境。
常見的工具和方法
為了建設高效的研發體系，在內建産品開發IPD中引入了一系列的工具和方法。
這些方法主要包括：
- 優化投資組合：産品開發是投資行為，通過優化投資組合，支撐企業戰略目标；
- 需求分析：基于市場的需求分析，開發給客戶帶來最大價值的需求，確定産品競争力；
- 基于平台的并行和重用模式：開發産品平台，幫助企業快速、連續地推出産品系列；
- 項目和管道管理：通過對管道容量的分析和項目優先級排序，合理規劃項目開發計劃；
- 基于衡量标準的評估和改進：通過度量擷取基線資料，進而進行有效評估和改進；
- 結構化流程：通過對流程進行階段分解和逐層展開，確定每個任務都能夠的到合理執行
- 跨部門的團隊：通過卷入不同職能部門的能力，盡早發現工作中的問題，避免後期返工
- 有活力職業化的人才梯隊：企業是由人才組成的，有活力的職業化人才是企業最大的财富，建設職業化的人才梯隊，確定企業持續保持活力和競争力。
refer：
華為能，你也能 by 劉勁松、胡必剛