01
眼高手低的問題，形象地說是，要的産品是奔馳，但是給的預算是奔騰。
講一個真實的案例，為了友善我隐去企業名字。去年我去一個制造企業，給他們講美的、華為和IBM的數字化，然後說他們在數字化上落後同行标杆至少五到十年。企業董事長聽完把CIO抓過來一通臭罵，說我這麼重視數字化，你怎麼就把企業怎麼幹成這個樣子。當時我也不好說什麼，随後我和CIO交流，問去年企業在IT上投資多少，得到的資料是加上IT人員工資在内不到600萬。
第二天我和跟老闆交流，說你真不能責怪CIO，你們在去年在IT上的投資總共才600萬，相當于企業營收的千分之一，這樣的比例，你還真不能對企業資訊化和數字化有什麼期望。他直接就問，制造行業應該給IT投多少？我說國外的資料，投2%很正常。
這是很典型的“眼高手低”。老闆經常在外面上課，會看到外面很多新東西，回來越來越覺得自己IT不行，覺得自己管資訊化的上司水準不高。當然可能有這些因素在裡面，但回過頭來想想，就千分之一的投資，以這樣“奔騰”的預算，要CIO幹出“奔馳”的活，CIO再強隻能說“臣妾做不到啊”。
02
割裂支離的問題，企業IT、DT、OT分離得嚴重，導緻企業到處都是資料孤島。
我們曾在一個很大的企業去做數字化轉型。老闆對數字化非常重視，内部既有資訊技術部也有大資料部，既智能制造部也有精益推進部。看上去職能挺全，但大家九龍治水，說是以客戶為中心服務業務，但典型的金字塔結構下，大家都自覺不自覺地變成了以KPI和老闆為中心，各自為政，按怎樣快速出業績、怎樣讓老闆看到成績來幹活。這導緻的結果就是，是企業在IT上花了很多錢，但産生的實效卻不多。當然外面的人去企業參觀，看到作戰指揮室和客戶中心裡的大屏，會覺得這個企業數字化做得非常不錯。但業務條線的人員經常問：這些年在IT上花這麼多錢，采集了這麼多資料，到底給我們帶來了什麼價值？他們内部創造了一個很好的詞，叫“線上無解”，戲稱過去是 “線下無解”，現在是線上有了資料和系統但問題卻變成“線上無解”。
03
三化一統的問題，企業數字化轉型有三個事情挺重要。
第一，流程數字化。包括流程優化和優化後用系統固化如IPD、OTD、CRM等。
第二，業務數字化。即直接為客戶創造價值的産品和服務的數字化與智能化，這和軟體定義産品及線上線下融合等密切相關。
第三，數字業務化。亦即把流程數字化和業務數字化所形成的數字資産變現，如約翰迪爾公司通過傳感器收集裝置、土壤和莊稼資料，整合外部市場與天氣資料後，給農場主提供收割時間、包裝規格以及莊稼增産等增值服務，這些服務2017年給約翰迪爾公司帶來了10多億美元的營收。
把三化混在一起，由一個部門或一個副總去分管，看上去是統一上司，但最終效果不佳。背後的原因，雖然這三化與數字技術高度相關，但成功關鍵要素各不相同，且對領軍者的要求區隔很大，而且要找既懂流程、又懂業務、還懂數字技術而且有企業家精神的超級英雄，很難。
04
主體錯位的問題，很多企業把 IT當成工具，讓IT主導企業的數字化轉型。
IT是不是工具？是工具，但不能純粹當成工具。哲學層面看工具有三大要素：工具本身、工具使用者、工具使用環境。如果忽略工具使用者和工具使用環境而讓工具自身異軍突進，最後的效果必然不理想。
企業數字化轉型，表面看好像是IT系統的更新，深一層看是業務的變革，本質上則是員工特别是幹部的思想觀念和行為模式的轉型。這樣的轉型隻能由老闆親自挂帥，而不能委托給任何人——包括CIO在内。交給CIO主導，先不說CIO對業務了解多深，就說CIO和業務産生沖突時，一兩次老闆會給IT打CALL，但次數多了呢？如果變革中業務因各種原因而下滑嚴重呢？老闆依然一如既往為IT站台？
05
方法錯配的問題，現在我們都在講數字化轉型，但驅動數字化轉型的還是工業3.0時代的思維。
舉個例子。工業3.0時代開發産品，IPD的确非常好。到了工業4.0時代，“産品即體驗，體驗即産品，産品即服務，服務即産品”，這個時候如果還用IPD這種重裝方法去開發産品，最終開發出來的東西和跟客戶的需求，以及開發速度跟市場的比對，其實是有問題的。
06
三重三輕的問題，1.重功能，輕體驗。不少企業做新能源車，都關注新車續航裡程。特斯拉也講裡程，但更重體驗。我見過一特斯拉客戶，之前開幾百萬的奔馳，買了特斯拉後很少開奔馳。我問為什麼？他說開特斯拉一周以後，發現特斯拉懂我。另一個例子，是企業上資訊系統更多是管理者的管控視角，界面難看，員工使用體驗差，雖然績效考核和檢查稽核能在一定程度上實作或滿足管控的目标，但很難想象，一個使用者體驗不好的應用，一個使用者一邊使用一邊罵娘的系統，他真能滿足管理者上系統之初的期望。
2.重系統固化，輕後續疊代。企業花幾千萬甚至上億上ERP系統，舍得。但是上完系統後，你要他養花大價錢養一批既懂ERP又懂業務還懂流程的IT團隊，以便後續能根據業務需求不斷地優化疊代這個系統，他就舍不得了。
3.重看得見的大屏小屏/BI，輕看不見的資料治理。紅杉資本《2021年中國企業數字化年度指南》指出，資料治理已成很多企業資料應用的主要障礙。本質上講，資料治理很多時候是費力不讨好，當下要花錢卻短期難見效的事，是以，就算IT部門知道重要想推，也很難說服老闆和業務部門投入精力來做。
07
底線問題的問題，底線問題有關價值導向，主要講資料隐私與科技向善的問題。
數字化轉型可從兩個層面考量，一是工具理性，一是價值理性。工具理性主要講投入産出比，雖難精準計算，但至少可以用信仰方式去解決，即我雖然帳算不清，但我知道如果不搞數字化轉型，不在資訊技術上高強度投入，企業今天和明天沒有問題，但明年和後年就不一定能活得下去。
價值理性是講，企業數字化轉型，會影響員工、客戶和夥伴等方方面面的利益相關者。比如很多網際網路企業通過APP收集了很多使用者資料，但這些企業将用這些資料來殺熟。商業角度無可厚非，道德層面卻令人不恥。還有央視315曝光了一些企業洩露大量使用者的履歷資訊，導緻網上一片嘩然。其根本原因是這些企業在數字業務化上的價值觀有問題。
對内部員工呢？一樣也存在這樣的問題。現在還有不少企業上IT系統，一開心就是站在管理者的角度，強調流程的規範化和對員工的管控，看重内部秩序。這對不對？很難說錯，但至少和數字化轉型想要的終局和初衷不相符。數字化轉型的目的是通過連接配接和賦能讓使用者體驗更好、企業營運效率更高、産品和服務更新疊代更快，是用先進數字技術在成就客戶、員工和夥伴之中成就自己，而不是用數字技術讓自己站在更有權勢的位置去壓榨别人——這樣做短期可能管用，但長期一定會反噬自己。
08
琴瑟不合的問題，數字化轉型挺複雜，企業單靠自身力量很難轉型成功。很多企業也意識到了這一點，是以一開始就會找外部合作夥伴如咨詢公司和軟體供應商等一起推進。
我夫人是在企業裡做HR，她們企業本來想請一家咨詢公司來做架構梳理項目。機關書記說：做什麼做？前些年集團花了幾個億，請全球頂級咨詢公司來做，結果就做成這樣子！我們這麼小的企業，還要花這個冤枉錢？我發現，這樣的案例還不是個例。是以我總結了一句話：企業數字化轉型中的甲乙方，以甜言蜜語豪言壯語起，以一地雞毛傷心難受終。簡言之：雙方琴瑟不合。這中間，雙方都有原因。
咨詢公司的問題，是把這個事情當成生意。而企業呢？企業在數字化轉型中的問題，不能完全說是企業在轉型之初沒有想明白，而是轉型推進中缺乏定力，而缺乏定力的原因，是自己對對數字化轉型終局缺乏信仰。華為在這個方面真的很偉大，當年任老闆當年在變革最困難時提出“穿美國鞋”、“先僵化後固化再優化”、“削足适履”，毫不動搖，堅定推進，這才造就了全球獨一份的華為和IBM的傳奇。
09
單打獨鬥的問題，受三一樹樹互聯和美的美雲智數的影響，不少有實力的企業在數字化轉型時，首先想到的是自力更生，恨不得從ERP到算法平台都自己一個人搞，最好也能弄出一個市值百億甚至千億的獨角獸。這個想法很好，但現實很骨感，不排除極少數的企業能複制三一和美的成功，但絕大多數企業數字化轉型走單打獨鬥的路，從一開始就要注定失敗。
下面這個案例很可能代表中國産業網際網路的另外一個新方向。
台州有很多機床企業，這些企業規模不大，基本各搞各的。雖知道未來圖景，但要說誰去站在更高的角度把産業鍊拉通和上下遊資訊共享，很難。
台州的大資料局做了一件好事。地方政府要把機床産業打造成龍頭産業，于是政府和一個創新公司合作。創新公司先分析産業鍊，産業鍊裡有些地方斷有些地方弱，然後用“政府主導、企業自主”的原則和生态方式把斷的補起來把弱的做強，把産業鍊上企業的相關資料導入到創新公司主導的資料平台上，平台把企業資料脫敏後透明共享。如果平台上隻有一二家企業，資料沒什麼意義，但是如果系統上有100家企業時，而且這些企業涉及産業鍊上下遊各個環節，這個時候，企業隻要輸入一家供應商，系統馬上就告訴你，能夠做這個東西的供應商還有B、C，這就會很容易實作“貨比三家”。如果你的客戶現在是甲，系統告訴你其實乙和丙也是你的潛在客戶。大家想一想，這些資訊能夠推送給這個系統的所有使用者，那麼企業是不是非常願意到系統上來？
中國搞産業網際網路和美國、德國相比三大先天優勢：
第一，中國現在各行各業，或者很多行業，産業集中度極低；
第二，中國政府有能力做台州這樣的資源整合，特别是有大資料局的情況下；
第三，中國搞産業網際網路，無論是架構還是技術、戰略與資本，人才都不缺。
把這三大優勢組合到一起，中國産業網際網路的潛力無窮。如果用這種思維來做數字化轉型，我認為，中國各行各業都能走出一片新天地。
10
無米之炊的問題，數字化時代，各行各業都值得用數字化的方式重新做一遍。但這中間有些東西繞不過去，比如晶片和底層的工業軟體。
2019年給一個建築行業的央企做數字化轉型，發現整個建築行業的底層軟體，除了PKPM外其他軟體都是國外的。換句話講，如果歐美要卡脖子，中國建築行業可能啥都不要幹了。為什麼？因為大家已經不可能重返用手工繪圖的時代。
解決底層工業軟體自主可靠的難度并不比晶片低。是以中國企業的數字化轉型慢慢往前走，底層工業軟體可能是個大問題。
問題産生的一個根源
上述十個問題，前面7個問題發生在企業内部，第8個問題和第9個問題涉及轉型中的合夥與合作，第十個問題涉及數字化轉型的底層基礎設施，雖然單個企業做不了什麼，但在這樣的大環境下如找不到一條出路，未來隐患非常大。
這十大問題，除了最後一個，背後的根本原因歸結到一點就是：用工業時代的職能思維，去駕馭人工智能時代的生産力。
我們一碰到什麼問題，就說是人不行。所有的問題，都是人不行。這對不對？既對，也不對。張三不行，就把張三咔嚓掉，李四不行，就把李四咔嚓掉。但這從根本上解決不了問題。更多的時候我看到的，是企業在不斷的折騰中走向平庸。
中國企業數字化轉型其實也害怕折騰，需如臨深淵、步步謹慎。