企業上司在搞不清數字化轉型本質的情況下，不要貿然去成立内部科技公司，為什麼？分析如下：
第一，為什麼要成立内部科技公司？
1.1、從需求角度講，功能難以滿足：
第三方軟體并不能100%滿足企業需求，很多企業為了一兩個功能滿足需求而去采購一套系統，結果導緻80%的功能不使用白白浪費；
1.2、從實施角度講，存在很多不确定的風險：
由于實施人員的能力差異，對行業的熟悉程度，直接導緻實施失敗、軟體項目爛尾的情況不在少數；
1.3、從投入角度講，購買第三方軟體是一個不斷投入的過程，且企業無主動權，成本無法控制且在不斷攀升：
也就是二次開發，這一切需要費用，不斷的投入；而一旦使用某軟體産品一段時間，産生大量資料後，主動權并不在企業，要麼接受軟體公司的報價方案，要麼換産品，而更換系統的風險及時間方面的投入遠遠大于二次開發，是以企業隻能被動接受。
1.4、從服務角度講，對于服務品質而言軟體公司都是看錢說話：
軟體源代碼并不在企業自己手中，任何軟體的修改在不考慮投入成本的前提下需廠家來解決，而廠家的服務響應時間一直為行業诟病，因為技術團隊在本地的軟體公司是少數，大多情況下與企業接觸的是一些技術實力欠缺的代理商；
1.5、從內建角度講，企業無源代碼，技術易被卡脖子：
第二，企業進行軟體自研的優勢在哪裡？
2.1、量體裁衣，打造符合自身需求的業務系統，功能比對度高，應用性強；
2.2、代碼在自己手裡，需求變動，随時就改，；
2.3、服務上有需求馬上響應，同時自己公司的技術團隊又熟悉公司業務，溝通上不存在障礙；
2.4、有自己的資料标準，後期資料內建更友善；
第三，成立了内部科技公司企業内部的數字化問題都會迎刃而解嗎？
不會！
内部科技公司可以在一定程度上解決企業數字化轉型過程中的一些技術問題，但衆所周知數字化轉型的本質在于轉型而非數字化技術本身，需要的是企業戰略的支援，需要的是技術與業務的融合，需要的是轉意識、轉組織、轉模式等。
而目前大部分企業的上司做數字化轉型并未深刻認知數字化的深刻内涵，隻浮于技術層面、成本層面、或者任務層面、政績層面，是以我們會看到這樣的場景：即使成立了内部科技公司，進行了數字化組織的更新，但企業并未進行深入的數字化變革，最終内部科技公司大都困于企業内卷，具體表現為：
1. 技術服務化：内部科技公司隻是一個技術服務的提供者，缺乏對業務的深入了解和參與，導緻技術與業務脫節，無法為企業帶來真正的創新和變革。
2. 缺乏商業化思維：内部科技公司隻關注技術研發和産品開發，缺乏對商業模式和市場的洞察，無法為企業創造商業價值。
3. 組織隔閡：内部科技公司與其他部門缺乏有效的溝通和協作，導緻資訊孤島和重複建設，浪費了企業資源。
4. 缺乏創新思維：内部科技公司隻是執行既定任務和規劃，缺乏創新思維和開放性，無法引領企業走向數字化變革的前沿。
是以，内部科技公司隻是數字化轉型的一個組成部分，企業數字化轉型需要全面考慮各個方面的問題，包括戰略規劃、組織變革、業務創新、人才培養等，才能真正實作數字化轉型的目标。
除了以上系統的問題，其實很多企業往往忽略的是企業經營管理内卷對内部科技公司價值的影響，這主要表現在如下：
1. 科技公司定位模糊：
是服務于企業内部數字化，還是開展對外業務經營産生盈收？在此問題上搖擺不定，戰略定位不準，将直接影響科技公司的戰略發展；
2. 企業戰略的影響：
最直覺的影響即是上司層的更替，俗話說“一朝天子一朝臣”，不同的上司有不同的管理模式與思維，對數字化的認知及重視程度也不相同，搖擺的數字化戰略對于企業而言就是瞎折騰。
3.企業經營内卷的無奈：
最直覺的影響即是上司層的更替，俗話說“一朝天子一朝臣”，不同的上司有不同的管理模式與思維，對數字化的認知及重視程度也不相同，前期的上司可能重視内部數字化的應用，而後期的上司可能要内部科技公司去做對外經營，企業數字化戰略變化将直接影響的是内部科技公司的價值展現，搖擺的數字化戰略對于企業而言就是瞎折騰。
3. 對外盈收的困惑：
對外市場盈收的問題上：
如果沒有企業的戰略支援、雄厚的資金支援、穩定的團隊支援、較強的市場管理能力支援，企業内部的科技公司如果過早想市場化、從外部搞營收，來展現其價值，将難以逃脫被淘汰、解散的命運。單純以技術的熱情，來應對市場的冰冷與殘酷，是不可取的，以技術的視角做市場營運未必太天真了。
企業科技公司要經得起外部市場誘惑，先練内功，不要過早市場化，否則内部需求未解決，又被外部市場拖進泥潭，腹背受困，造成營運成本過高，虧損是肯定的。
最後要說的是企業上司層需要深入了解數字化轉型的深刻涵義，有技術能力、有技術團隊并不等于數字化轉型，自研産品如果項目管理不善也并不能真正降低成本；内部科技公司并不是企業數字化轉型的救命稻草，也不是上司的政績工程，如果上司搞不懂數字化轉型的本質就不要成立内部科技公司。