讀書分享——供應鍊管理從入門到精通

在商學院讀書的時候，經常和同學們一起做案例研究（Case study），為企業或者行業做價值鍊分析，任何。可以說供應鍊上流動的就是價值，供應鍊上的資源之間互相整合，價值由此在供應鍊各個環節之間得以實作。

，貫穿了企業從弱到強的全過程，讓企業盡量用低的成本供貨，集中精力開發出好的産品，供應鍊的全部核心無外乎三點：提高生産效率、加強資訊交流、保持成本。成功做到這三點，供應鍊就可以順利運轉。

所謂的供應商管理就是對供應鍊上的所有環節進行監督管理和規劃，保證企業的全生命周期能夠順利進行。

企業都需要供應鍊的管理，一個實力越強的企業供應鍊往往也更加複雜。科學的供應鍊體系意味着提高供應鍊上所有企業成員的管理水準，進而減少浪費的資源，盡可能地提升利潤空間。本書深入淺出地講述了供應鍊管理（Supply Chain Management，以下簡稱SCM）的方方面面，比如客戶分級管理、制定采購戰略、供應商管理、生産外包、物流倉儲系統管理等等SCM的基本概念和關鍵流程，并以案例形式展現給大家，友善吸收和掌握其中的觀點。

一、 供應鍊是企業發展的命脈；現代商業的基石；勞動分工的産物；企業的核心競争力

供應鍊是企業的生命線，将各個領域串聯在一起，生命線上又有三條支流：産品流、資訊流、資金流。産品流代表着企業的主營産品，資訊流代表企業制定任務所依據的資訊，資金流代表着企業付出的成本。

供應鍊管理實際上就是對這三條支流的重新整合。産品流、資訊流、資金流三者互相影響又互相獨立，在優化和改進其中的一項時，應該綜合考慮以降低對其他兩項的影響。

勞斯萊斯的供應鍊改革           

作為飛機引擎制造商，勞斯萊斯(Rolls-Royce)的庫存積壓額曾經一度接近30億英鎊，遠遠超過美國通用、波音、萊茵、達索等競争對手，國際市場上波雲詭谲，危機感迫使勞斯萊斯在2000年掀起供應鍊改革，發動了“40天引擎計劃”，即讓客戶從下單到收貨，中間隻需要40天。

勞斯萊斯在三個支流上進行了一次大手術，首先，勞斯萊斯不缺的是資金流，是以改革主要集中在産品和資訊流上。對于産品流，Rolls-Royce的方案是精益生産，簡化生産流程，精簡供應商的數量并集中管理，生産系統更加流暢，縮短了生産周期。

對于資訊流，Rolls-Royce建立了統一的資訊平台，啟動SAP作為供應鍊管理系統，各部門間有了統一的資訊平台，實作了全員共享資訊，“40天引擎計劃”實行之後交貨周期逐漸下降，庫存周轉率得以提升。

二、 着眼全局-把握供應鍊管理的本質，解讀供應鍊的核心因素

，進而推動供應鍊的高績效管理，滿足企業上的戰略要求。

商業營運的原始子產品涉及到：供、産、銷三個領域，一切内容都在這三個領域的基礎上發展起來，了解采購/供應管理，生産/加工管理，銷售/物流管理之後，我們就可以在整體上把握供應鍊的本質，進而向客戶提供合格的産品和服務。

三星集團的全供應鍊戰略           

三星是南韓最大的跨國企業集團，在手機制造領域，三星采用縱向內建的供應鍊模式，擁有極強的研發和垂直整合能力，僅依靠内部的資源整合，就可以完成一部手機的研發、生産、上市和銷售。

三星像一個龐大的供應鍊帝國，掌握電子元件的核心技術，不僅将研發出的電子原件，還對外輸出，與多個競争對手達成合作，比如蘋果的A9處理器，華為和小米的記憶體也是從三星訂購的，很多智能手機的顯示屏都是由三星提供的。三星憑借強大的供應鍊獲得了手機市場的話語權和議價權，始終保持領先地位。

縱向內建的供應鍊戰略，可以把控從原料到産品之間的各個環節，使交易成本降到最低，更好的協調資訊流、物流和資金流。不過往往規模龐大，管理的複雜度也大大提高，難以跟得上市場的變化。

三、以市場需求為導向——客戶分級管理

，對客戶進行分級管理可以大幅提升SCM的效率。

了解客戶的真實需求是供應鍊管理的第一步，在充分掌握客戶需求之後就可以設計供應鍊的營運模式了，主要有三種：VMI、JMI、和CPFR模式。最後一個問題才是盈利能力，不僅要滿足客戶的需求還要為企業帶來利潤。無論是哪種形式的供應鍊，最終都是要為客戶服務的，如果不能滿足客戶的需求，供應鍊就失去了立身之本，是以

根據客戶分級對企業進行供應鍊管理，按照精益管理法，可以通過客戶的消費習慣、信用情況、群體的發展前景三個方面對客戶評定和分級，再根據客戶分級調整供應鍊的管理。

分級管理客戶的優勢為：它可以識别出最迫切的客戶需求和最适合企業的發展市場，幫助企業認清未來的發展道路，建構一條健康的産業供應鍊。

四、 制定采購戰略從源頭掌握供應鍊

現代企業間的競争很大程度上就是供應鍊的競争，采購管理是供應鍊管理的上遊環節，優秀的公司必定有符合自身實際需求的采購戰略，企業做好了詳細的采購戰略就是從源頭做好了供應鍊管理。

華為——通過采購與供應商共同成長           

華為的業務遍布全球得益于對供應鍊的有效把控，為了有效管理采購環節，華為建立了一套組織結構全權負責采購工作，并且花費高價從IBM聘請顧問專門建立采購系統。華為的采購平台旗下擁有四個部門：政策中心、生産采購、行政采購和工程采購，負責采購的不同階段。華為的産品大多內建度很高，是以要求供應商都是頂尖，還要把上下遊整合在一起，才能做出優秀的産品。華為巨大的盈收能力支援它在采購時一擲千金，供應商是以得到充足的資金投入研發和招聘人才，進而和華為一起共同推動産業更新。

五、供應商管理：将評估根植于細節

在供應鍊的概念出現之前，企業在選擇供應商時往往更注意産品，而忽略了對供應商的監督。在完整的供應鍊體系中，企業需要慎重選擇供應商，

在日常經營管理中，企業需要對每一位供應商進行考核和評分，目的是檢視他們過去的表現，以便對未來有個大概的預判，好對生産經營的政策做出調整，

豐田的供應商管理戰略           

在曆史上汽車制造業曾經數次引領管理方式的變革，日本豐田公司的準時制生産方式（Just In Time, 以下簡稱JIT）創造了一種無庫存的供應鍊管理模式。在豐田的管理下，在JIT管理模式的巨大的供應商網絡中，所有企業的目标一緻，供應商被融入供應鍊中，利益緊密相關，強大的供應商合作網絡培養了豐田的核心競争優勢。豐田集團通過有效的供應商關系政策，充分利用供應商資源提高了公司的經營業績。

六、規範制造商，建立現代化品質管理體系

國際上目前已經建立起一條龐大的供應鍊，企業普遍選擇分工合作，對制造商進行規範，達到降低成本、分散風險、提高效率、增強競争力的多重效果。

聯合利華利用供應鍊應對市場變化           

聯合利華（Unilevel）作為全球最大的快消品公司，在很多國家都有自己的供應商和銷售業務。而如何才能滿足不同市場上消費者的習慣是Unilevel面臨的重要問題。在不确定的環節，不确定的時代中站穩腳跟考驗着企業對環境的适應能力。為了應對這一問題，Unilevel采用了“落地”政策，緊緊地貼合市場，深入挖掘每個國家和地區的本土文化和消費者習慣，緊接地氣。這為其在供應鍊整合方面做出了很大的貢獻，Unilevel和本土供應商抱團形成利益集合體，直面消費者的實際需求，不斷推出符合市場需要的産品。

聯合利華專門成立了供應鍊部門，負責供應鍊的四個關鍵職能：計劃、采購、生産制造和物流。供應鍊部門的首要任務便是在總部所在的北美地區進行改革，得到了顯著的效果以後逐漸向海外市場推廣。聯合利華将公司的供應鍊戰略與更大範圍的商業戰略統一起來，進而創造價值，實作業績增長。

面對市場環境的變化時，聯合利華沒有固步自封，而是果斷調整供應鍊，成為競争優勢的源頭，這一點值得很多企業學習。

七、 整合運輸商，打造倉儲物流一條龍服務

物流貫穿着整個供應鍊，把供應鍊上的各個環節連成了一個整體，物流服務的整合效果是供應鍊水準的重要名額之一。企業應當重視物流管理，與運輸商達成戰略合作。

優秀的物流管理提升供應鍊的輸血能力，物流像一條紐帶，将供應鍊各個環節上的廠商串聯在一起，最終送到消費者手上。物流管理水準是企業與其供應商和客戶相聯系的能力，對物流的優化就是對整個供應鍊的運轉優化，提高供應鍊的輸血能力。

京東的自營物流，提升供應鍊效能           

作為國内一流的電商平台，自從2007年開始京東就為了提升使用者體驗，堅持做物流。開發了一套以産品、價格與服務為關鍵要素的管理模型，在這套模型中，物流體系的管理水準是影響使用者服務體驗的重要環節。自營的物流體系為京東的客戶帶來了很好的購物體驗，并且迅速成為了企業名片，為京東帶來了大量的使用者。

八、各環節協同管理，彌補供應鍊的短闆

根據木闆原理，水準最低的環節會影響整個供應鍊的上限，是以在經營活動中供應鍊上的各個環節需要互相幫助，實作協同管理，通過多方協作共同來打造穩固的供應鍊。供應鍊協同管理是未來的發展趨勢，可以使企業之間合作更加深化，進而提高供應效率，使企業在市場競争中立于不敗之地。

供應鍊協同的本質是加強合作，減少企業間的猜忌和貿易上的壁壘，最終建立強大的業務聯盟，在這個業務聯盟中每個企業都能獲得成長。和傳統的供應鍊管理模式相比，協同式的供應鍊管理擁有更快的客戶反應，更高的信任度，更合理的資源配置，它打破了傳統企業的邊界，把供應鍊上的一個個資訊孤島聯系在了一起，加深了上下遊企業的合作，加大速度上的優勢，打破了分工的界限。面對全球經濟的快速發展和變化，供應鍊協同管理将發揮更加重要的作用，為企業提供更強大的競争力。

實作供應鍊協同管理的政策：

美團：打造戰略協同的餐飲供應鍊           

在國内，美團是少數幾個積極探索新型企業結構的集團，在戰略協同方面也有自己的探索。針對b端使用者，美團提供了便捷的送貨服務，針對c端使用者則有小象生鮮、閃送等零售業務。2018年10月，美團進行了上市後的首次架構調整，原本的大零售事業群被拆分成了：到家事業群、快驢事業部、小象事業部。顯然，美團有意推進公司内部各部門在戰略上的協同。

通過對美團的戰略布局進行分析，我們發現美團是想借助餐飲的基本盤，以外賣、到店業務作為突破口，發揮“高頻帶動低頻”的協同效應，帶動其他業務的發展，如果美團能夠将餐飲市場的高品質使用者引流到其他業務上，就可以輕松實作對消費場景的全面覆寫。

九、控制管理系統，供應鍊體系更新換代

在供應鍊的長期發展過程中，逐漸建立了多種管理系統，。在實際操作中，SCM往往離不開IT技術，運作良好的供應鍊背後一定有一套成熟的供應鍊管理系統，供應鍊的內建非常複雜，第一個挑戰就是系統整合，也就是建立一套行之有效的SCM系統。

供應鍊管理系統維護着供應鍊的運轉，是一種保證供應鍊能力的管理模式，建立在協同管理的思想上，配合供應鍊中各實體的業務需求，将操作流程和資訊系統緊密結合，使得供應鍊的各個環節無縫連接配接，借助供應鍊系統，實作整體供應鍊的可視化。供應鍊管理的最高境界是，建設內建供應鍊體系，将企業内外的供應鍊有機結合起來，是以在建設供應鍊資訊系統時，不能局限在企業内部具體的業務環節，

十、大資料供應鍊，建構工業4.0智能供應模式

“大資料”是最近幾年的熱詞，大資料的出現可以說改變了供應鍊的規則，供應鍊涉及到海量的資料計算，大資料的引入能夠幫助企業提升供應鍊的等級，使得商業社會展現出新的面貌。大資料催生出了智慧供應鍊，智慧供應鍊的一大特征就是通過大資料分析對市場需求進行預測，對消費群體進行分類而實作精準營銷。

大資料對供應鍊管理的提升作用展現在：1.加強搜集資訊的能力 2.優化企業的庫存管理 3.提高供應鍊的協同效率。企業引入大資料，改善了供應鍊的各個環節，提升原有的系統管理水準，那麼大資料如何做到提升供應鍊管理呢？

沃爾瑪的大資料供應鍊體系           

作為最早進入中國的外資零售企業之一，初入中國時，沃爾瑪就保持着世界一流的供應鍊管理水準，緻力于将國際領先的供應鍊管理體系與本土優勢資源相結合，沃爾瑪通過資訊技術創新，整合供應鍊的上下遊資源，實作各方資源共享、價值共創。

沃爾瑪在15個國家建設了8500餘家門店，這些門店都有各自的供應商，彙聚成一股龐大的資料流，沃爾瑪将大資料系統引入供應鍊管理中，要求每家供應商都使用Retail Link系統，審視沃爾瑪旗下每一家超市的實時需求，做到實時補貨，進而有效控制企業系統。沃爾瑪還會利用大資料分析消費者的偏好和購買行為，對市場需求進行預測，與制造商的生産能力精确比對，進而提高整個供應鍊的營運效率。