對于民營企業來說，品牌仿佛一直是一個遙遠的概念。
因為在很多人的認知中，打造一個品牌需要幾千萬甚至上億的廣告費用，而這是多數民營企業無法做到的。
但是MBB咨詢指出，品牌定位是一家企業的頂層戰略和底層邏輯，無論企業規模的大小，都一定要做品牌定位。
今天的市場最大的特征就是競争過于激烈，每一個細分的賽道上都擠滿了競争對手。競争的企業多了，價格戰也就更加普遍。
這其中最根本的原因就是，所有的産品在消費者的眼中都一樣，品牌沒有給出消費者一個必須要購買你而不是别人的理由，這就将消費者的注意力引向了價格。
産品在消費者面前變得透明，消費者在購買的時候就會開始分析哪些産品在差不多的品質當中更加便宜，而企業的利潤也在這個過程中消失殆盡。
企業想要從這種困境中脫離出來，唯一的方法就是通過建構一套有效的品牌定位，讓自身的産品在消費者的心智中和競争對手産生差異。
就比如元氣森林提出了“0糖、0脂、0卡”的概念，一下子就和傳統的碳酸飲料品牌産生了本質的不同。
很多老闆都認為做定位是大品牌才能做的事，但是這是一個本末倒置的認知。
很多企業是因為做了定位才成了大品牌，而不是成為了大品牌之後才開始做定位。
就比如勁霸男裝，是最早在中國踐行定位理論的企業之一，在最開始勁霸的市場占有率遠不及當時的利郎等男裝品牌。
但是随着勁霸提出“專注夾克”之後，這個品牌的定位随着時間的推移在消費者心智中越來越穩固，勁霸品牌價值也出現了近百倍的增長。
路阻且長，行則将至。
締造一個偉大的品牌需要幾年甚至幾十年的辛苦耕耘。
但是所有偉大品牌的起點，都是品牌深度挖掘了消費者的需求，在消費者的心智中搶占了一個認知并且不斷夯實。
如果問什麼時候是民營企業做定位的最好時機，那麼答案就在今天。
很多行業存在的情況就是，所有的企業都不注重品牌定位，都在使用原始粗放的經營模式。
其實這種行業狀态下往往給企業創造了空前的機會，因為率先采用定位武器對消費者心智發起進攻的品牌，很有可能快速成為全行業的超級上司者。
而一旦超級上司者出現，後面的品牌再想要使用品牌定位提升市場佔有率的難度就會越來越大。
比如，王老吉通過一句“怕上火喝王老吉”進入千萬消費者心智之後，也有品牌想要在涼茶領域分一杯羹比如和其正、霸王等品牌。
但是很遺憾，正宗涼茶這個心智認知已經被王老吉占領了。
是以在品牌定位這件事上，越早做收益就會越高，你的行業裡做過定位的品牌越多，留給你的機會就越少。
是以，早起的鳥兒有蟲吃。
如果你的行業裡還沒有人做定位，那麼這就是你最好的機會。
很多企業家總在質疑，自己所在的行業是否需要做定位。
自上世紀60年代末定位理論問世以來，在全球已經被無數企業在踐行過程中取得了卓越的市場成果。
在快速消費品領域有可口、百事、王老吉。
日化領域有寶潔、聯合利華。餐飲領域有肯德基、老鄉雞。
汽車領域有沃爾沃、寶馬、哈弗等等。
在我們熟悉的每個産品大類幾乎都可以看見定位理論的身影。
這背後的真相是因為不論什麼産品、業務，消費者最終的購買決策都是在心智内思考完成的，而定位的本質就是要讓品牌在消費者的心智中牢牢占領一個認知。
這套方法的有效性不會因為行業的不同而産生改變。
企業的終極資産是什麼？
這個問題我們已經多次讨論過了，企業最重要的資産其實就是消費者的心智認知。
就比如汽車品牌沃爾沃，我們站在消費者的角度重新審視這個品牌，不難發現這個品牌最重要的資産不在于廠房、管道甚至現金，而是沃爾沃這個品牌在消費者心智牢牢鎖定了“安全汽車”的這一認知。
所有生産要素都是可以被替換的，唯獨品牌的心智資産是獨一無二的。
縱觀中國商業史上的成功品牌，他們的共同之處就是企業做的所有事情都是為了搶占消費者心智中的某個認知。
比如格力搶占空調、勁霸搶占夾克、六個核桃搶占“經常用腦”、王老吉搶占“怕上火”、OPPO手機搶占拍照。
比如紅牛的定位是“抗疲勞”，在産品層面紅牛會把罐子做得小一些，因為小罐子會讓人覺得更加濃縮、更有效。
在廣告宣傳層面更是曾經提出“困了累了喝紅牛”這樣極緻有效的戰鬥口号。而在管道方面，紅牛率先攻克的就是加油站等與司機這樣“易疲勞”人群密切接觸的場景。
在公關方面，紅牛也積極贊助各種體育賽事，持續擴散品牌認知。甚至在視覺設計層面紅牛也是使用了兩頭代表力量的公牛。
毫不客氣地講，紅牛所做的一切都是在以“抗疲勞”這個品牌定位為絕對核心。
隻有企業有清晰的品牌定位，這樣企業所做的每一件事才會有目标感，不會像無頭蒼蠅一樣四處亂撞。
戰略是什麼，曆來有很多定義。
中國文化的定義是：揚長避短順勢而為。
西方文化中最接近這個定義的是克勞塞維茨在《戰争論》中對戰略的定義：決戰開始前，驅動軍隊抵達優勢位置。
理論的神奇之處是，應用于一個領域的理論常常可以遷移到另一個領域中。
例如演化論中的生态位理論，可以應用于商業世界。戰争中的戰略理論，也可以應用于商業戰略。
戰争需要占據優勢位置，商業戰略也需要揚長避短順勢而為。
商業戰略的優勢位置展現為兩個方面：在可見的實體世界中占據優勢位置，展現為企業的有效管理、供應鍊管理、組織規模、生産線管理等。另一個方面是在認知中的位置，包括外部顧客的認知和内部管理者的認知。
例如海底撈的優勢位置包含兩個方面：在可見的實體世界中，她的有效管理能力、門店規模、供應鍊的先程序度等，是她占據的優勢位置。
在認知中，她占據了 "火鍋" 這個位置。當外部顧客想到吃火鍋的時候，就會主動到實體世界中去尋找海底撈。對内部管理者來說，在海底撈工作成為了一種職業光環，同樣的工資她們更願意在這裡工作。這是海底撈在認知世界占據的優勢位置。
如果說在供給不足和供需平衡的時代，認知的優勢要服從于前一種優勢，那麼在供過于求的時代，認知優勢則處于更加重要的位置。
戰略的核心就是在認知中占據優勢位置。
也就是說，可見的實體世界要服從于不可見的認知世界，可見的東西要為不可見的東西服務。在具體的商業戰略中則是：所有企業能夠組織操作的經營活動，都要圍繞認知中的一個優勢位置展開。
例如農夫山泉所有的營運活動，都是為了占據認知中 "天然水" 的優勢位置展開。對于老鄉雞來說，這個優勢位置是 "中式快餐"。對于哈弗汽車來說，這個優勢位置是 "全球銷量第一的SUV品牌"。
企業在一個固定的時空内，所有的行為都要圍繞認知中的一個優勢位置展開，如此企業的種種行為就有了統一的方向。各個營運行為之間形成了一緻性、協同性、增強性的效果。
企業的成功需要建立自己的 "增長飛輪"，更關鍵的是這個飛輪的圓心在哪裡。确定了圓心，各個營運行為才能形成環環相扣的效果。