对于民营企业来说，品牌仿佛一直是一个遥远的概念。
因为在很多人的认知中，打造一个品牌需要几千万甚至上亿的广告费用，而这是多数民营企业无法做到的。
但是MBB咨询指出，品牌定位是一家企业的顶层战略和底层逻辑，无论企业规模的大小，都一定要做品牌定位。
今天的市场最大的特征就是竞争过于激烈，每一个细分的赛道上都挤满了竞争对手。竞争的企业多了，价格战也就更加普遍。
这其中最根本的原因就是，所有的产品在消费者的眼中都一样，品牌没有给出消费者一个必须要购买你而不是别人的理由，这就将消费者的注意力引向了价格。
产品在消费者面前变得透明，消费者在购买的时候就会开始分析哪些产品在差不多的质量当中更加便宜，而企业的利润也在这个过程中消失殆尽。
企业想要从这种困境中脱离出来，唯一的方法就是通过构建一套有效的品牌定位，让自身的产品在消费者的心智中和竞争对手产生差异。
就比如元气森林提出了“0糖、0脂、0卡”的概念，一下子就和传统的碳酸饮料品牌产生了本质的不同。
很多老板都认为做定位是大品牌才能做的事，但是这是一个本末倒置的认知。
很多企业是因为做了定位才成了大品牌，而不是成为了大品牌之后才开始做定位。
就比如劲霸男装，是最早在中国践行定位理论的企业之一，在最开始劲霸的市场占有率远不及当时的利郎等男装品牌。
但是随着劲霸提出“专注夹克”之后，这个品牌的定位随着时间的推移在消费者心智中越来越稳固，劲霸品牌价值也出现了近百倍的增长。
路阻且长，行则将至。
缔造一个伟大的品牌需要几年甚至几十年的辛苦耕耘。
但是所有伟大品牌的起点，都是品牌深度挖掘了消费者的需求，在消费者的心智中抢占了一个认知并且不断夯实。
如果问什么时候是民营企业做定位的最好时机，那么答案就在今天。
很多行业存在的情况就是，所有的企业都不注重品牌定位，都在使用原始粗放的经营模式。
其实这种行业状态下往往给企业创造了空前的机会，因为率先采用定位武器对消费者心智发起进攻的品牌，很有可能快速成为全行业的超级领导者。
而一旦超级领导者出现，后面的品牌再想要使用品牌定位提升市场份额的难度就会越来越大。
比如，王老吉通过一句“怕上火喝王老吉”进入千万消费者心智之后，也有品牌想要在凉茶领域分一杯羹比如和其正、霸王等品牌。
但是很遗憾，正宗凉茶这个心智认知已经被王老吉占领了。
所以在品牌定位这件事上，越早做收益就会越高，你的行业里做过定位的品牌越多，留给你的机会就越少。
所以，早起的鸟儿有虫吃。
如果你的行业里还没有人做定位，那么这就是你最好的机会。
很多企业家总在质疑，自己所在的行业是否需要做定位。
自上世纪60年代末定位理论问世以来，在全球已经被无数企业在践行过程中取得了卓越的市场成果。
在快速消费品领域有可口、百事、王老吉。
日化领域有宝洁、联合利华。餐饮领域有肯德基、老乡鸡。
汽车领域有沃尔沃、宝马、哈弗等等。
在我们熟悉的每个产品大类几乎都可以看见定位理论的身影。
这背后的真相是因为不论什么产品、业务，消费者最终的购买决策都是在心智内思考完成的，而定位的本质就是要让品牌在消费者的心智中牢牢占领一个认知。
这套方法的有效性不会因为行业的不同而产生改变。
企业的终极资产是什么？
这个问题我们已经多次讨论过了，企业最重要的资产其实就是消费者的心智认知。
就比如汽车品牌沃尔沃，我们站在消费者的角度重新审视这个品牌，不难发现这个品牌最重要的资产不在于厂房、渠道甚至现金，而是沃尔沃这个品牌在消费者心智牢牢锁定了“安全汽车”的这一认知。
所有生产要素都是可以被替换的，唯独品牌的心智资产是独一无二的。
纵观中国商业史上的成功品牌，他们的共同之处就是企业做的所有事情都是为了抢占消费者心智中的某个认知。
比如格力抢占空调、劲霸抢占夹克、六个核桃抢占“经常用脑”、王老吉抢占“怕上火”、OPPO手机抢占拍照。
比如红牛的定位是“抗疲劳”，在产品层面红牛会把罐子做得小一些，因为小罐子会让人觉得更加浓缩、更有效。
在广告宣传层面更是曾经提出“困了累了喝红牛”这样极致有效的战斗口号。而在渠道方面，红牛率先攻克的就是加油站等与司机这样“易疲劳”人群密切接触的场景。
在公关方面，红牛也积极赞助各种体育赛事，持续扩散品牌认知。甚至在视觉设计层面红牛也是使用了两头代表力量的公牛。
毫不客气地讲，红牛所做的一切都是在以“抗疲劳”这个品牌定位为绝对核心。
只有企业有清晰的品牌定位，这样企业所做的每一件事才会有目标感，不会像无头苍蝇一样四处乱撞。
战略是什么，历来有很多定义。
中国文化的定义是：扬长避短顺势而为。
西方文化中最接近这个定义的是克劳塞维茨在《战争论》中对战略的定义：决战开始前，驱动军队抵达优势位置。
理论的神奇之处是，应用于一个领域的理论常常可以迁移到另一个领域中。
例如演化论中的生态位理论，可以应用于商业世界。战争中的战略理论，也可以应用于商业战略。
战争需要占据优势位置，商业战略也需要扬长避短顺势而为。
商业战略的优势位置体现为两个方面：在可见的物理世界中占据优势位置，体现为企业的有效管理、供应链管理、组织规模、生产线管理等。另一个方面是在认知中的位置，包括外部顾客的认知和内部管理者的认知。
例如海底捞的优势位置包含两个方面：在可见的物理世界中，她的有效管理能力、门店规模、供应链的先进程度等，是她占据的优势位置。
在认知中，她占据了 "火锅" 这个位置。当外部顾客想到吃火锅的时候，就会主动到物理世界中去寻找海底捞。对内部管理者来说，在海底捞工作成为了一种职业光环，同样的工资她们更愿意在这里工作。这是海底捞在认知世界占据的优势位置。
如果说在供给不足和供需平衡的时代，认知的优势要服从于前一种优势，那么在供过于求的时代，认知优势则处于更加重要的位置。
战略的核心就是在认知中占据优势位置。
也就是说，可见的物理世界要服从于不可见的认知世界，可见的东西要为不可见的东西服务。在具体的商业战略中则是：所有企业能够组织操作的经营活动，都要围绕认知中的一个优势位置展开。
例如农夫山泉所有的运营活动，都是为了占据认知中 "天然水" 的优势位置展开。对于老乡鸡来说，这个优势位置是 "中式快餐"。对于哈弗汽车来说，这个优势位置是 "全球销量第一的SUV品牌"。
企业在一个固定的时空内，所有的行为都要围绕认知中的一个优势位置展开，如此企业的种种行为就有了统一的方向。各个运营行为之间形成了一致性、协同性、增强性的效果。
企业的成功需要建立自己的 "增长飞轮"，更关键的是这个飞轮的圆心在哪里。确定了圆心，各个运营行为才能形成环环相扣的效果。