《人件》-- （美）湯姆.迪馬克 蒂姆.李斯特 著
建議初學者閱讀“程式設計規則”，資深者閱讀“軟體之道”
《人件》是美國兩位資深的開發經理和項目管理咨詢大師的鼎力之作，與Brooks大師的《人月神話》成為對美國軟體業影響最大的兩部巨著，後者關注軟體開發本身，而前者關注軟體開發中的核心—人。
《人件》為軟體企業或從事軟體開發的機構指明的成功之道。它提出了許多與傳統管理理念相悖的觀點和思想，引人深思。
書中的許多觀點和措施已經成為國際一流軟體企業的制度和标準。開發人員做為軟體過程中最有價值的關鍵要素得到應用的重視。
作者認為軟體開發是智力密集型工作，不是簡單的再生産過程，是以開發過程的關鍵在于人的因素和膠凍團隊的培養。
為了讓那些繁忙的經理和上司能夠了解大師的思想，掌握軟體項目管理的真谛，特将此書的精華濃縮為如下幾頁，以便于快速浏覽，亦可以作為閱讀原著的一個導引。本文中個人的感想和觀點用【】括起。
提示：當你閱讀原著時，一定要認真體會，前後貫通，否則你會産生誤解，因為大師的思維總是天馬行空，似無章法，有時還會正話反說，是以你要認真琢磨。
本書包括如下四篇：
一、 人力資源管理
二、 辦公環境
三、 适當人選
四、 培養高生産力團隊
五、 在這裡工作應該很開心
六、 《人件》續集 – 第二版補充内容
以下是精華内容：
第一篇 人力資源管理
1. 項目失敗的原因
全球每年有15%-25%的項目徹底失敗。
項目失敗的根本原因不是技術本身，以下是本書的根本論題：
本質上，項目中的主要問題，與其說是技術問題，不如說是社會學問題。
軟體開發工作是一種創造性勞動，與人類傳統生産過程有本質的不同，而許多管理者忽略了這一點，本書以軟體開發中的“人”為關注的核心，系統地分析了目前軟體項目管理中的問題，推崇人本管理思想。
2. 開發隊伍管理
“管理就是趕驢”—這是莽漢對管理的定義，對簡單的吉士漢堡生産或許有效，但對于項目開發工作，也許你可以“趕人”，迫使他們動起來，但你不能迫使他們去創造、去思考。
對于腦力工作者要能夠接受他們偶爾犯的錯誤，要能夠容忍他們的個性。
創造過程中偶爾出錯本身就是對創造者的報償！是以應該适當鼓勵。
可愛的個性有時會給項目帶來驚喜，要很好的引導而不是消滅。
不要把100%的時間都用到完成任務上，要抽出時間經常召開頭腦風暴會、甚至聚餐、文體活動等，以幫助個人融入高效的團隊。
實踐證明一個能夠協調各方相關人員、關懷團隊成員的“催化劑”式人物，是對項目團隊至關重要的，他也許并非是技術方面的專家。
3. 生産效率
許多公司和項目經理經常耍弄一些讓員工加班加點的“小把戲”，推崇所謂的“西班牙管理理論”—生産力應該意味着一個小時的工作内達到更多的成果和利潤。
西班牙理論用于管理簡單勞動或許有些效果，但對于開發這種創造性工作是無效的，
許多公司提出改進生産力的措施有：
- 強迫員工加班加點
- 在産品品質上妥協
- 開發過程機器化
- 生産過程标準化
這些措施的任何一種都會降低工作的趣味性和滿意度，會使人員流失加劇。
【個人觀點】開發是創造性勞動，創造給開發者帶來快樂，上面的措施剝奪了他們的快樂，自然滿意度就會下降，流失就是必然的，許多有能力的開發人員不願意從事外包工作就源于此；我們采取的措施是通過技術平台等手段，減輕開發者的勞動強度，從繁重的編碼體力工作中解放出來，将更多的精力投入到更具挑戰的分析、設計工作中去。
人們在受到時間重壓的時候，不是工作的更好，隻是工作的更“快”。
為了工作的更快，他們不得不犧牲品質和自己工作的滿意度，進而喪失創造力和工作熱情，造成人員流失。
替換一個人的成本是高昂的，損失是很難量化的，是以人員流失意味着重大的損失。
4. 品質
求生、自尊、生育等是人的本能，在開發過程中，喚起情感反應的主要原因是自尊受到威脅。【當然目前也存在生育受到威脅
，因為長期出差、加班，導緻女友分手甚至老婆離婚。】
軟體産品的品質就是開發人員的自尊，當管理者采取的任何措施危害到産品品質時，就會讓團隊感到不安、情緒錯亂。
在時間的壓力下，開發這會犧牲品質，他們會把問題掩蓋起來或推到最後，他們會痛恨自己這麼做。
生産者有更高的品質标準，他們的品質認同意識又提高對工作的滿意度、降低人才流失率。
5. 帕金森定律可能不适用于軟體項目
給一個項目多少時間，它都會将之耗完。---- 這就是著名的帕金森定律。C.Northcote Parkinson 是英國作家，并不是一位科學家，他的定律并非來源于科學的統計分析，它是以流行不是因為它真實，而是因為它有趣，帕金森是一個富有幽默感的人，他的定律是為了調侃那些政府官僚機構的。
而許多項目經理卻奉為真理，是以總是喜歡制定不可能的、樂觀的傳遞日期。
像對待帕金森式員工（官僚機構的雇員們）那樣對待開發人員是行不通的，這隻能貶低他們，使他們洩氣。
6. 什麼是管理
由于軟體開發項目難于管理，許多項目都處于焦灼、混亂的境況，接近崩潰的邊緣，于是類似于治療絕症的假藥一樣，諸多所謂能夠改善管理、提高效率的方法和工具大行其道，但多少都沒有效果甚至适得其反。作者指出了七類假藥，稱為“七妖女”：
1） 有使你的生産力劇增的新訣竅；
2） 使用它成效是100%、200%或者更多；
3） 技術飛速發展，而你正在被淘汰；
4） 換一種開發語言将使你收獲巨大；
5） 因為待做的項目堆積如山，你需要立即加倍地提高生産力；
6） 使用我們的工具，許多事情可以自動完成了；
7） 如果将項目組置于很大的壓力之下，他們會工作的更好。
以上這些妖術，很容易讓管理者迷信，請認真辨識。至于什麼是管理，作者講了一個故事：
在一個大雪天，我從病床上爬起來，為參加一次使用者示範會整合我們不太牢靠的系統。我的上司—莎倫進來發現我強撐着在控制台上工作，就馬上離開了，幾分鐘後端來了一碗熱湯。等我喝完湯後，又對我進行了一番鼓勵，我說您有那麼多工作要做，怎麼還為這樣的小事花時間啊？她向我露出微笑說：“湯姆，這就是管理啊。”
經理的職責不是強迫人們工作，而是讓人們有可能工作。
【管理是關懷、激勵、指導和服務，讓人們能夠更好地工作，快樂地工作！】
第二篇 辦公環境
該篇作者通過大量的“編碼演習”，統計分析的結果表明，軟體開發的生産效率與辦公環境關系重大，最高效的是最低效的10倍，是中等水準的2.5倍。
在一心一意動腦筋工作的時候，人們在意識上處于一種心理學家稱為順流的狀态。
開發人員隻有在順流的狀态下才能夠有效地工作。
要進入順流狀态需要15分鐘或更長的時間去集中精力，一旦打斷還需要重新進入。
是以安靜的、不受幹擾的辦公環境對腦力工作者是至關重要的。
許多管理者和管理方法僅關注體力出勤時間，而忽略不被打擾的時間，
環境因子（Environmental Factor） = 不被打擾的時間/體力出勤時間;
E-因子低下是導緻軟體項目生産率低下和頻繁加班的重要原因。
【加班時間一般在晚上或休息日，幹擾較少】
企業在員工工作空間上節省的費用，遠遠小于工作效率的損失，這個比率是1:20.
是以聰明的企業會為員工提供更适合腦力工作者需要的辦公環境。
作者根據建築大師亞曆山大在《建築的永恒之道》中提出的封閉式工作空間模式，給出了适合軟體工作者的辦公環境格局，并提出了每人的工作空間标準：
每個人工作空間：100平方英尺（9.2平米）
每個人工作面積：30平方英尺（2.7平米）
這目前在美國已經幾乎成了軟體企業的标準，當然Google遠超此标準。
美國的企業起初也是不接受這樣的觀點和标準的，實踐證明1:20是客觀的真理，他們才開始行動了。
适宜的辦公環境可以提高腦力工作者的效率，同時它亦能吸引那些真正想做事的優秀人才。
環境并不需要豪華、新潮，在這方面的講究和排場是不必要的。
回到現實，各企業都會有自身的問題，但是明白了為軟體工作者提供安靜的、私密的工作環境是非常重要的就可以了，知道在員工工作環境方面節約1元，可能會給你帶來20元的損失，你就知道該怎麼辦了。你可能無法按上述标準為員工建設良好的工作空間，但你可以盡量做到如下幾點：
1） 不要使用類似廣播那樣的呼叫系統，這樣會造成惡劣的噪音和幹擾。
2） 辦公環境和桌面的整潔要求寬松一點，你的員工比你那些家具重要的多。
3） 盡量不采用大面積的開放式辦公空間，取而代之使用一些小單元隔間，3~5人一個封閉的空間（最好有門、有窗），或者以組為機關建立封閉空間，這樣效果很好，如果這些隔斷能夠随需而變就更好了。
4） 盡量減少電話對員工的打擾，郵件有時比電話更有效。
5） 盡量提供一些讨論和開會的公共空間，以友善頭腦風暴和減少對他人的影響。
6） 必要時項目團隊可以選擇離開公司，到外面尋找一個适合的環境，這對提高效率會很顯著。
總之，認識到軟體開發人員是腦力工作者，不是砌磚頭的勞工，他們隻有在順流的狀态下才能夠有效工作，讓他們安靜的工作是提高生産率的基礎。
第三篇 适當人選
本章作者在前兩篇的基礎上，進一步強調軟體企業人的重要性，指出：
誰做這個項工作往往比這項工作怎麼做的影響更大！
而現代管理學幾乎不注意雇傭和留住适當的人。他鼓勵企業用如下公式追求成功：
1） 雇傭合适的人；
2） 使他們覺得開心，熱情工作不願意離開；
3） 寬松地對待他們。
怎樣做到這些呢？首先作者評論了所謂霍恩布洛管理因子：
A） 成功者是先天而不是後天的。換一句話說，如果一開始就不适合幹那項工作的人，那麼他也從來不會适合幹那項工作。這聽起來有些宿命，但還是有一定的道理，這意味着：在重要的位置上安排合适的人是至關重要的。
B） 統一性要求。包括統一着裝是一個不安全的符号，能力強的經理不在乎團隊成員何時修剪他們的頭發或是否打領帶，他們注重他們的能力和價值，适合的能力和價值比合适的着裝更重要。
C） 專業的。員工不符合統一性要求的行為經常被冠以“不夠專業”，例如：不打領帶不夠專業，穿休閑鞋不夠專業等等，如果都“專業了”就意味着企業已經開始腦死亡。健康的企業文化氛圍中，有知識有能力才會被認為是專業的。
D） 公司的熵。熵就是平庸或相同；管理學的熱力學第二定律：公司的熵總在增加。高明的管理者會動搖公司的熵，通過引進合适的人才，提高公司活力，降低公司的熵。
在如何讓員工快樂工作方面，作者首先公布了他們的統計數字：
- IT企業人員流動率：33%-80%；
- 平均受雇時間： 15-36個月；
- 替換成本為： 4.5-5個人員成本；
- 人員流動率成本占所有人力資源開支的50%；而且比這成本更糟糕的是經理人員的短視行為，會給企業造成更嚴重的長遠傷害。
分析了人員離開的主要原因：
- 混日子的思想；
- 被支配的感覺；
- 由于企業視他們為零件，而沒有忠誠度。
是以降低人員流動率對企業是非常主要的。如何解決呢，除了上面提到的工作環境和以人為本的管理理念外，更重要的是企業要有遠大的理想，有高尚的願望和願景，努力成為最好的公司，這共同的目标提供共同的方向，共同的滿意度和一種強有力的凝聚力和限制效果。它比工作場所更加重要。
努力為員工提供再教育訓練，使員工更有歸屬感及與企業共發展的恒心。
在如何招聘和引入人才方面，作者給出了如下建議：
1） 讓應聘者或候選人帶一些工作樣品來面試。
2） 進行适當的能力傾向測試，這也适用于在職員工的不定期自我評估。
3） 進行工作試講，布置一些題目，讓候選者向團隊進行講解，并由團隊做出抉擇。這同樣也是培養在職員工良好交流和提高能力的好辦法。
本篇最後作者以“自愈系統”為題，指出了大方法論的種種弊端，為引出下一篇“培養高生産力團隊”做了鋪墊。所謂大方法論，就是對所有種類的工作如何進行的總系統理論，為過程中的每項活動規定了詳細步驟和标準；這似乎是很好的想法，也是目前諸多軟體企業發狂追逐的東西。但作者冷靜地指出了它的弊端：
1) 一個确定的系統過程導緻自身的自愈能力和适應能力喪失。它與團隊的創造力相比就如洗澡水與孩子。
2) 大方法論是巨大的，而會變得更大，它鼓勵人們建立文檔而不是動手工作；它會使管理者産生妄想狂的防備性思考：“上一個項目産生了1噸文檔，它沒做好，這個項目應該産生2噸。”事實上：“長篇累牍地建立文檔是問題的一部分，而不是解決問題的一部分。”
3) 大方法論往往成為推托責任的垃圾桶。如果出來問題，肯定是與大方法論有關而不是與人有關。
4) 它貶低人的能力，不利于激勵員工的工作激情和創造能力。
5) 它容易導緻“惡意順從”和“積極怠工”。
作者倡導有引導性的小方法論，标準至少要以一種非标準的方式執行，這在許多著名的大企業已經是不成文的規定。參閱：标準之上。可見古今大師都是心心相通的。
标準應該簡短而靈活，一般不要超過10頁。實踐證明人們在嘗試新東西時會表現的更好。事實上作者對CMM提出了質疑，後面還會具體論述。
第四篇 培養高生産力團隊
本篇提出了膠凍團隊的概念：一群緊密結合在一起的人，其整體大于部分之和；他們有統一一緻的目标和為完成目标的高昂熱情。
這樣的團隊的生産力遠大于非膠凍狀态的團隊，并且能夠得到更多的快樂。使項目組達到膠凍狀态，是作者推崇和倡導的最佳管理政策，膠凍團隊有什麼樣的特征呢？
1） 具有強烈的個性标志。如他們會有多彩多姿的個性化隊名，如“四人幫”、“混亂小組”等。
2） 有“精英意識”。他們有一種獨特的自豪感和優越感。
3） 他們對項目或産品有共同的情感，個人渴望團隊的認可。
4） 膠凍團隊是健康快樂的，成員間交往融洽、互相信任和熱情。
那麼如何組建或培養膠凍團隊呢？作者認為這的确是困難的，并沒有什麼确定的好方法（但是後面還是給出了幾點引導性建議）。但是卻首先指出了破壞團隊形成膠凍狀态的行為：
1） 防範性管理。信任是一種力量，不信任更是一種強大的破壞性力量。
2） 官僚作風。
3） 實體隔離。不要以家具不可以搬動等理由，使團隊成員實體隔離。
4） 時間分割。不要讓成員同時做N件事，使他們把時間都浪費在“換擋”上。
5） 降低品質。誰也不會明确地說要降低品質，但超短時間傳遞就必然降低品質，品質下降會傷害團隊，因為這打擊了他們的自尊。
6） 虛張聲勢的最後期限。緊迫但不是不可實作的最後期限是一種挑戰。但虛張聲勢、完全不可能的最後期限适得其反。
7） 私黨控制。處于自身不安全或其它複雜思想的考慮公司或經理總會對膠凍狀态的團隊感到不安，有意識地“摻沙子”。
8） 工作度量。任何考評和度量的方法都可能成為威脅和包袱，對簡單再生産的度量有諸多方法，但科學度量智力勞動的工具目前還沒有發明。
以上這些行為會導緻團隊自殺，事實上大多數公司并沒用故意扼殺團隊，但他們的确在那樣做！
接下來作者給出了一些有助于團隊膠凍的方法：
1） 輕松的自助餐。組織團隊成員共同完成一些簡單、易用達成目标的集體活動，這有助于團隊的形成，過程中不要談論相關工作，不要有明顯的組織，成員會自我組織。“最好的成功是沒有明顯管理的成功。”【老子無為而治的思想啊。】
2） 思想開放。不要使用權威，成員都有他們的專業特長，要尊重信任他們，打破不合理的限制，包容個性，鼓勵堅持真理的“不服從”。支援自由組隊和内部競标。
3） 親和力。企業信任、互相尊重以及良好的人際關系是膠凍團隊成長的土壤，這就是企業的親和力。
4） 品質崇拜。産品或項目的品質是團隊的榮譽和自尊，品質崇拜是形成膠凍團隊的催化劑。
5） 階段性鼓勵。要對團隊階段性成果進行肯定和鼓勵，為他們下一階段補充能量，讓成員熱血沸騰的朝目标挺進。
6） 精英團隊。接受和鼓勵團隊的獨特性，但有些經理擔心這樣的團隊不好管理；平庸的經理老是提心吊膽，害怕失控，而偉大的經理知道本質上人是不可管理的；成功管理的本質是使每個人都朝着同一個方向努力，然後使他們熱情高漲努力向前。
7） 不要輕易解散膠凍團隊，他們接下來還會創造奇迹。
8） 添加一小點不同。例如增加一個實習生或剛經過教育訓練的秘書，會有利于膠凍形成。
總之，形成膠凍團隊是不容易的，但是破壞它卻很容易，我們許多傳統的管理行為都是破壞它的最好方式。為膠凍團隊付出一些代價是值得的，他們目标一緻，工作有趣，充滿活力，他們成功地完成各階段任務，他們主動承擔，他們喜歡他們自己，忠于團隊，忠于允許團隊存在的環境。
第五篇 在這裡工作應該很開心
讓員工工作并快樂着，這非常重要，但怎麼做到呢？怎樣把工作變成一種樂趣呢？
按部就班、秩序井然地工作，這是現代企業的自豪，然而它使工作變成一種差事，索然無味。建設性地引入少量無序的政策，會帶來活力和精彩：
1） 前導項目。将厚厚的标準書放在一邊，組織團隊先嘗試一部分未經證明的技術，會使人們充滿精力和興趣。
2） 演習。設計一個小規模開發任務，組織幾個小團隊進行錦标賽。實踐證明這種有點喧鬧無序的、有競争力的必定成功的實驗性演習，能夠成為建設性無序狀态的令人愉快的來源。演習規模要控制在1~2天完成，要制定規則，可以利用周末，要對優勝的小組進行獎勵，要多設獎勵科目，努力讓每個人都成為某種程度上的赢家。
3） 頭腦風暴。召集相關人員，就某一主題進行自由發散式讨論，協調人要努力為主意的數量而奮鬥，而不是主意的品質。當思想的速度慢下來時，協調人要努力推動和激發。你可以參考有關頭腦風暴會議的指導書籍。
4） 教育訓練、旅遊、會議和慶祝活動。
無疑理性和秩序是我們工作中最令人高興的成分，同樣，冒險、愚蠢和少量的建設性無序是重要的調味劑。
對于那些确實有能力和事業心的人，在工作時間和空間方面給予他們更大的彈性，他們會發揮更大的價值，對這樣的人，家長式的督導更是不需要的，在公司最好利益方面，他們自己的訓示比任何自上而下的訓示都正确。
要及時地對公司扼殺團隊的行為和環境說不。辦公環境的噪音，電話鈴聲、呼叫系統等。你不要對本書的觀點悲傷地一笑置之，開始行動吧！開發是腦力勞動，最重要的是人的問題，社會學比技術和錢更重要，它應該是生産性的，有令人愉快的工作樂趣。
第六篇 《人件》續集
《人件》第二版作者并沒有對第一版的内容進行修改，而是增加了本篇。
一、補充了兩種導緻團隊自殺的行為
1） 一些公司宣傳條幅或海報，會隐含着貶低團隊或成員的含義。
團隊精神----允許平凡的人達到非平凡結果的原動力。
這條幅裡的平凡人就是指你和你的團隊。拙劣的宣傳品會傷害公司和團隊。
2） 加班。膠凍的團隊已經在以很高的速度推進項目，他們經常主動地延長工作時間，這時如果管理層提出不切實際的進度要求，并強行安排加班，會導緻團隊自殺。
二、競争
在公司裡适度地競争是保持競争優勢的一種健康方式，但把競争引入團隊内部，讓團隊成員被迫彼此競争，那一定會出問題。團隊講究的是協同互助和一緻的目标，個人的成功要與整體的成功相聯系。要獎勵團隊而不是個人。
三、過程改進
作者對大方法論和CMM提出了明确的質疑。作者指出當今世界上有關标準的巨大成功幾乎都是标準接口的成功，比方螺絲、電源插孔、電池等，但并沒有規定産品的标準化建造過程。隻要符合标準，如何制造出來的并不重要。而大方法論卻要試圖将需要智力的開發過程标準化，這本身就存在巨大的挑戰
大方法論的一些弊端在前面已經闡述過了，CMM也同樣具有這些弊端，另外，它會使過程改進轉向黑暗面，各公司都努力向更高的CMM等級攀登，它會誘導企業低風險的一味保平安的行為，進而增加成本降低利潤，傷害企業的根本利益。它不是提升你抗擊風險迎接挑戰的能力，而是逃避風險。過程改進的結果是使工作更難。
CMM的最大沖突。CMM隻是對已知的和擅長的項目定義了“完美”的過程，但“天下皆知美之為美，斯惡矣”。首先當一個幾乎完全相同的項目重複執行時，許多步驟和過程是可以忽略的了，但CMM不允許這樣做。如果完全一樣就更不需要什麼過程了，僅需要拷貝即可。相反，當一個完全不同的項目執行時，面臨的挑戰完全不是這個“完美”的過程，而是分析和設計。正如Brooks大師指出：“卓越設計來源于卓越的設計師，而不是卓越的過程”。一個确定的制造過程适用生産千篇一律的工業制品，而軟體開發不是簡單的再生産；對軟體而已，簡單再生産僅需拷貝粘貼，無需過程管理。智力密集型的勞動用簡單再生産的管理模式來管理，其結果是不言而喻的。
作者并非反對方法論和過程改進，而是恰當地指出這些方法的弊端，作者倡導具有引導性的标準，建議：“标準至少要以一種非标準的方式執行”。設計的核心是人的創造力，而不是過程本身，二者相比就如嬰兒與洗澡水。改進是客觀發展的必然，但如何使改變成為現實，達到目的，必須接受如下的改變模式：
該模式如此重要，因為它提醒我們：混亂是這個變革過程的一個組成部分，過程中需要人們觀念的轉換，需要不斷的實踐和綜合。而一出現混亂就認為是新狀态，急于“變回去”的想法是錯誤的。
參見：http://blog.csdn.net/xabcdjon/article/details/6823653