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| 項目的定義和特點 | 項目是為創造獨特的産品、服務或成果而進行的臨時性工作。 臨時性：項目有明确的起點和終點。臨時性并不一定意味着持續時間短。 獨特性：每個項目都會創造獨特的産品、服務或成果。 漸進明細性：随着資訊越來越詳細和估算越來越準确，而持續改進和細化計劃。它使項目管理團隊能随項目的進展而進行更加深入的管理。 |
| 項目組合VS項目集 | 項目組合：項目組合是可以實作共同組織目标的項目或者項目集。 項目組合管理重點關注：通過稽核項目和項目集來确定資源配置設定的優先順序，并確定對項目組合的管理與組織戰略協調一緻。 項目組合關鍵詞：價值最大化，優先順序。 項目集：是一組有聯系的項目，放在一起管理能夠實作1+1大于2的效果。 項目集關鍵詞：依賴關系。 |
| 項目管理 vs 營運管理 | 項目與日常營運的共同特征： 由人來做、 受制于有限的資源、需要規劃、執行和控制、為了實作組織的目标或戰略計劃 項目與日常營運的根本差別： 項目是臨時的； 營運是持續的； 項目的目标是達到相應的目标進而結束項目，具有獨特性； 營運的目标是為了維持業務的經營，具有重複性。 |
| 生命周期 | 生命周期判斷點：範圍是否明确，傳遞的頻率（一次或者多次）。 預測型：範圍明确，傳遞頻率低。 疊代型：變更程度高，傳遞頻率低。比如畢業論文，多次改稿，但最終隻傳遞一次。 增量型：範圍基本明确，但是可能由于其他的限制條件，比如資源的限制等等。去分批傳遞。就是增量。 适應型（靈活型）：變更程度高，并且傳遞頻率高。 |
| 工作績效資料 | 工作績效資料是在執行項目工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。例如，工作完成百分比、品質測量結果、活動的開始和結束日期、變更請求的數量、缺陷的數量、實際成本和實際持續時間等。項目資料通常記錄在項目管理資訊系統和項目檔案中。 |
| 工作績效資訊 | 工作績效資訊是從控制過程中收集且與項目管理計劃組成部分、項目檔案進行對比分析的績效資料，以及其他工作績效資訊。例如，可傳遞成果的狀态、變更請求的落實情況、預測的完工尚需估算等。 在工作執行過程中收集工作績效資料，再交由控制過程做進一步分析，之後生成工作績效資訊。 |
| 工作績效報告 | 工作績效報告是為制定決策、采取行動或引起關注，而彙編工作績效資訊所形成的實物或電子項目檔案。 工作績效資訊可以用實體或電子形式加以合并、記錄和分發。基于工作績效資訊，以實體或電子形式編制工作績效報告。工作績效報告的示例包括狀态報告和進展報告。 |
| 工作績效資料/資訊/報告 | 工作績效資料是項目執行的時候随時記錄的，是一手資料。 工作績效資訊是在各個監控過程中得到，是依據實際和計劃的偏差，對偏差分析，以此來對未來做出預測的。 工作績效報告是整個項目層面，綜合的将執行和計劃作比較，來确定是否需要采取行動的報告，一般适用于彙報給客戶管理層看。 |
| 事業環境因素VS組織過程資産 | 事業環境因素 是項目團隊不能控制的，将對項目産生影響、限制或指令作用的各種條件。 客觀存在；可能有幫助或阻礙；項目經理必須遵守組織過程資産可累加的（更新與補增）；對未來有幫助的；項目經理可選擇使用的（可裁剪） |
| 組織結構的比較 | 職能型：一般沒有項目經理，是協調員的角色。 弱矩陣：是有項目經理，但是項目經理的權力小于職能經理。 強矩陣：項目經理自己的權利更高。 平衡矩陣：兩者權利相當，需要擷取資源的時候，就是和職能經理協商。 項目型：項目經理最大。 |
| PMI人才三角 | 技術項目管理：與項目、項目集和項目組合管理特定領域相關的知識、技能和行為，即角色履行的技術方面。 上司力：指導、激勵和帶領團隊所需的知識、技能和行為，可幫助組織達成業務目标。 戰略和商務管理：關于行業群組織的知識和專業技能，有助于提高績效并取得更好的業務成果。 |
| 項目管理辦公室（PMO） | PMO是對與項目相關的治理過程進行标準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織結構。PMO 的職責範圍可大可小，從提供項目管理支援服務，到直接管理一個或多個項目。 PMO有幾種不同類型：支援型、控制型、指令型 |
| 項目管理五大過程組 | 啟動：定義一個新項目或現有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段。 規劃：明确項目的全部範圍，定義和優化目标。 執行：完成項目管理計劃中确定的工作以滿足項目要求。 監控：跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識别必要的計劃變更并啟動相應的變更。 收尾：為正式完成或關閉項目、階段或合同而開展的過程。 |
| 項目階段VS過程組 | 階段是從項目的進度，整個生命周期來進行劃分的，目的是在于掌握和控制項目的進度； 所有階段與過程組在目的上是有差別的； 過程組不是項目階段，每一階段或子項目都要重複過程組的所有子過程。 過程組是項目管理中經曆的程式。項目階段是，項目處在某個時期。 |
| 商業論證 | 商業論證為證明項目的價值，在商業論證中通常要包含業務需求和成本效益分析等内容。 作用：商業論證是确定項目是否實施的依據； 商業論證或類似檔案能從商業角度提供必要的資訊，決定項目是否值得投資； 商業論證了項目的合理性和邊界，是高層級做決策的依據。 |
| 項目效益管理計劃 | 項目效益管理計劃描述了項目實作效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制。項目效益指為發起組織和項目預期受益方創造價值的行動、行為、産品、服務或成果的結果。項目生命周期早期應确定目标效益，并據此制定效益管理計劃。 制定效益管理計劃需要使用商業論證和需求評估中的資料和資訊。 |
| 項目選擇與啟動 | 簡單地了解，項目管理就是“首先做正确的事，然後正确地做事”，其中“做正确的事”就是說，在啟動項目之前，需要進行可行性研究工作，分析項目的背景等因素，決定是否值得去做。 目前，有很多項目選擇的方法，這些方法主要可分為兩類，分别是效益測量法和限制優化法。 |
| 可行性研究 | 可行性研究的任務就是用最少的代價在盡可能短的時間内确定問題是否能夠解決，可行性研究的目的不是解決問題，而是确定問題是否值得去解。要達到這個目的，必須分析幾種主要的可能解法的利弊，進而判斷原定的産品目标和規模是否現實，産品完成後所能帶來的效益是否達到值得投資開發這個産品的程度。 |
| 制定項目章程 | 制定項目章程是編寫一份正式準許項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的檔案的過程。主要作用是，明确項目與組織戰略目标之間的直接聯系，确立項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾。項目章程的準許，标志着項目的正式啟動。應盡早确認并任命項目經理，最好在制定項目章程時就任命，最晚也必須在規劃開始之前。 |
| 項目章程主要内容 | 項目目的或準許項目的理由；可測量的項目目标和相關的成功标準；高層級需求； 高層級項目描述、邊界定義，以及主要可傳遞成果； 項目的主要風險；總體裡程碑進度計劃；總體預算；關鍵相關方名單； 項目的審批要求；項目退出标準；委派的項目經理及其職責和職權； |
| 項目章程作用 | 正式宣布項目的存在。 正式任命項目經理，授權其使用組織的資源開展項目活動。 項目章程是由管理層簽發的，項目經理是項目章程的執行者。 項目章程所規定的應該是一些比較大的、原則性的問題，通常不會因項目變更而需要對項目章程做出修改，如果要修改，那麼誰簽發誰修改。 項目章程的修改不在項目經理的權責範圍内。 |
| 假設日志VS假設條件VS制約因素 | 假設日志：用于記錄整個項目生命周期中的所有假設條件和制約因素。 假設條件：假設為“真實”或“确定”的一些條件，是項目規劃所需的重要基礎，如果假設條件錯了，那麼後面的一切都會跟着錯。 制約因素：限制項目團隊的選擇餘地的因素，最常見的是範圍、時間、成本、品質、人力資源等方面的制約因素。 |
| 制定項目管理計劃 | 制定項目管理計劃是定義、準備和協調項目計劃的所有組成部分，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。主要作用是，生成一份綜合檔案，用于确定所有項目工作的基礎及其執行方式。項目管理計劃确定項目的執行、監控和收尾方式。制定項目管理計劃需要整合一系列相關過程，而且要持續到項目收尾。 |
| 項目管理計劃 | 項目管理計劃是綜合性的計劃，是整合一系列分項管理計劃和其他内容的結果。 項目管理計劃一旦被确定下來，成為基準，就隻有在提出變更請求并經實施整體變更控制過程準許後，才能變更。 項目管理計劃可能不隻是要得到管理層的準許，可能還需要得到其他主要項目相關方的準許。 |
| 項目管理計劃的内容 | 子管理計劃：範圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、品質管理計劃、資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、相關方參與計劃。 基準：範圍基準、進度基準、成本基準。 其他元件：變更管理計劃、配置管理計劃、績效測量基準、項目生命周期、開發方法、管理審查等。 |
| 項目管理計劃之基準 | 【基準】是一份經過準許的項目計劃加上或減去經準許的變更，以便作為比較的基礎，據此考核項目執行情況好壞，确定實際績效是否在可接受的偏差範圍内。 【常見的基準】包括具體的範圍基準、進度基準、成本基準。 |
| 啟動大會VS開工大會 | 啟動大會（Initiating meeting）是啟動階段結束、在項目章程準許後，規劃之前開的，還沒有編寫項目管理計劃，目的是釋出項目章程，說明項目可以開始規劃了。 開工大會（Kick-off meeting）是編寫完了項目管理計劃，在實施之前召開，目的是傳達項目目标，闡明每個相關方的角色和職責，獲得團隊對項目的承諾樹立團隊信心。 |
| 指導與管理項目工作 | 指導與管理項目工作是為實作項目目标而上司和執行項目管理計劃中所确定的工作，并實施已準許變更的過程。本過程的主要作用是，對項目工作和可傳遞成果開展綜合管理，以提高項目成功的可能性。該過程要求項目經理和項目團隊采取行動執行項目管理計劃以實作項目的目标。 |
| 可傳遞成果 | 可傳遞成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須産出的任何獨特并可核實的産品、成果或服務能力。它通常是項目結果，并可包括項目管理計劃的組成部分。 可傳遞成果是指為完成項目而必須送出的、可測量的、可驗證的項目成果，可以是有形或無形的。 |
| 可傳遞成果流向 | 通過指導與管理項目工作，得到可傳遞成果； 通過控制品質，得到核實的可傳遞成果； 通過确認範圍，得到驗收的可傳遞成果； 通過結束項目或階段，移交項目所産出的最終産品、服務或成果（在階段收尾中，則是移交該階段所産出的中間産品、服務或成果）。 |
| 變更的節點 | 以終驗為節點，一旦項目驗收，需要變更提出的新的需求放到後面的項目去完成。收尾階段可以提出變更的，但是大多數情況是不會被準許的。 當在收尾階段，客戶提出小變更，最好勸說沒必要或研究替代方案。客戶提出大的變更，建議簽訂新的合同。客戶提出的變更是由開發團隊自己失誤造成的，比如品質問題，需要認真對待并進行修改。 |
| 變更請求 | 變更請求是關于修改任何檔案、可傳遞成果或基準的正式提議。任何項目相關方都可以提出變更請求，應該通過實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和處理。 變更請求可能來自項目内部，也可能來自項目外部；可能是可選的，也可能是由法律或協定強制的。 變更請求可能包括：預防措施、糾正措施、缺陷補救、更新 |
| 預防措施VS糾正措施VS缺陷補救 | 預防措施：為確定項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動。針對将來可能出現的偏差。 糾正措施：為使項目工作績效重新與項目管理計劃一緻而進行的有目的的活動。針對實際已經出現的偏差。 缺陷補救：為了修正不一緻的産品或産品元件而進行的有目的的活動。隻針對項目的品質問題。 |
| 工具與技術——專家判斷 | 專家判斷可來自具有專業知識或專業教育訓練經曆的任何小組或個人，并可通過許多管道擷取，包括 組織内的其他部門、顧問、相關方(包括客戶或發起人)、 專業與技術協會、 行業協會、 主題專家、 PMO。 關鍵詞：“專業、專家組、複雜且沒有曆史資料”等。 |
| 假設日志 | 假設日志用于記錄整個項目生命周期中的所有假設條件和制約因素。通常，在項目啟動之前編制商業論證時，識别高層級的戰略和營運假設條件與制約因素。這些假設條件與制約因素應納入項目章程。較低層級的活動和任務假設條件在項目期間随着諸如定義技術規範、估算、進度和風險等活動的開展而生成。 |
| 變更日志 | 變更日志包含了整個項目或階段期間的所有變更請求的狀态。變更日志用于向受影響的相關方傳達變更，以及變更請求的準許、推遲和否決情況。變更通常與具體相關方相關聯，因為相關方可能是變更請求的提出者，變更請求的審批者，或受變更實施影響者。 |
| 問題日志 | 問題日志是一種記錄和跟進所有問題的項目檔案，所需記錄和跟進的内容可能包括：問題類型；問題提出者和提出時間；問題描述；問題優先級；由誰負責解決問題；目标解決日期；問題狀态；最終解決情況。 問題日志可以幫助項目經理有效跟進和管理問題，確定它們得到調查和解決。 |
| 經驗教訓登記冊 | 經驗教訓登記冊可以包含情況的類别和描述，經驗教訓登記冊還可包括與情況相關的影響、建議和行動方案。經驗教訓登記冊可以記錄遇到的挑戰、問題、意識到的風險和機會，或其他适用的内容。 在項目或階段結束時，把相關資訊歸入經驗教訓知識庫，成為組織過程資産的一部分。 |
| 工具與技術——頭腦風暴 | 頭腦風暴，用于在短時間内獲得大量創意，适用于團隊環境，需要引導者進行引導。頭腦風暴由兩個部分構成：創意産生和創意分析。制定項目章程時可通過頭腦風暴向相關方、主題專家和團隊成員收集資料、解決方案或創意。 關鍵詞：“創意、創新、讨論收集新想法”等。 |
| 工具與技術——引導 | 引導，是指有效引導團隊活動成功以達成決定、解決方案或結論的能力。引導者確定參與者有效參與，互相了解，考慮所有意見，按既定決策流程全力支援得到的結論或結果，以及所達成的行動計劃和協定在之後得到合理執行。 關鍵詞：“出現意見不一緻、為了達成一緻”等。 |
| 顯性知識VS隐形知識 | 顯性知識：凡是能以文字與數字來表達，而且以資料、科學法則、特定規格及手冊等形式展現者。這種知識随時都可在個人之間互相傳送。 隐性知識：相當個人化而富彈性的東西，因人而異，很難用公式或文字來加以說明，因而也就難以流傳或與别人分享。比如個人主觀的洞察力、直覺與預感等。 |
| 監控項目工作的概念 | 監控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實作項目管理計劃中确定的績效目标的過程。 監督是貫穿于整個項目周期的項目管理活動之一，它包括收集、測量和釋出績效資訊，分析測量結果和預測趨勢，以便推動過程改進。 控制包括制定糾正或預防措施或進行重新規劃，并跟蹤行動計劃的實施過程，以確定它們能有效解決問題。 |
| 幾種分析技術差別 | 備選方案分析：用于在出現偏差時選擇要執行的糾正措施或糾正措施和預防措施的組合。 成本效益分析：有助于在項目出現偏差時确定最節約成本的糾正措施。 偏差分析：審查目标績效與實際績效之間的差異（或偏差），可涉及持續時間估算、成本估算、資源使用、資源費率、技術績效和其他測量名額。 |
| 趨勢分析VS掙值分析 | 趨勢分析：根據以往結果預測未來績效，它可預測項目的進度延誤，提前讓項目經理意識到，按照既定趨勢發展，後期進度可能出現的問題。應該在足夠早的項目時間進行趨勢分析，使項目團隊有時間分析和糾正任何異常。可以根據趨勢分析的結果，提出必要的預防措施建議。 掙值分析：掙值分析對範圍、進度和成本績效進行了綜合分析。 |
| 實施整體變更控制 | 實施整體變更控制過程貫穿項目始終。 項目的任何相關方都可以提出變更請求。所有變更請求都必須以書面形式記錄。 對變更請求的分析和審查必須是綜合性的、全面的，必須考察每一個變更可能給項目各方面帶來的影響。 審查所有變更請求、已推薦的全部糾正措施和預防措施，并準許或否決這些變更。 確定隻有經準許的變更才能執行。 |
| 變更控制委員會 | 變更控制委員會（ CCB）是一個負責項目變更審批的團體。CCB的主要職能就是為準備送出的變更請求提供指導，對變更請求做出評價，并管理經準許的變更的實施過程。組織可以将主要的幾個項目相關方納入這個委員會，根據每個項目的特殊需要，還可以由幾個項目團隊成員輪流參與。 |
| 變更控制的基本原則 | 項目變更控制的基本原則歸納總結如下： 1. 謹慎對待變更請求，盡量控制變更； 2. 嚴格控制項目變更申請的送出； 3. 高度重視範圍變更； 4. 簽署變更控制的協定； 5. 在基準的基礎上做好變更實施； 6. 需有好的變更控制工具的支援； 7. 将項目變化融入項目管理計劃； 8. 及時釋出變更資訊。 |
| 準許變更的權限 | 對項目章程的變更，隻有簽署或準許該章程的人(通常是管理層)才有權力準許。 如果變更是項目管理計劃内的(不改變項目基準)，那麼項目經理有權做出決定。 如果變更将影響到項目的範圍、時間、成本和品質目标，即導緻項目基準的變化，則隻有CCB才有權準許。 緊急情況下的變更可以不經準許就實施，待事後補辦相關手續。 |
| 變更的流程 | 有變更，走流程！ 一般來說針對外部相關方提出的變更：提變更請求->接收變更申請->識别變更(弄清楚變更是什麼)->評價變更對項目的影響-> 尋找處理變更的備選方案->征求項目相關方的意見->準許或否決變更->實施變更（若準許）->追蹤變更的實施情況->資訊溝通存檔 |
