說起項目管理，那都是血和淚啊！每次做項目都将面對不一樣的風險，不一樣的人，而項目管理的難度就在于它的複雜性，這就要求必須時刻調整自己，也必須具備更多、更全面的知識和能力。
關于如何進行項目管理，項目經理在日常工作中應該如何協調各部門？這些都是一門學問。也針對這些問題，談談我在工作中遇到的幾種情況及處理經驗：
首先，是組織結構對項目的影響。有些IT公司的組織架構包含項目部、開發部、測試部等，項目由項目部牽頭，項目組成員分散到各個職能部門。這種項目可能存在部門配合效果不好，項目經了解決的力度也弱化了，往往需要上司間協調，不過上司的精力是有限的，部門間的利益是明确的，是以可能有些問題難以解決，直接導緻溝通成本提高，項目版本計劃延後，業務部門意見很大。
硬性的制度解決起來問題成本太高還不一定奏效，是以隻能運用些軟技能了。
一是積累下來的人脈。人是有情感的動物，一般平時關系好的同僚在工作上也不會生硬的拒絕你，是以盡量在平時維護好各關鍵部門、關鍵崗位同僚的關系，都說人敬我一尺，我敬人一丈，在工作中也是如此，該較真的地方嚴格，但是其他地方一定要靈活，根據員工年齡結構的特點進行工作任務配置設定。大部分同僚，尤其是一二線的同僚，慢慢步入了結婚生子的階段，這時候重心不可能不發生偏移，一味強調以工作為重鬼才相信。是以項目經理在編制計劃、安排工作、召開會議都一系列需要和其他人發生聯系的工作上，一定要考慮别人的實際情況和感受，尊重、了解而且寬容，才能赢得别人的尊重，這也是在提高自己的人格魅力。
二是提高自己的上司力。解決部門外、部門間，部門内部互相推诿扯皮的事情，需要項目經理做到公正靈活。在熟悉業務和技術的基礎上，去和大家一起解決問題，在工作中需要非常注意當面的或電話中的用詞、郵件上的寫法，比如把“你們”換成“咱們”，“目前進度如何”細化到“具體某個測試問題今天能搞定嗎，需要我做什麼”等，要求回報的同僚及時的表達謝意，并注意讓所屬上司了解。同時，注意項目間的博弈和部門間的平衡，靈活的去選擇問題的上升還是等待，有時候會發現，一些問題不要着急求結果，項目經理首先不能身在廬山當中，先靜下心來找出問題的本質，再全力的去解決，注意在過程中找對關鍵路徑的關鍵負責人。
再說說在項目組内部如何協調好開發和測試的關系吧。舉個例子某個SRM項目在系統測試階段，開發經理和測試經理關于送出的測試問題數量存在争論，開發經理認為測試部門送出問題重複，且數量過多；而測試經理認為項目辦對于測試部門給出了測試标杆值，她是按照這個來執行的，而且她認為開發經理一味偏袒開發人員，且拒絕修改的問題答複過于簡單。
針對以上這些情況，需要首先了解一下标杆值的問題，這個值是開發中心項目辦公室根據每個應用以往的曆史資料給出的每百功能點發版前的問題數參考值，比如該項目涉及的應用是百功能點的問題，但這隻是一個參考值，是以測試經理以此作為依據進行問題數目的控制是不必要的。同時去測試經理那裡了解了一下實際情況，部分問題确實是相同問題，但是部門的要求是回複的時候可以選擇相同問題回複，但是不要直接打回拒絕修改且寫明是相同問題，這也是該部門上司一再強調的，是以碰到這種情況測試經理堅決不會同意關閉。同時在開發這邊了解到，開發人員對于一個公用子產品提多個問題非常反感，修改一處程式而填寫問題清單的時候要填寫多條記錄。
針對這種情況，我和開發經理、測試經理溝通之後做了如下要求：首先為了保證測試進度和品質，測試方面發現問題該提就提，但是沒有必要以測試标杆給出的值作為測試标準，要以實際情況為準;其次，開發人員和測試人員多溝通，從源頭上避免一個公共子產品提多個問題的情況，但如果一旦問題送出了，開發人員就按照相同問題處理，不要拒絕修改，這個我也告知了開發經理對于項目的有效問題數不會有影響。同時由于考慮到個人面子問題，我和測試經理單獨做了溝通，請她避免送出過多相同類型的問題，送出之前可以先和開發經理打個招呼。
這件事上說幾點自己的感觸吧，一是解決問題的關鍵在人，盡量去試着了解問題解決對象的心理和難處，沒有人會拒絕善意的幫助;二是要尊重别人，項目經理是潤滑劑，不是皮鞭，我覺得這個比喻應該很明了了，不多說；三是關注項目的外部環境，比如項目考核制度，人員晉升制度等，這樣項目經理才不會被别人在背後罵。
以上就是我個人在工作中的一些經驗，但願能與大家共勉。