前言
capital one 作為全球消金、互金和銀行信用卡中心學習的典範， 國内衆多消金和互金的CRO和從業者均出自capital one;帶筆者入行的老師也是capital one 的大咖、華人在capital one 的最高職位者。下面将解析一下capital one 的商業模式和大資料風控模式，希望對你有所啟發。
一、Capital One概況及成長史
1988年，美國的大部分信用卡發夾行采取的是“一張卡打天下”的業務模式，比如對全部客戶不加差別地收取相同利率。Fairbank和Morris兩人将資料驅動型政策（information-based strategy）引入Signet銀行的信用卡部門，實作了批量定制，更好的滿足了客戶的個性化需求，大獲成功。1994年底，Signet銀行的信用卡部門獨立出來成立Oakstone Financial Corporation，同年更名為Capital One Financial Corporation，繼續采用資料驅動型政策經營信用卡業務。
Capital One的資料驅動型政策并不僅用于風控，而是應用于産品設計、市場營銷和風險控制的全流程。實際上，創始人Fairbank和Morris起初并沒有将Capital One視為一家信用卡公司，而是将其視為一家基于資訊的“營銷公司”，即通過大資料識别客戶的個性化需求，将對應的産品賣給他們，實作差異化定價政策；這個産品現階段是信用卡，未來也可以是其他場景，比如其在1997年底成立了America One Communications，向顧客銷售移動通信服務。不過他們在非金融業務上的應用并不成功，是以這種想法最後不了了之。
1998年，Capital One收購了Summit Acceptance Corporation，将前述資料驅動型政策推廣到汽車貸款領域；1999年開始，公司通過資料分析開發個性化存款産品，加大存款産品銷售力度；2002年，公司推出企業信用卡，進入小微貸款市場；2004年收購eSmartloan，進入住房抵押貸款領域和房抵貸市場。2003年開始，公司開始進行政策調整，主要是想通過并購商業銀行、擷取存款來優化自己的負債結構。Capital One認為消費貸款市場在全國範圍内的集中度日漸提升，越大的銀行越有競争力，這正是他們擅長的領域；而存款、小微貸款等業務則仍然呈現出很強的本地化特征，全國性銀行競争不過區域性銀行。是以有必要通過收購傳統區域性銀行的方式，實作自身優勢（消費貸款投放）與區域性銀行優勢（主要是吸收存款）的結合。2005年，Capital One收購Hibernia銀行，以增強自身在吸收存款和從事小微貸款業務方面的能力；2006年又收購了North Fork銀行，進一步優化自身的負債結構，減少對資本市場融資管道的依賴，增強負債的穩定性。
Capital One的發展曆程。公司的發展大緻可分為三個階段。第一階段專注于信用卡業務，通過資料搜集分析建立使用者畫像，進行精準營銷。第二階段開始拓展汽車金融業務，成為獨立公司之後完成了品牌建設。第三階段進入了零售銀行業務，為次優人群和中小企業提供金融服務。
通過各種收購和兼并，Capital One從一家消費信貸公司轉變為一家偏重消費信貸的綜合性商業銀行。公司在接下來幾年抓住機會進一步通過收購進行擴張。其在金融危機期間抓住市場機會，收購了Chevy Chase銀行；在2012年抓住歐洲經濟與監管環境變化的機會，收購了ING在美國的直銷銀行和HSBC在美國的信用卡部門。Capital One在世界500強公司中排名112位，員勞工數47300，現有755家分支機構和2000台ATM，業務覆寫美國、加拿大和英國。2016年，Capital one是美國第三大信用卡發夾行和第四大汽車貸款機構。截至2016年底Capital One的總資産達到3570億美元，信用卡應收賬款餘額為911億美元，占到美國信用卡應收賬款餘額總數的12.1%。2016年實作營業收入255億美元，淨利潤37.5億美元。Capital One現有三條業務線：信用卡（Credit Card）、消費者銀行（Consumer Banking）以及商業銀行（Commercial Banking）。到2018年末，Capital One按法人總資産排序已經是美國第七大銀行。
二、Capital One特色：資料驅動型政策
在上世紀八九十年代的時候，其他銀行的信用卡一般都針對全部客戶實施相同利率，對信用卡申請的結果，客戶隻能選擇接受、主動拒絕或者被拒絕，Capital One則針對不同客戶推薦不同的産品、給予不同的利率和授信額度，就叫做使用者畫像、千人千面或者精準營銷。
Capital One跟其他銀行的差別在于，其通過大量的資料分析對客戶進行識别，實作定制化服務、精準營銷，進而更好地為客戶服務，其産品需要不斷地疊代更新以适應技術的變化以及應對市場競争，是以其不得不繼續進行更多的測試。Capital One采用的這種業務模式的原理，就是在大量測試的基礎上，開發出可商業化的産品，然後再進行大面積推廣。Capital One走的是“差異化、高風險、高收益”資産業務模式：標明适合資料驅動型政策的偏标準化産品，進行廣泛營銷吸引客戶，通過大資料方法從傳統銀行較少服務的高風險客群中篩選出有效客戶，以減少競争，實作差異化定位，進而通過收取更高的利率擷取超額收益。前述模式中的每個要素都是緊密聯系的，“資料驅動型政策、标準化産品、高營銷費用、高風險、高收益”相輔相成、難以割裂。
三、主要産品和目标客戶
Capital One采用資料驅動型政策，因而選擇以信用卡和汽車貸款等标準化程度更高的貸款類型作為主打産品，尤其是信用卡貸款。這一方面跟美國大環境有關——美國個人消費貸款中，信用卡貸款占一半，汽車貸款占1/4，其他消費貸款占1/4；另一方面也是因為這兩類貸款标準化程度更高，更加适合運用資料驅動型政策。Capital One的信用卡和汽車貸款在美國國内的市占率均在12%左右，而其他消費貸款則可以忽略不計。Capital One從2010年1月1日起采用新會計政策，将證券化貸款納入表核心算，資産端計入貸款，負債端記為證券化融資負債。
信用卡客戶大緻可分為三類
Capital One将目标客戶設定為低風險循環借貸客戶，這類客戶能保持較高的欠款餘額，并且持續繳納利息，是信用卡客戶中的利潤貢獻者。對于優質客戶，CapitalOne會提供比競争對手更低的借款利率；同時拓展被忽略的中低收入人群以及留學生群體；最關鍵的是規避高風險的虧損客戶。
Capital One通過Test‐and‐learn開發了數千種不同的信用卡産品。首先，公司将客戶分成不同的群組，針對不同的群組營銷不同價格的産品，進而測試不同客群對不同産品的接受程度、壞賬率和利潤率，根據測試結果不斷調整産品政策。Test‐and‐learn是一個持續不斷的過程。産品的差異化展現在借款利率、年費、增值服務、卡面設計等多個次元，信用卡服務協定的每一項條款都可以調整，最終CapitalOne實作了高于同行的單賬戶營收和利潤。
capital one 的消費貸款以信用卡和汽車貸款為主（2018年末）
1.信用卡 47%
2.汽車貸款 23%
3.對公貸款 29%
4.其他消費貸款 1%
資料來源：Capiital one 年報，國信證券經紀研究所整理
産品更新疊代
capital one 為了保持自己的領先地位，不斷的推出新産品，進行更新疊代
capital one的主要收入來源
利息收入是目前主要收入來源。同為信用卡公司，Capital One的盈利模式和美國運通差别較大。2016年，Capital One的利息收入占比達到83%，而美國運通的利息收入占比隻有22%。其原因在于美國運通采用高淨值客戶政策，高淨值客戶通常能享受免息，信貸額度使用率較低，是以商戶返傭是主要的收入來源。而CapitalOne的目标客戶是低風險循環借貸客戶，能持續産生利息收入。
非息收入基本都來自信用卡業務（2018年）
1.商戶運傭（信用卡業務）54%
2.服務手續費（信用卡業務）30%
3.抵押貸款業務收入 13%
4.其他 3%
資料來源：Capiital one 年報，國信證券經紀研究所整理
四、Capital One的大資料應用
1.大資料的方法論：Test‐and‐learn
Test‐and‐learn被以客戶為中心的公司廣泛運用，包括零售商和銀行等。這個方法可以測試一個商業想法在一個特定目标客群或一個特定區域的效果。
測試結果通常需要回答三個問題：
（1）項目實施對整體對象特定名額的影響。
（2）項目實施對不同細分樣本的影響程度差别。
（3）商業想法中哪些是有效因素。
CapitalOne每年要進行數萬次此類測試，包括産品設計、營銷方案、廣告管道、營運模式等各個業務環節，分析師和産品經理一旦有了新的理念和想法，就可以立刻調集資料進行分析、測試、調整，并以最快的速度推向市場。科學決策的理念展現在産品、營銷、客服、風控以及企業文化之中（見前文具體測算方案資料）。科學實驗分析是其中的核心，Capital One堅信，可以通過大規模“邊測試邊學習”（即著名的Test-and-Learn）的資料分析方法來進行差異化定價，盡量留下好客戶，避免服務壞客戶。Capital One第一個在市場上推出了針對好客戶的利率降低到10%左右的産品，進而快速吸引其他信用卡中心的好客戶轉移到Capital One。當然，與此同時，非常重要的工作是要甄别并防止其他銀行的壞客戶、尤其是高壞賬率的垃圾客戶成為Capital One的客戶。
1.1 Test-and-Learn實操
Capital One首先将客群分為數百組，針對不同組的客戶，營銷不同價格的産品，進而測試不同客群對不同産品的接受度（興趣度）、NPV（使用者貢獻的淨現值）、壞賬率等名額，然後根據實際名額來調整産品政策、營銷政策、風控政策。在任何一個時期，Capital One都在同時進行上千種這樣的測試。
國内常用的政策模式：
比如一個比較好的客群，我們可以通過提額增加公司的淨利潤，但不知道提額多少合适。把客群分成4等分，分别給以10%，20%，30%，40%的提額，再跟蹤業務量，收入的變化和風險損失的變化，盈利最高的選擇在測試中可以發現答案。
備注：測試對公司是有成本的你要有很好的資料能力，而且需要好的資料分析師和靈活的系統架構才行。測試是有很大成本的，比如損失，人力成本、時間成本等。需要優秀的分析師來設計解決關鍵問題的測試方案, 并且進行跟蹤資料分析。 測試還要有靈活強大的系統, 能快速實施大量的測試。
1.2 價值模型
價值模型，模型首先會對使用者判别，次級還是高淨值，再将使用者配置設定不同業務線，次級人群重點評估申請人信用風險，而高淨值人群，則按照其行為特征，如愛好、消費習慣等，為其推薦合适的金融産品。價值模型将次級市場信用卡、高淨值人群信用卡整合一起，使用者申請高淨值信用卡，通過模型評估，發現他不是，會自動推薦次級信用卡産品”，最大限度留住申請使用者，是價值模型的貢獻，劉志軍說到，“以前就會直接拒絕掉。
1.3 資料
90年代，美國已經有非常完善的個人征信體系，信用卡發夾行可以直接使用三大征信局的資料和FICO的信用評分。Capital One除了參考這些資料之外，還充分挖掘自身積累的客戶資料以及客戶在其他平台的借貸行為，完善風控模型。這一思路已經被國内的消費金融行業廣泛應用，在核心征信資料缺乏的情況下，通過增加弱變量次元來提高風控模型的有效性。公司每個季度都會對模型的有效性進行驗證，及時調整。此外，Capital One将風控前置到營銷環節，避免向高風險客戶營銷産品。
2. 大資料風控體系建立
以大資料資訊為基礎的産品設計及營運
1、Capital One公司聘用了世界頂尖資料分析師并運用高度自動化的分析工具，他們将每天處理内容及其豐富、海量多元的資訊與資料。
2、建立了一個超大規模的科學分析實驗室，可以随時分析和測試每一個消費産品（每一個信用卡）的開發運作，還可以拓展到每個部門，包括人力資源的整合、信用卡中心的規則制定、營銷部門的決策等，都可以被轉化為實驗分析的過程。
3、資料庫的建立。Capital One号稱自己的資料庫是世界上最大的，與顧客的每一次接觸和每一次交易都儲存在這個資料庫中。比如，使用者的信用卡申請時間，半夜申請信用卡的人的風險水準可能是中午申請信用卡的人的2～3倍。
4、大資料風控前置到營銷階段。Capital one公司認為，風控應該前置到營銷端，風險太高的人就不應該看到Capital One的廣告，因為他們的貸款申請很可能會被拒絕，但給他們看廣告一樣是要花費廣告費的。而且，萬一他們成功申請到貸款，Capital One可能連本金都會虧掉。不同風險的人看到的産品利率、額度、期限應該是不同的，這就要求做精準營銷時必須建立風控模型。
5、多元化的客戶服務模式。Capital one公司每年會進行多達5萬次的實驗， 每一次實驗都有與之相對應的可定制應對措施，并且公司随機抽取其中的不同解決方案，并對結果進行跟蹤，就會發現某些方法對某些客戶管用，而另一批客戶則更接受另外一種方法。對Capital One公司來說，他們旗下的有5000萬客戶，理想地說，通過獨特的針對不同管道、不同信用尺度、不同的信用增加許可、不同的交叉銷售、不同的維持計劃以及不同的信用卡回收等，這5000萬客戶也相應地擁有5000 種不同的打交道方式和體驗。是以，在客戶打進電話的同時，就會呈現出相應的幾十種甚至上百種解決方案，且每一種方案都通過了針對産品和客戶的生命周期價值進行的精密計算和分析。然後這些不同的解決方案就會快速傳遞到接話員的電腦螢幕上，他們就可以根據這些方案來和客戶進行交流，進而努力保留住這些客戶。另外，Capital one可以提供6000種以上的信用卡。例如，某些卡主可以擁有一個不用年費的奔馳聯名卡，還享有20000 美元的信用額度；而另一些客戶則需要支付29美元的年費卻隻能擁有200美元的授信額。一些信用卡版面上有可愛的加拿大老鼠圖案，還有的是日本富士山形象的卡片，這也是吸引到數百萬客戶的秘訣之一，就是針對不同的客戶群的需求提供相應的差異化産品。
五、Capital One産品與市場政策
capital one的風控前置到營銷端。首先，設定前置政策規則，過濾掉風險太高的使用者看到Capital One的廣告，‘壞人’大機率會被拒絕，同時‘壞人’看廣告也要花廣告費；其次，“壞人”一旦成功申請到貸款，Capital One可能連本金都會虧掉。是以，不同風險的人看到産品的利率、額度、期限應該是不同的，這就要求銀行在精準營銷時就建立風控模型。真正的好客戶是經常使用循環信用額度或者使用分期功能，并且能夠堅持還款進而為銀行貢獻穩定利息收入的客戶
1、搶占中産階級，開拓次貸人群
Capital One最初推出的是年化率9.8%、針對中等收入階層且信用良好客戶的産品，幫助這些客戶去償還他們在其他銀行卡中心背負的年化利率19.8%的債務（即餘額代償，全球第一家上市P2P公司Lending Club的70%業務來自于幫助客戶償還信用卡債務），這一極具殺傷力的産品幫助Capital One快速獲得了在中産階級客群中的口碑，進而迅速從大銀行獲得了大量的客群。
當大銀行發現其血液止不住地流、痛定思痛後決定效仿Capital One的做法為中産階級降價時，Capital One在保持其既有産品在既有客群中優勢的同時，又開辟了新戰場：為藍領勞工、外國留學生和其他一些較低收入人群（次貸人群）推出針對性産品，而這樣的産品以前是空缺的，這樣的客群也是被大銀行所忽視的。大銀行忙着防守Capital One在中産階級客群中的進攻時，眼睜睜看着Capital One進入次貸人群市場，但也幾乎完全顧不上。
2、精細化營運，動态調整利率
Capital One已經屬于業界精細化營運的典範，但即使這樣，Capital One也持續追求内部營運的精細化。當Capital One擁有數百萬高活躍度且風險較低的客戶之後，開始擔心市場競争導緻這些優質客戶的流失。客戶流失，不能簡單了解為客戶關閉Capital One的信用卡去用他行信用卡，例如，如果一個客戶之前就有兩張以上信用卡，但客戶需要使用循環信用或者分期付款時，開始選擇Capital One之外信用卡，那麼這個客戶就算實際流失。
基于使用者的風險評分，Capital One開始建立精細化的利率調整模型，不斷地調整每一個客戶的利率，防止優質客戶銷卡，或者防止客戶使用了信用額度之後，從之前的逐漸還款變為很快還款（這會導緻Capital One無利息可收）。事實上，做好差異化定價，将利率定在什麼水準既可以誘惑客戶使用信用額度且不會快速還款，又能夠覆寫該客戶的風險損失，是一件需要極大耐心和資料挖掘能力的技術性工作，而且這項工作永遠不會結束。
2.1 直複式營銷模式與資訊科技的結合
直複式營銷，即“直接回應的營銷”。它是通過個性化的溝通媒介向目标市場成員釋出資訊，以尋求對方直接回應(問詢或訂購)的社會和管理過程。作為傳統的營銷方式，當時整個信用卡行業沒有多少人重視，美國營銷界甚至有這樣一種說法： 那些精于營銷的人是無論如何也不願意進入直複營銷領域的，直複營銷是他們嘗試過廣告、品牌管理和諸如此類的營銷職業後仍然無法找到一個合适的位置，才會勉強進入的一個行當。但是Capital One公司卻發現并利用人們對于直複營銷的認知誤區，充分地将資訊技術與傳統營銷方式巧妙結合。例如，在短短的0.1秒鐘内， 公司高速運轉的計算機已經在客戶按下Capital One熱線電話号碼的最後一個數字後啟動，并已完成号碼識别、資料收集、客戶分析、産品建議等所有工作。這些超級計算機裡存儲了海量的資料，包括全美1/7家庭的資訊以及Capital One數百萬客戶的消費記錄，通過對來電号碼的追蹤，計算機可以辨識出是誰的來電，還能預測來電的原因。同時，在考量了資料庫的幾十種備選方案後，計算機挑選出可能與來電最相關的原因，并且推測來電客戶希望買的産品（即使客戶緻電并不是想要購買産品）。一旦電話接通後，客戶說明了來電原因，計算機就會迅速為客戶準備好可以出售的産品清單。
2,2.智能客服系統
客服系統的改造要解決三個痛點。
（1）降低營運成本。客服中心的信用卡業務的主要成本之一，包括人力成本和電話費。
（2）提高效率和客戶滿意度。降低客戶的通話時間和等待時間，減少電話轉接的次數，快速解決客戶問題。
（3）把握與客戶接觸的機會，提高交叉營銷的成功率。
Capital One對客戶的通話記錄和行為模式進行分析，建立通話模型，進而對客戶的來電原因進行預測。系統上線一年後，預測準确率達到60‐70%。分析發現，90%的客戶來電集中在最常見的10個問題，包括餘額查詢、到賬情況、利率變化原因、激活卡片等。系統根據信用卡使用期間的問題分析編寫決策樹，由系統控制電話的切換。當電話被接通的瞬間，系統已經完成了對所有相關資訊的分析過程，預判了客戶的來電原因，甚至包括了交叉營銷的産品推薦。智能化更新後的系統大幅縮短了通話時間。那些固定時間打來詢問賬戶的客戶，會直接聽到賬戶資訊的語音播報。特定需求的電話不會被轉來轉去，而是直接給到負責的員工處，快速回答客戶問題。
對于來電銷戶的客戶，系統會對客戶價值進行分析，對于高價值客戶專門設立了“客戶保留專員”的崗位，該崗位員工有權利為挽留客戶提供條件更加優越的産品。
3.營銷政策
新客戶的擷取方式。Capital One最先推出了兩款産品：賬戶轉移（Balance Transfer）和嘗試利率（Teaser Rate）。嘗試利率是一種非常低的暫時性的介紹利率，這是從競争對手吸引客戶的重要手段。當客戶來電激活卡片時，客服人員就會介紹賬戶轉移産品，即邀請客戶将其他信用卡的餘額轉移過來。
交叉營銷高價值的非信用卡産品。通過智能客服系統，在客戶來電時會推銷合适的産品，具體産品由資料分析得來，客服人員進行銷售。Capital One銷售的都是高價值産品，包括汽車保險、抵押服務、遠端服務、汽車貸款、電話服務等。Capital One對于銷售的每一款産品也建立了統計模型，分析什麼樣的客戶在什麼情況下有興趣購買該産品。此外，Capital One非常注重産品的上線速度，先上線再測試效果。
五、中美對比，Capital one對我國金融市場的啟示
Capital one: “我們不是一家銀行，我們是一家以資訊作為基礎戰略的公司，隻不過我們公司一個成功的産品碰巧出現在銀行業”。
1.中國消費金融創業者面臨的環境好與壞
壞的方面是：
（1）2016年的中國信用體系的完善程度，依然比30年前的美國差很遠，中國隻有不到30%的人口被官方征信資料庫覆寫，而30年前的美國，征信資料庫就已經覆寫了70%度的人口。是以今天中國的信貸機構查詢借款人曆史信用記錄的難度依然比30年前的美國大；
（2）美國金融體系經過上百年的建設，大多數美國人早就已經形成了“珍惜信用”、“有信走遍天下、無信寸步難行”的思想觀念，在美國，不單是借貸時需要查詢信用分，找工作、租房子、談戀愛時都可能會查詢信用分，一旦信用記錄不良，在美國生活會遇到很大的麻煩。
好的方面是：
（1）中國的大資料公司覆寫的人口資料，比30年前的美國強, 那時候美國也沒有大資料公司；
（2）目前各種機器學習、深度學習等大資料技術比30年前的美國強很多，30年前美國人也不敢想象能夠出現AlphaGo這樣深度的學習系統（30年前，深度學習這個詞都尚未出現）；
（3）目前計算機的價格（按照計算能力計價），恐怕隻是30年前價格的幾十萬分之一；
（4）2016年中國依然有70-80%的消費者從未享受過消費金融服務，而30年前的美國，消費金融已經覆寫70-80%的消費者,是以今天中國消費金融行業的總體發展前景比30年前的美國大很多。
（5）從2015-2019年國内消費金融和網際網路金融的快速發展和洗禮，國内基本建立了資料征信的架構系統，培養了國内消費者的消費分期習慣；雖然在不斷的洗牌、遭遇經濟下行，但向好發展的趨勢明朗。
2.Capital One對中國消費金融發展的啟示
Capital One可以說是金融科技的先驅。公司創始人在30年前就意識到資料的價值，在傳統的金融行業進行實踐，并在信用卡、汽車貸款和零售銀行領域取得了成功。Capital One的成功促進了金融行業資訊化更新和資料能力的提升，使大資料思維迅速擴散，提高整個金融行業的營運效率。Capital One也成了金融科技領域的“黃埔軍校”，培養了一大批金融科技行業的創業者和資料專家。目前國内有不少消費金融公司的創始人曾在Capital One就職，他們将消費金融的大資料方法論帶回了中國。Capital one的成功是将資料的價值得到驗證。Capital One在發展初期的幾年将重點放在信貸模型的搭建和完善上，運用Test‐and‐learn的方法定位低風險循環借貸客戶，精準的客戶分層配合差異化的産品設計，在提升信貸額度使用率的同時，将逾期率保持在較低水準。除了信貸模型，大資料的應用廣泛，任何業務環節都可以通過大資料的科學分析提升效率，智能客服系統不僅提高了客服的工作效率，還能抓住營銷機會，使得50%的新客戶在開卡第一年裡消費了Capital One提供的其他産品。資料的沉澱和模型的驗證需要時間。
Capital One通過四年的時間将壞賬率水準降到了行業平均水準以下，在探索的過程中需要堅持和不斷投入。反觀國内消費金融市場，大部分公司仍處于資料積累階段，信貸模型剛剛建立，仍需時間不斷優化，而且這個優化是一個長期的過程；雖然有部分消金和互金公司，在近幾年取得了快速的發展，但是任需等待市場的考驗。如今的大資料技術和30年前不可同日而語，資料的量級和處理能力有了跨越式的提升，在基礎征信較弱的情況下，大資料在消費信貸領域将發揮更大的作用。我國消費金融市場空間足夠大。即使在征信環境相對完善，信用卡已經普及的市場環境下，Capital One依然找到了廣闊市場，沿着差異化發展的道路走到全美十大銀行之列。而國内的消費信貸市場無論是覆寫面還是使用率都處于較低水準，雖然近幾年取得了快速的發展，但是監管、市場都在不斷發生變化，2019年以來國内經濟形勢下行、經濟結構在戰略性更新調整，我們需要在吸納國外先進經驗的同時也需要本土化改造，即‘摸着石頭過河’。另一方面，消費金融的盈利模式不止利息收入，通過精準的交差營銷也能為消費金融公司帶來豐富的收入來源。
美國金融危機期間，很多金融機構都遭受了嚴重打擊，但Capital One遭受到的打擊幾乎為零。危機之後，大多數金融機構都在收縮規模，但Capital One卻逆勢擴張，進行了一系列收購，或許因為Capital One擴張動作太大，以至于美國金融監管機構還專門發文要求Capital One控制其收購行為。通過收購其他金融機構，Capital One變成了美國第五大商業銀行（在此之前，其信用卡業務已進入了美國前三甲）。收購其他金融機構之後，Capital One使用自身的經營政策和資訊系統對其進行改造，進而使收購來的資産變為可以持續造血的優質資産.Capital One的成功取決于其一開始就根植于血液中的精細化和差異化經營思路，而支撐這樣經營思路的是其強大的資料處理能力以及“資料驅動業務”的理念。
參考文章1：https://mp.weixin.qq.com/s/u1xFJRK8gBsfyDYKuaC2NA
參考文章2：https://www.iyiou.com/p/47578.html
參考文章3：https://chuansongme.com/n/1267715251992
參考文章4：https://www.zhihu.com/question/28681467/answer/131798065