訂單可視化（智能制造、流程再造、企業資訊化） 第六篇 萬事開頭難，第一階段的得與失

6.1. 茫然

前面寫了這麼多，現在終于寫到開發實施過程中來了。俗話說萬事開頭難，這話放在當時的我身上，再适合不過了。人員僅有兩個，直到做了一段時間的方案後一個月後才來人。這一點當時我心理也是有點急的，加上一個以前沒有做過MES、ERP這方面的工作，頭腦一片空白。唯一讓我深信與堅持的就是始終相信自己可以做到。當時的情況就是拿着任務，不知道找誰問題？不知道該哪些業務該該找哪些人，就像一隻無關蒼蠅。當時都是硬着頭皮上的，根據要求就到處問人。而大家都不認識我，不是我找就有人配合的，說句得罪人的話，基本上沒人搭理我，這也是可以了解的，大家都很忙哪有那麼多空閑。當然還是有幾個熱心的同僚幫了我很多忙。就在這種情況下，需求摸底與清理開始了。

6.2. 錯誤的方式

訂單可視化原來主管生産的上司主要的目的是做一套将生産現場與相關的知識管理起為的，并沒有上升到後面那麼大。主要目的是将生産流程、物料齊套、篩選等功能做上去。這個地方一開始是要對接ERP系統的，ERP系統的資料都是相當大的，這個就是我們把物料齊套做完，都花了很大的代價。業務方給了一個較為曲折的流程圖，這在當時我覺得還是有難度的，至在對ACTIVITI這個流程引擎上的把握上還沒有底。當然其中合同評審（多人線上并行、按序對合同進行電子化評審工作）在做的過程中雖然功能相當多且繁雜，但隻是表單的問題，考慮到易變性，我要求團隊用VUEJS将其進行處理，隻是按實情選取關鍵值存入資料庫。合同評審最後算是一期功能中最成功的一個子產品了，這主要得益于主管生産的上司的強壓态勢。俗話說，亂世用重點就是這個理。在一開始亂遭遭的，這樣做有利于迅速控制執行狀态。但此種方式，在後面逐漸就出了一些問題，因為如果一味強壓，下面的人表達不了意見，那就無法推進此事，反而會适得其反。

一期中最大的問題，便是項目團隊與業務方的磨合問題，項目團隊内部也有一個磨合的過程，與業務方也有一個磨合問題。其中較為突出的是上司一直強調的驗收這個标準沒有統一，有時說由使用人員決定，但使用人員通過後，再來看又得改，完全不是一個方向；反過來，以上司的标準弄出來後，一線人員又不能驗收，此刻，我的内心是崩潰的，導緻怎麼做都不是，是以很多功能都是反複做，反複推翻。導緻此種情況，一方面是磨合期；另一方面是我們不懂業務導緻；第三便是最終對業務的驗收結果不一。

6.3. 一期的得與失

負責上司與核心上司願景不一緻是導緻項目一直不被認可的最大原因，而導緻這一原因的主要問題在于此項目雖然是負責上司負責，主要目的也僅限生産，而其中的各方面又涉汲到公司的方方面面的事與人，并沒有想像的那麼簡單，沒有最大上司的推動，阻力可想而知。

雖然一期談不上多成功，但也談不上失敗。所有事物從無知到有精通都有一個曲折的過程，而這個過程是以後所有過程的必經過程，必不可少。一期這段時間裡面，磨合了項目團隊，也讓項目團隊在做推土機去梳理各部門業務的時候發現不少問題得到了解決；項目架構也得到了鞏固，相應的技術也得到了充分的準備；上司層面也得到了經驗，為以後成立專業的業務咨詢團隊提供了依據，将項目開發團隊的主要精力從與業務層面抽離，增強開發專注力。其實更多的時候，由于公司各部門環節的交接流程标準不一，一直深陷于各部門業務扯皮的泥潭中。

一期中除了合同評審之外，還有一些計劃功能、物料齊套功能等功能都投入了使用，并在不斷完善中，其中以合同評審運作得最為穩定，投入的時間精力最多。

一期所有的經驗，為後面走上正軌提供了紮實的基礎與經驗值。其中，更為重要的是，上司是技術出身，知道這中間會發生什麼，并沒有在這個時候叫停項目，這個需要有膽識的上司才行。