一文總結數字化轉型的那些實戰政策

數字化轉型真的很難嗎？分析後發現，一個共同的問題就是：數字化轉型起步就做錯了，數字化轉型的難易程度，并非取決于企業規模的大小，而是取決于企業管理層對數字化轉型是否達成共識。

說到企業管理，大家都會談到執行力，數字化轉型失敗，很多人會抱怨企業執行力差，是真的嗎？當企業一把手宣布公司進行數字化轉型時，部分管理者内心卻是拒絕的，口頭支援是迫于老闆的權威，心裡卻是萬馬奔騰，内心不認可就不會在行動上配合，這必然導緻相關數字化政策淪為一紙空文。是以執行力差的根本原因是企業管理層之間對數字化轉型戰略根本沒達成共識，沒有共識何談執行力。是以，一家達成戰略共識的企業，不管遇到多大的困難，都會不折不扣的堅持戰略執行。

對數字化轉型“靈魂三問”的共識:

1. 靈魂一問：數字化是誰

企業應客觀評估自身現有的數字化水準，搞明白“數字化是誰”；很多企業數字化開局失敗原因要麼就是好高骛遠，在未對自身進行摸底的情況下盲目自信的開展，其結果就是“步子大扯了蛋”；要麼就是對标行業某一個企業一頓猛抄，隻看對方用了什麼軟體，而不去研究其背後的管理邏輯，不去深入了解其應用價值；

2. 靈魂二問：數字化從哪裡來

企業要了解行業數字化發展的脈絡，搞清楚數字化“從哪裡來”；企業應以開放的心态學習行業先進數字化管理經驗，深度思考，建設符合自身企業條件的數字化轉型之路，切忌鶴立雞群、盲目創新。

3. 靈魂三問：數字化到哪裡去

企業上下應統一數字化轉型的願景和戰略目标，知道數字化轉型這條路“到哪裡去”；企業管理層連數字化去哪裡都沒搞清楚，何談共識與執行力。是以大部分企業做數字化轉的場景是這樣的“喊得兇、幹的苦、收效差、爛尾多”，是以企業一把手要在管理層、員工以及合作夥伴之間建立共同的數字化願景與戰略目标，隻有形成上下同欲的良好氛圍，企業才能互相協作、共同推動數字化轉型。

目前大部分的企業做數字化項目原因有如下：跟風、迫于形勢、部分業務需求，普遍對于數字化缺乏專業的認知，缺乏專業人士的指導，其實數字化項目建設很簡單，看過本文後想必大家對數字化會有一個全新的認知。

大部分傳統企業的數字化建設總是處于“霧裡看花”、“盲人摸象”的狀态，都在做數字化，可真正了解數字化的沒幾個，是以最後能真正享受到數字化紅利的也屈指可數，為什麼？因為大部分企業都是在數字化建設的誤區中前行，始終找不到真确的方向，今天老楊就來細數一下企業的那些數字化轉型建設誤區：

第一、關于人的誤區：

1. 外來的和尚會念經：

在數字化戰略方向上一些企業上司喜歡所謂的外部數字化專家，将專家奉若神明；在用人方面的表現為：喜歡空降外部數字人才，而對内部人才缺乏合理的提拔任用機制，結果空降人員水土不服，工作難以開展，同時好大喜功急于表現，數字化路子走的又大又猛，結果将企業帶入規模化建設誤區；

2. 對CIO的誤區：

高配低開、地位低是目前企業CIO最尴尬的場景，一些企業的CIO承擔企業數字化轉型的戰略重任，卻屬于二級部門，無法參加高層會議，工作彙報隔幾層，導緻CIO在企業威望不足數字化建設工作開展難；

3. 對數字化人員的誤區：

認為資訊部門的人都屬于全才型，什麼都可以搞定；

第二，對數字化轉型這件事的誤區

4.重視度不夠；

5.認知不深；

6.一把手參與度不夠；

7.認為做了數字化就馬上可以實作降本增效；

第三，對數字化系統的誤區

8.最典型的誤區就是如果系統應用失敗那一定就是軟體的錯；

9.軟體大廠的都是最好的；

10.一個系統可以解決所有的問題；

第四，對投入的誤區

11.搞數字化建設就是投入；

12.對數字化需求的誤區；

以上是老楊總結的企業數字化轉型建設過程中在人、事、系統、投入、需求方面的十二大誤區，做數字化，而不認清數字化的本質，隻能在數字化轉型的路上漸行漸遠。

目前大部分企業都在做數字化轉型，但盲目者也不在少數，是以造成了項目實施難、上線難、應用難，造成最終價值展現難，究其原因還是企業缺乏一個正确的數字化轉型建設路線圖，例如一些企業在内部管理混亂的情況下引進了ERP系統，結果勉強用的隻有進銷存，資料還不完整，是以企業盲目做數字化，不是踩坑就是被坑，陷入重複建設的循環。

老楊認為企業做數字化轉型建設需要有八個一：

一個符合企業現狀的規劃；

一個共識的目标；

一場精心的準備；

一個精準的切入點；

一個優質的服務商；

一個融合的團隊；

一套保障的制度；

一套可複制的模式；

很多企業數字化建設年年做，但始終不溫不火，難以看到結果與價值，形同“雞肋”，為什麼？做數字化與會做數字化雖有一字之差，但結果卻相差萬裡，那麼數字化轉型該如何做？怎麼做？老楊認為要做到以下十個必需：

1、必需有一個比對目前企業實際發展的數字化戰略；

2、必需一個明确的階段性目标；

3、必需有一個真正對數字化轉型建設親力親為的一把手；

4、必需有一個懂技術又懂業務的CIO；

5、必需有一個符合企業自身特色的數字文化；

6、必需有一個技術與業務的融合團隊；

7、必需有一個考核機制；

8、必需有一個好的技術平台；

9、必需有一個科學的資料治理體系；

10、必需有持久的技術與資金投入；

企業不僅要在戰略上、目标上予以重視，同時也要在實際行動中去踐行，數字化轉型不是喊口号，更不是請客吃飯，是需要企業以實幹精神去落地，需要數字化文化的加持，需要與之配套的管理機制保障，更需要持續不斷的資金與技術投入，三天打魚，兩天曬網，頭腦發熱式的機制做不好數字化，企業數字化轉型是持久戰、攻堅戰，是以需要企業一把手為核心的管理團隊親力親為，而非甩手掌櫃，需要的是戰略的融合、管理的融合、技術的融合、業務的融合，更需要文化的融合。

老楊認為真正做好數字化轉型要實作以下五大轉變：

1.從意識到共識的轉變；

2.從模仿到自主的轉變；

3.從表至深的轉變；

4.從成本到價值的轉變；

5.從被動到主動的轉變；

大部分傳統企業做數字化轉型建設總是被動的，要麼來自于最高層的行政績效壓力，要麼來自于自身傳統業務場景的痛點，痛到不能再痛了才考慮用資訊系統來改善，正是這種被動場景造成了數字化轉型建設不得不面對七座大山：立項難、調研難、實施難、上線難、應用難、驗收難、價值展現難；但值得欣慰的是如果找準數字化的切入點，翻越以上七座大山，那麼業務部門就會進入從被動到喜愛、再到依賴最後變為主動進行數字化思維的階段。

若想推翻“七座大山”企業一開始就要學會轉變，從被動接受轉變為主動擁抱數字化，從一開始就要深刻了解數字化轉型是什麼？做什麼？怎麼做？以價值為中心，以資料為核心，以融合為基礎開展數字化轉型建設工作。

在數字化建設過程中有哪些風險，又該如何應對呢？老楊總結八大風險如下：

風險一：前期需求不明；

風險二：組織管理體系不健全，權責不清，業務流程不明；

風險三：無資料标準體系；

風險四：合同條款不嚴謹，口頭承諾過多；

風險五：軟體方實施能力弱；

風險六：負責人中途離職或撤換；

風險七：資料安全不重視，缺乏資料備份保障措施；

風險八：系統上線後缺乏制度保障機制；

以上八大風險點隻是企業數字化建設過程中典型代表，數字化建設是複雜的系統工程，涉及技術、涉及業務、涉及營運、涉及文化更涉及戰略，是以企業要對數字化建設持有敬畏之心、嚴謹之心、責任之心。

那麼資訊部門該堅持哪些原則與推進政策呢？老楊根據多年建設經驗總結為“三不五要”：

三不：

需求不明---不做；

業務一把手不知情---不做；

無業務骨幹全程支援---不做

五要：

目标要明确

需求要簽字

骨幹要培養

應用要考核

服務要跟進

在數字化轉型建設過程中，老楊希望企業上司層不要将數字化系統當做一個冰冷的數字工具，其實它是有生命的也是有“三魂七魄”的，總結如下：

三魂：制度、流程、标準

七魄：架構、邏輯、接口、資料、實施、安全、疊代

“三魂”屬于企業管理、業務層面，那麼“七魄”就屬于技術層面，企業數字化轉型的本質就是技術與業務融合，脫離任何一方，都會以失敗告終。

這 “三魂七魄”構成了數字系統的生命體征，如果企業負責人不懂這些，那麼在數字化轉型過程中将會踩坑、走彎路，懷疑數字化建設價值。

每一個企業的數字化，每一個場景的數字化，已經不僅僅是一個工具、一個系統，而是數字化的技術和業務、場景融合起來，變成一個個的業務能力。數字化轉型是企業一項長期的基本戰略，也是一項系統工程，需要從技術、業務等多個方面制定戰略措施，堅持戰略定力，堅持長期主義，唯有如此，企業才能夠在數字時代獲得持續的競争優勢。

同時企業若想成功進行數字化轉型，需要有品格的數字化上司者。

一個有品格的數字化上司者不僅要有高度的執行力，更要有獨立的思考和判斷能力。必須有在行動中表現出勇氣和擔當的能力。品格不僅涉及倫理道德的最高準則，同時包含堅定、決斷、自我限制和判斷力。老楊認為，要想真正成為一名有品格的數字化上司者，數字化上司者須堅持不懈、持之以恒地培養以下五種品格：

（1）勇氣：

面對困難有迎難而上的勇氣；

面對問題有擔當的勇氣；

面對分歧有溝通的勇氣；

面對業務部門有協調的勇氣；

面對上司有尋求資源的勇氣；

（2）決策能力：

對于數字化發展方向的決策能力；

對于業務需求趨勢的決策能力；

對于數字化系統架構的決策能力；

對于項目風險的決策能力；

（3）高效可靠：

日常工作的效率如何？

IT服務響應是否高效？

對于業務部門的需求處理是否高效？

所建設的業務系統是否穩定可靠？

企業的系統資料是否安全可靠？

（4）堅韌不拔的意志：

堅信數字化轉型是大勢所趨，要順勢而為；

面對轉型的困難要勇挑重擔；

面對同僚、上司的質疑要堅定信念；

要忍受數字化建設時期的孤獨；

當項目失敗時要及時分析原因，勿自暴自棄；

（5）換位思考

将心比心的同理心；

不怕繁瑣的心理自控力；

業務與技術的融合力；

從傾聽中擷取需求的感覺力；

尊重客戶、尊重合作夥伴的親和力；

以上五大品格是數字化上司者所具備的最基本的品格，是數字化上司者真正的本質，如果其想在企業數字化轉型過程中所有作為，必須具備高尚的品格。

是以從以上不難看出，企業做數字化轉型政策很重要，應根據企業實際情況由簡至繁，在總體規劃的基礎上，先解決目前痛點，以痛點擴大功能點，然後各應用系統之間形成資料線，與業務線深度融合，最後形成一個強大的技術支撐平台、一個營運創新的平台，以及支援商業生态合作共赢的生态平台。