深度報道:對日軟體外包六大戰術(轉)

“近幾年，國内軟體公司尤其是針對日本的軟體外包公司如雨後春筍一樣冒出一大片。其中有些小企業隻是幾個人一湊就開了公司，根本不清楚這個市場的情況，手中的主要法定就是低價搶單。其實，這個市場的講究很多，講戰術有技巧，一味地簡單行事反而會搞亂市場。”一家多年從事對日軟體外包的企業老總對目前的現狀感到擔憂。據統計，國内整個軟體出口中對日出口的比例高達70%，但占日本外包市場的比例還不到1%。在這個已經啟動的市場中，我國軟體企業尤其是現在紛紛湧出的新生企業如何發揮自己優勢？如何避免不必要的失誤？什麼樣的戰術才會比較奏效？本報記者經過采訪多家有代表性的軟體出口企業和相關軟體促進部門，對此給出了答案。

中國的先天優勢和後發實力

    位于北京中關村的北京昂思高科技公司是一家成立不久的小公司，其主要業務就是對日本軟體出口。現在，從東軟、方正、浪潮通軟這些規模較大的軟體企業再到昂思高這樣的小公司都把軟體外包市場主要瞄向日本。據北京軟體産業促進中心國際合作部經理李勁的統計，北京的軟體出口2003年海關統計的數字是1.38億美元，其中對日本出口軟體9490.6萬美元，占北京市軟體總出口量的68.8%，出口所占比例連續５年持續上升。李勁說，從全國軟體出口看差不多對日這一塊也占到近七成。北京軟體促進中心副主任曲玲年介紹說，軟體出口的統計口徑不一樣，得出的出口資料也不同，但嚴格地說，海關統計的資料是最準确的

    “北京軟體促進中心去年曾到日本開展了宣傳活動，結果很快就有許多日本企業跟過來，考察中國的接包市場，有時我們一周就要接觸五、六次這樣的來訪。”李勁感到日本軟體發包企業對中國接包市場好像“情有獨鐘”。

    東聯軟體開發基地北京昂思高科技公司總經理王偉平是從日本回來創業的“海歸”，他說，相比其他地方，中國确實占有很多優勢：一是中國離日本特别近，語言文化上也很接近。而像印度除了相距較對遠外，語言上的劣勢也比較明顯。日本的一家調查機構曾做過中、印軟體之間的差别，發現如果有一個印度人達到日語大學一級水準的話，那麼中國就有375人。而日本對中國文化比較熟悉，這樣日本把軟體外包交給中國來做要比給印度省心、省力。像一個外包項目交給印度必須把日文翻譯成英文，印度用英文做完項目再翻回日文，這樣做不僅費時、費事，中間還會出現差錯。而中國可以就直接用日語。二是現在日本的經濟還不景氣，迫使日本企業降低成本，而中國企業正好有成本優勢――大概是日本當地企業的50%到70%，這樣日本的軟體外包項目流入中國也是很正常的。

    有過長期跟日本企業打交道的東軟集團公司董事長兼總裁劉積仁說：“像大連這樣的中國沿海城市，對于日本人來講，他們比較熟悉，也很願意和我們合作。”

    北京軟體促進中心曲玲年提到，日本軟體市場的特點是，第一發包商也就是十家到二十家之間，主要是IBM日本、富士通、NEC、野村中岩、東芝情報、三井情報等，它們外包給日本中型軟體企業，這些企業再把一些項目往外轉包，中國企業一般是三包或四包。現在有一個趨勢，由于軟體項目價格越來越低，可能在第二包時已經到了中國企業。這反而是我們的一種優勢，在成本壓力的情況下，能夠把中國軟體企業的優勢發揮出來。

    中國在國際化外包浪潮中還有一個比較明顯的優勢是，中國現在是經濟最活躍的地區，它吸引了制造業及與之配套的軟體業向中國的移動。浪潮集團通用軟體公司總裁王興山說，日本軟體企業主要是嵌入式軟體，是随着産品走的，而現在許多日本的手機、數位相機等企業都在中國設廠，這種情況也促使日本願意把軟體項目發包給中國。

不要怕從軟體代工起步

    在記者的采訪中，感到一些國内企業不願過多談及自己的對日軟體外包，因為他們目前做得多是委托加工部分，擁有自主産權的産品還很少。許多人還是過多看重自主知識産權的出口，李勁認為這其實是中國軟體企業尤其是新小軟體企業的一個誤區。她說，企業選擇簡單的代工也是根據自身的情況進行的正确選擇，國内衆多這樣的軟體企業成立還不久，人員規模、研發實力、品質控制等各方面還處于相對很低的水準，這時的企業面臨的最大問題是生存。而一上來想擁有自主知識産權的産品出口是不可能也是不現實的。當然，像方正那樣的成立比較久，又擁有自己産權的企業就是另一種情況。

    劉積仁從東軟公司的成長發展過程認識到，一個軟體企業到底選擇不選擇從代工開始要做具體分析，關鍵是這個企業要判斷代工那段時間企業要解決什麼問題。當然每個企業都應有一個偉大的理想和目的，但千裡之行始于足下。中國科技業在定位時有一個誤區，對目标看得很清楚，但忽略了自己處于什麼地位。如果這個目标需要一百步能夠實作的話，前面的99步也必須走，這裡面可能會有一些你不願意走的步，但不走不行。他說，東軟在成立之初，面臨最大的問題就是生存問題，必須先從做日方的軟體代工開始，賺到錢，才能談得上今後的技術實力的發展。

    浪潮通軟王興山也說，從代工的形式切入是一種比較現實、可靠的手段，起步比較容易。他說：“先從代工做起，一是可以賺錢；二是可以提高自身的軟體生産過程和品質保障的能力；三是熟悉了國外的加工需求、管理思想 ，可以用到自己的自主版權的産品上來；四是可以熟悉國外的資訊，為今後自主知識産權的軟體出口打下了基礎。中國軟體出口企業應該學習過去我國成功的傳統企業比如海爾發展和出口的路子。先當好徒弟，再做成師傅。浪潮的路子是圍繞自己的核心業務，既做國内的，又做國外的，通過國外的加工來促進自己的核心業務。既不是為了代工而代工，也不是什麼代工都做，隻做自己擅長的領域的加工出口。在做的過程中，消化、吸引、提高自身的各種能力。”

    北京軟體促進中心曲玲年說，當然最好的情況是，中國企業直接跟日本的第一發包方聯系，這對國内一些有實力的軟體企業來說能做得到。但由于國内軟體企業普遍規模較小，不可能也沒足夠的能力和技術實力直接接到日本第一發包方的項目，也可以接一些二包三包日本企業的項目。一步步地接近高端。

    華虹NEC公司的張江紅博士說：“我們雖然開始接小項目，表面看來是對方賺了大頭，自己拿了小頭，但在這個過程中，我們通過合作學到許多軟體研制方面的東西，不斷完善自己的流程體系、品質體系，不斷使我們的人員受到嚴格訓練，這樣才有能力接更加複雜的項目，才有可能開發自己的産品。生産自主産品，自己擁有知識産權、自己承擔風險，自給自足地開發出來，然後買出去，确實使軟體企業賺更多的錢，也是一個發展方向，但如果前面打下基礎，隻能是沙地起高樓。”從小項目做起，兼具長遠眼光，這樣就可以通過跟國外大公司的合作，鍛煉隊伍、建立長期的合作關系，為今後的自主産品投石問路。

    國内企業有一種觀點，認為搞軟體很簡單，隻要找些大學生編程式設計，就可以接活了，這是對軟體企業第二個誤解。華虹NEC張江紅說，如果接一件軟體項目沒有像樣的組織管理工作、整體實力，那麼結果肯定會接崩了。國内軟體企業的曆史都不太長，達到10年的企業還很少，大部分是近幾年成立的。華虹NEC也是幫别人做了兩年多，還有能力建立自主研發軟體産品。張江紅說：“國内軟體人才看起來較多，但絕大部分沒有經過專業訓練，算不上合格的軟體人才。以前我國培養的軟體專業人員，并沒有實際的産品概念，隻會程式設計但并不懂什麼是軟體産品。定義一個産品概念、架構系統機構、詳細設計程式設計，這是一個由高到低的過程。對于一個軟體産品來說，你用什麼樣的軟體方法、什麼樣的測試工具、什麼樣的管理方式保證産品的品質，這些方面基本上國内的軟體企業沒有什麼太多的經驗。從這個角度上看，外包是一種方式，通過跟人家學，自己逐漸提高，特别是跟日本的企業。

    實際上，對于國内的接包方而言，對軟體人員的要求是比較高，劉積仁就提到，實際上，從事軟體外包的人員還要了解客戶所在的語言傳統和文化習慣。這裡所說的語言，不僅僅指的是外語，包括公司人員對客戶社會背景、語言習慣、文化背景、做事方式等等的了解。我們技術人員了解的一些問題，例如字型、風格、文檔、程式，還包括許多微細的方面，可能都與對方的要求有許多不同，隻有不斷的積累經驗才能把外包業務做好。

    東軟在初做外包時，在軟體控制、流程、品質管理等方面還沒有規範。而要完成好外包項目，是一個系統工程，光有軟體人員根本不行。後來，東軟招聘一些了解客戶的人才，并給予軟體基層人員更多的教育訓練；在品質管理方面，公司也不斷完善規範，引入ISO9000和CMM等認證體系。這樣才能勝任外包工作。

    張江紅特别感到，國内軟體設計人員尤其是工作不久的人員普遍有一種的心态，總想冒一些火花，想一鳴驚人，但全面素質确實不行。軟體人員還要多靠經驗，經驗隻能靠多年的項目經曆才能錘煉出來，隻想快往往欲速則不達。

    國内許多企業在宣傳時，會很在意自己的企業擁有大學以上的人員比例有多高，這其實是軟體企業在人力資源結構方面第三個誤區。據一項調查顯示，我國軟體産業從業人員中大學生學曆最多占33%，這個比例是比較高的，這會造成人力成本較高，削弱了我國軟體企業的競争力。既然是做軟體加工，就不能都是高層次的人才，這種企業還是屬于人力資源密集型的企業，還需要大量的學曆不高、工資要求也不高的軟體藍領，這些人一般是經過教育訓練的專科生或中專、職高生。為什麼外包呈流行趨勢，就是各個企業為了降低成本、抓住核心能力的結果。像日本分包公司，對人力資源價格計算的十分精确，其中分析員、程式員、測試員都會有不同的标準。因為日本的勞動力成本很高，它們一般保留系統分析人員、設計人員和最終測試人員，把其他的都分包出去了。日本一直是采取分包的方式，大的公司分到中的公司再分到小的公司。浪潮通軟王興山說：“如果我們的企業都使用大學以上的人，那麼這種差價就掙不到了。其實在一定意義上講，像軟體代工屬于來料加工的一種，掙得就是差價的錢。如果我們的人力成本較高，想擷取利潤就很難。

    近幾年，國内針對日本出口型軟體公司增加太快，其中有些企業為了争取外包的單子，把低價作為最重要的法定。這是軟體出口中存在的第四個誤區，而也會成為最嚴重的問題。日本公司對接包方看重的交包能力和完成品質，你的報價太低，人家也不放心交給你幹，因為誰也不能賠本幹。東軟劉積仁說，日本企業開始隻是先給一個小項目，還可能是實驗性的。如果做得好，一步步的來，發包的項目會越來越大。一旦跟日本公司建立了好的關系，更會比較長久的維持下去。而在這個過程中，對方對于軟體外包過程的各種成本也是了如指掌的，低價沒有建立長期互相信任的關系重要。“我們的企業在接外包單子時一定要注意保持中國企業的整體形象，不能隻靠低價吸引單子，因為片面地、大幅度地壓價價格不可能保障項目的成功完成。接單接崩了，不僅使自己的企業的形象受到大的損失，也會影響整個中國企業的形象。因為對方會說，在跟中國企業合作過程中很失敗。請注意，人家說的是中國公司，而非單個的公司。”劉積仁提醒中國企業慎用低價這一招術。

    針對中國有些企業隻是幾個人簡單注冊一個企業就接單的情況，北京軟體産業促進中心李勁說，這樣的企業是接不到什麼單子的。像日本軟體企業在找合作夥伴的時，要看中國企業的開發管理體制與他的那套是不是能融合在一起，因為軟體開發是一個大的工程。她說：“日本企業選擇合作夥伴是非常謹慎的，我們去年接待過的日本企業到中國找合作夥伴，感到它首先看重我們企業的日語交流能力，如果一個企業中高層項目開發經理日語都能過關，就會為下一步的合作打下一個好的基礎。另外，他們還很自重我們企業的的開發流程、管理過程等各方面是不是比較規範。”

方向認準了關鍵靠戰術

    衆多已經在對日軟體出口戰場拼殺多年的企業認識到，最基本、最實力的戰術就是從最簡單的委托開發着手，一步步的深入，這是根據日本企業的特點判斷的。北京軟體促進中心曲玲年 說：“日本公司在最一開始發包的時候，并不太相信當時的考察結果，還要從試驗項目做起。先給你一個很低檔的項目，往往也是人家做過的一個項目，這就算一次考試，那當然價錢會比較低。如果你做得不錯，達到了标準。第二次就會給你一個稍微複雜的項目，這會是一個真項目，如果你能按時高品質的完成，人家才會把發包的項目難度增大。經過一段，随着技術難度、項目規模的增大，接包企業越來越成熟，你才在可能接到大的單子。”

    現在有的國内企業已經做到了這種程度。華虹NEC現在除了接NEC的項目外，也開始接我國台灣省和美國公司的項目。而在1999年公司成立之初，還隻是初級的軟體代工外包項目，現在由于研發實力、生産實力逐漸加強，可以根據對方的需求，自己研發、生産，然後買給對方，這種産品就是有自己的獨立知識産權的。

    張江紅感到，日本企業普遍有一個特點，對品質要求相當嚴格，可以說是精益求精。他們的産品的bug比較少，對流程管理、品質管理都有一套，确實值得國内企業去學習。

    東軟也是從代工開始，從單純的技術輸出步入品牌輸出階段。

    事實上，軟體代工也并不好做，日方客戶往往把項目面向全球招标。“花費我們最多心思和努力的就是兩點，一個是品質，一個是交貨期。”劉積仁說，“日本人是在拿制造業的管理模式和方法來對軟體開發進行管理的，而中國人的文化裡就缺乏這樣的意識。”日本企業非常看重交貨期，如果每次都能按時交貨，就可以建立信譽，容易和日本公司建立長期的關系，而日本公司跟其他國家的公司不一樣，一旦建立了互相信任的關系，他們一般都不會再改變。

    在合作的過程中，中方發現問題一定要及時溝通。東軟在做一個圖形處理的軟體項目時，發現一些問題，但沒有跟日方溝通。當日方在檢查時問題被發現造成了項目的返工、反面延遲了交貨時間。當真正出現問題時，隻要跟他們溝通徹底，交貨時間是可以協商的，因為有時的問題并不出在中方，可能在項目之初就出現了。

    在同日本軟體企業合作過程中，我國企業越來越認識到靠單個的獨找單頭根本不行。方正張旋龍就提到，日本有家企業曾有一個上億美元的大單，先找方正，但方正的規模也是千人級，人家就轉到了其他國家的大型軟體企業。是以組建軟體聯盟靠集體的力量接單就成了國内軟體企業第二個也是比較重要的戰術。北京昂思高科技公司也因為規模小影響了接單，王偉平說：“日本曾有一個大的軟體外包單子，在全世界上找接包公司，先到我們的公司來，但看到我們隻有20多人，就打了退堂鼓，後找到印度一家有上萬人規模的公司。”面對這種情況王偉平很着急，但也不可能在短時間内增加人員。這時就想到了組建聯盟，利用某種機制，把中小企業聯合起來、壯大規模。現在的東聯聯盟已經有了十幾家了。”

    劉積仁同意組建聯盟是一個好方法。他認為也可以組建這樣的大聯盟，最上面是一個龍頭企業負責接單，下面形成緊密型合作企業，再下面還有松散型合作企業。

    浪潮通軟王興山認為國内大的軟體企業也可以采取繼續分包的方式，由其在國外的機構拿到單子，再進行二次分包，分包給勞動力成本相對較低的中西部城市，這是聯盟的一形式，也是一種趨勢。他說：“比如在中關村的一個軟體企業可以接單子，但這裡隻是少數人，主要是一些設計人員，大家知道這的成本是比較高，但可以把大部分的生産人員放在中西部城市，這樣的成本就會顯著地降下來，企業也有了更高的競争力。”

    軟體外包企業會遇到通曉和勝任國際業務管理人才嚴重缺乏的問題，這可以通過外派和引進的方法解決。這可算國内軟體外包企業第三個戰術。東軟在與日本公司合作時，就采取了外派人員的方法。像在跟日本軟體公司Intec的合作過程，由東軟先期派到Intec做項目的4名人員，讓他們熟悉國際大公司的營運，培養他們具備良好的國際交往和溝通能力。浪潮起步時也派到許多員工到日本工作，這些員工回來後就帶來了很多的關系。浪潮在日本市場的打通也主要靠他們。

    引進就是要多引進留學生和招聘當地的人才。張江紅說，吸引日本的留學生還是相對容易的。因為日本留學生做短期打算的比較多，并不想在日本定居。浪潮通軟有許多員工有留學日本的經曆，這些人有的在公司本部工作，有的在浪潮日本的公司工作，後者實際起着“橋梁工程師”的作用。

    東軟在日本設的公司已經近3年的時間，人員規模大約為25人，當地人大約有20人。确實，他們的人工成本要參照日本當地的水準，看似成本高了，但收入高的地方收益也相對要高。他們的主要任務是了解客戶需要，接洽合作，做好售後服務工作。

    中國軟體企業在日本設點可以直接進入日本市場，同日本軟體企業直接溝通，減少中間環節。這是第四個戰術。派駐日本的進階軟體工程師，可以完成軟體接包的前期工作，對承接的軟體項目包進行結構分析、系統分析、軟體子產品化、明确各個包的技術名額，發往中國。浪潮通軟王興山認為，軟體加工做到一定規模後，必須要在海外設立機構，這個機構主要的工作是開拓市場，做好上遊工作售後服務工作，國内應該是一個加工基地。浪潮有日本機構有6個人，剛開始工作，也有日本當地員工。應該用一些當地的人才，對于産品的交流都很有好處。關于國外人員的比例，浪潮大概是15：1。

    這種方式并不是對所有的軟體外包企業都有效，北京軟體促進中心曲玲年的答案是，國内軟體企業出口到國外，如果年規模達到200萬美元就應該設立駐外機構，因為有個異地支援問題。如果到國外機構有20人，國内企 業應該是100人的規模。

    針對日本軟體企業的特點，建立長期的信任關系很重要。這是第五個戰術。劉積仁說：“與美國公司主要考慮降低成本不同，日本公司考慮得就要多一些。日本公司考慮幾個問題，一是對方的實力和信譽是不是能夠滿足公司的要求，跟日本公司建立一種可信賴的關系是比較難的，隻靠低報價就很難獲得外包作項目。而一旦這種合作關系确定下來，就會保持相對長的時間的合作。二是日本公司跟外包方合作不是通過某種判斷，而是通過實踐來确定。日本公司對外包的合作夥伴是比較慎重的。”

    浪潮通軟王興山也感到信任的重要性。他說，跟日本企業合作，隻要能夠取得他們的信任，他們就會比較忠誠，一般不會再變，這點跟歐美公司還是有差別的。但取得這種信任的過程是比較長。

    還有一個戰術就是國内企業應注意建立樣闆，建立品牌。方正電子有限公司印藝事業部副總經理賈文華說，外包企業的品牌戰略也很重要，但這是一個長期的過程。當然，如果你在國内就是一個比較成功的公司、品牌知名度很高，那麼在國際市場上就可以容易打入一些。可能，我們有許多軟體公司規模比較小、成立時間比較短，但在具體外包過程中，也要時時刻刻注意建立品牌的重要性。

    目前，雖然，我國對日軟體出口增長速度很快，但占有的總量還很低。具體數字還沒有一個精确值，但可以從北京軟體出口情況算出來，李勁說，在全國的軟體出口比重當中，北京占到了37%，而北京軟體出口2003年海關數字是1.38億美元，全國的數字不到4億美元，如果按對日出口70%的比例算，我國對日本軟體外包的數量還不到3億美元。而日本一家大軟體企業一個外包單子就有1億美元，這樣的單子還是比較平常的。日本作為第二大軟體發包方，估計每年發包數量會在數百億美元，這樣看，中國所占比例很低，業内人士估計連1%都不到。日本軟體外包市場無疑會是一個大的蛋糕，如果我們主攻日本，占據更多的外包份額，同時不斷增強自己的各種實力，再向歐美等國外包市場延伸，中國軟體企業國際化之路就會越走越寬。