求解IT與業務融合之道

在目前激烈的商業競争環境中，企業正不斷進行變革，以适應市場和使用者的需求。作為業務重要支撐元素的IT，正面臨着越來越大的挑戰。如何充分利用已有的IT資源并持續優化資源配置，實作IT和業務目标統一，持續推動業務發展，創造商業價值，已經成為衆多企業資訊部門主管、CIO甚至更高層管理人員關注的焦點。

4月25日，由中國軟體行業協會主辦、中國計算機報社承辦的2008 IT運維與管理高峰論壇在北京召開，會上，IT服務管理專家、廠商、咨詢機構和使用者圍繞“從IT管理走向業務管理”這個主題，共同探讨了IT部門如何更好地為業務部門服務。

提供看得懂的菜單

聯想集團 IT 部門流程與品質控制進階顧問吳傑打了一個形象的比喻：客人到意大利餐館，不會想點一鍋水煮魚，因為這是一個意大利餐館。作為餐館的老闆，你首先要了解你的客人想要的是什麼；同樣，身為IT部門的人員，你要了解業務部門的需求是什麼。還用餐館做例子，你的餐廳提供了什麼？所提供的餐食，是不是都寫在菜單上？基于菜單，是不是要準備相應的材料？基于菜單，是不是要具備相應能力的廚師？基于菜單，是不是要有相應的好環境可以就餐？基于菜單，是不是要有相關裝置的廚房？基于菜單，是不是要有相應技能的服務人員？我們可以很明顯地看到，餐館所提供的服務都是基于“菜單”。

同樣，IT部門提供給業務部門的服務也是基于IT菜單。首先，IT部門提供的IT服務是不是都寫到了文檔上？IT部門提供這樣的服務，要準備什麼樣的硬體、軟體？IT部門提供這樣的服務，IT人員是否具備足夠的技能？IT部門提供這樣的服務，是不是具有很好的軟硬體環境？IT菜單的意義在于，IT部門要把其所提供的服務列出來給業務部門看。

吳傑說：“很多時候我會問CIO或者是高層，到底你的IT部門提供了什麼服務給業務部門。很多時候，很多IT主管或是CIO會跟我講，我們提供了CRM、ERP、網絡、電子郵件等。當然，你去跟業務部門說電子郵件、網絡，他們可能聽得懂。但是你跟他們談ERP、供應鍊管理，很多業務部門的人就傻眼了。制作菜單最重要的事情是把這些服務轉化成業務部門能夠了解的語言。”

他告訴記者：“我在加入聯想之前，曾經幫一些公司整理過菜單。整理完了之後，我會很留意看CIO的表情。所有CIO的表情都是驚訝的，他們知道自己的IT部門很忙，但是不知道自己的IT部門在忙什麼，提供什麼服務給業務部門。在CIO看到的菜單中，IT部門提供很多服務，這些服務是以前從來沒有想象過的，因為這些服務是按照客戶能夠了解的語言寫的，比如說庫存系統、開發票系統、人事系統等。”

上海寶信軟體股份有限公司進階項目經理柯亮認為，IT部門提供的服務菜單中，最重要的是提供哪些内容。“我們要了解客戶的需求到底是什麼，因為我們有些客戶說不清他們的需求是什麼。怎樣引導客戶了解他們自己的需求呢？我們提供一個共性的、服務性的菜單來讓客戶進行選擇，再進行進一步的調研之後，提供一些定制化的客戶服務的需求，之後形成服務級别協定。”

流程設計以人為本

中國民航資訊集團中國民航資訊網絡股份有限公司客戶服務部副總經理胡濤認為，IT服務管理是一個管理層面的變革，絕對不是技術層面的變革。要進行管理層面的變革，首先要做人和流程的管理。

人，首先是上面的人——上司。做IT服務管理，首先是服務模式的轉變，服務流程的轉變。這些服務模式和流程的轉變，如果沒有上司的支援，是根本推行不下去的。其次要解決下面人的問題——真正的執行方的問題。真正的執行方是指我們去運維的部門。我們需要對他們進行教育訓練，讓他們了解ITSM是什麼，我們為什麼要制定這些流程，在流程制定的過程中要以人為本。

再有，要進行流程的管理。管理的變革就是流程的變革。在流程設計過程中，一定要透過現象看本質，要挖出問題根源到底是什麼。

還有在流程設計過程中，要把别人的成功經驗作為自己的東西吸納進來加以運用。

IBM軟體集團Tivoli技術專家劉靜介紹，IBM把從基礎架構事件的發生到實作整個業務管理目标的整個流程，分為六大步驟：

第一個步驟是監控。監視服務的基礎架構，監控的目的是去獲知基礎架構發生了什麼。第二個步驟，衡量使用者體驗。除了從監控角度上能夠擷取資料之外，還要知道最終使用者對整個應用的體驗是什麼。第三個步驟，看到整個服務的依賴關系。基礎架構怎麼樣支撐我們的應用關系、業務關系，我們可以建立這樣的服務模型。在我們建立這樣的服務模型之後，基礎架構發生的事情就可以跟服務模型進行比對了。第四個步驟，檢視關鍵性能名額，主要檢視IT基礎架構的名額是怎麼樣對使用者的業務名額産生影響的。第五個步驟，服務視圖。在視圖裡面分為兩種：一種是面向業務的，另外一種是從IT運維來看運維的視圖。最後一步是實作實時的自動化動作。

有了理念還要有方法

IT與業務融合是一場變革，困難不少。老闆會有這樣的抱怨：每個部門的工作都說需要一把手支援，我哪有這麼多手。

業務部門會提出這樣的質疑：你們一點都不了解我們的工作，有資格對我們的業務流程指手畫腳嗎？

IT部門的難處在于，公司上司不支援，業務部門不配合，工作沒法開展。

賽迪顧問股份有限公司IT服務管理事業部總經理陳仲億介紹，IT與業務融合方法論和标準包括：IT服務管理（ITSM）、IT基礎架構庫（ITIL）、ISO20000、COBIT（針對IT過程管理制定的一套基于最佳實踐的控制目标）等。有了方法之後，還要有一套過程方法。首先，制定明确可行的目标是實作IT與業務融合的前提。

那麼如何來衡量和分析企業的業務目标呢？我們可以利用平衡計分卡的原理，從财務、客戶、内部管理及創新學習四個方面分析業務目标。比如說在财務方面，要從企業擴大市場佔有率、增加收益、提高投資回報率、資産利用最大化及業務風險管理等方面來分析。

要把績效展現出來

中國IT治理研究中心研究員李長征認為，要建立績效考核制度。IT部門做了那麼多的資訊化工作，效果展現在哪裡，IT部門應該把業績用業務部門能夠看得懂或者是聽得懂的方式去展示。要建立組織層面的績效考核，建立流程/部門層面的績效考核，建立角色/崗位層面的績效考核。這是逐漸細分的過程，要從最高的組織層面不斷地向下細分。

例如某機關設計了一個KPI評價表，從業務價值、内部流程、财務成本、人員成長等方面去評價，用業務部門看得懂的語言把IT部門的績效展現出來。我們要從運維、治理、執行、管理層面去融合。這樣的話，才能達到IT與業務的真正融合。

再有，關于運維費用很多機關都頭疼，錢到底花在什麼地方，我們要把暗箱打開。如某家機關做了一個運維費用構成表，分了幾個大項：備品備件費、網絡線路租用費、綜合技術服務費。除了大項之外，還要細分，每一筆錢花在了什麼地方，都非常清晰。

“這樣做的好處是比較精細化，你的管理會上一個高度。”

少不了ＢＣＭ

根據IDC統計，在近10年間遭遇過災難事件的美國公司中，因為資料丢失造成業務無法持續，使55%的公司馬上倒閉，另有29%的公司在兩年之内停業。

國内也不乏這樣的例子：2006年4月，某銀行總行轉賬系統發生通信故障，數小時之後系統才恢複正常，此事件殃及200萬股民無法進行轉賬交易。2006年1月11日，中國某航空公司總部伺服器故障，導緻系統當機20分鐘，造成機場40分鐘後才恢複正常，上千名旅客延誤行程。

在9·11中，摩根斯坦利、德意志銀行等企業，由于采用了BCM機制，制定了業務持續計劃BCP和實施災難恢複計劃DRP，使損失降低到最小程度。

那麼，什麼是BCM呢？BCM是一個災難預防及反應機制，可在指定的時間内重新啟動緊急業務運轉流程，以保證其業務的持續性。中國資訊化推進聯盟副秘書長兼BCM專業委員會主任陳建新認為，BCM更傾向于建立業務持續管理機制，而不僅僅是災難恢複的實作技術。

陳建新認為，實施BCM，包括兩部分：一是災難前預防。災難發生前，評估、分析機構面臨的潛在風險，并制定相應的預防災難措施，降低災難發生的機率。另一部分是災難後恢複。需要制定一套完整的管理流程，災難發生後，根據BCM流程能夠在要求的時間内恢複業務，将損失降到最低。