求解IT与业务融合之道

在当前激烈的商业竞争环境中，企业正不断进行变革，以适应市场和用户的需求。作为业务重要支撑元素的IT，正面临着越来越大的挑战。如何充分利用已有的IT资源并持续优化资源配置，实现IT和业务目标统一，持续推动业务发展，创造商业价值，已经成为众多企业信息部门主管、CIO甚至更高层管理人员关注的焦点。

4月25日，由中国软件行业协会主办、中国计算机报社承办的2008 IT运维与管理高峰论坛在北京召开，会上，IT服务管理专家、厂商、咨询机构和用户围绕“从IT管理走向业务管理”这个主题，共同探讨了IT部门如何更好地为业务部门服务。

提供看得懂的菜单

联想集团 IT 部门流程与质量控制高级顾问吴杰打了一个形象的比喻：客人到意大利餐馆，不会想点一锅水煮鱼，因为这是一个意大利餐馆。作为餐馆的老板，你首先要了解你的客人想要的是什么；同样，身为IT部门的人员，你要了解业务部门的需求是什么。还用餐馆做例子，你的餐厅提供了什么？所提供的餐食，是不是都写在菜单上？基于菜单，是不是要准备相应的材料？基于菜单，是不是要具备相应能力的厨师？基于菜单，是不是要有相应的好环境可以就餐？基于菜单，是不是要有相关设备的厨房？基于菜单，是不是要有相应技能的服务人员？我们可以很明显地看到，餐馆所提供的服务都是基于“菜单”。

同样，IT部门提供给业务部门的服务也是基于IT菜单。首先，IT部门提供的IT服务是不是都写到了文档上？IT部门提供这样的服务，要准备什么样的硬件、软件？IT部门提供这样的服务，IT人员是否具备足够的技能？IT部门提供这样的服务，是不是具有很好的软硬件环境？IT菜单的意义在于，IT部门要把其所提供的服务列出来给业务部门看。

吴杰说：“很多时候我会问CIO或者是高层，到底你的IT部门提供了什么服务给业务部门。很多时候，很多IT主管或是CIO会跟我讲，我们提供了CRM、ERP、网络、电子邮件等。当然，你去跟业务部门说电子邮件、网络，他们可能听得懂。但是你跟他们谈ERP、供应链管理，很多业务部门的人就傻眼了。制作菜单最重要的事情是把这些服务转化成业务部门能够理解的语言。”

他告诉记者：“我在加入联想之前，曾经帮一些公司整理过菜单。整理完了之后，我会很留意看CIO的表情。所有CIO的表情都是惊讶的，他们知道自己的IT部门很忙，但是不知道自己的IT部门在忙什么，提供什么服务给业务部门。在CIO看到的菜单中，IT部门提供很多服务，这些服务是以前从来没有想象过的，因为这些服务是按照客户能够理解的语言写的，比如说库存系统、开发票系统、人事系统等。”

上海宝信软件股份有限公司高级项目经理柯亮认为，IT部门提供的服务菜单中，最重要的是提供哪些内容。“我们要了解客户的需求到底是什么，因为我们有些客户说不清他们的需求是什么。怎样引导客户理解他们自己的需求呢？我们提供一个共性的、服务性的菜单来让客户进行选择，再进行进一步的调研之后，提供一些定制化的客户服务的需求，之后形成服务级别协议。”

流程设计以人为本

中国民航信息集团中国民航信息网络股份有限公司客户服务部副总经理胡涛认为，IT服务管理是一个管理层面的变革，绝对不是技术层面的变革。要进行管理层面的变革，首先要做人和流程的管理。

人，首先是上面的人——领导。做IT服务管理，首先是服务模式的转变，服务流程的转变。这些服务模式和流程的转变，如果没有领导的支持，是根本推行不下去的。其次要解决下面人的问题——真正的执行方的问题。真正的执行方是指我们去运维的部门。我们需要对他们进行培训，让他们理解ITSM是什么，我们为什么要制定这些流程，在流程制定的过程中要以人为本。

再有，要进行流程的管理。管理的变革就是流程的变革。在流程设计过程中，一定要透过现象看本质，要挖出问题根源到底是什么。

还有在流程设计过程中，要把别人的成功经验作为自己的东西吸纳进来加以运用。

IBM软件集团Tivoli技术专家刘静介绍，IBM把从基础架构事件的发生到实现整个业务管理目标的整个流程，分为六大步骤：

第一个步骤是监控。监视服务的基础架构，监控的目的是去获知基础架构发生了什么。第二个步骤，衡量用户体验。除了从监控角度上能够获取数据之外，还要知道最终用户对整个应用的体验是什么。第三个步骤，看到整个服务的依赖关系。基础架构怎么样支撑我们的应用关系、业务关系，我们可以建立这样的服务模型。在我们建立这样的服务模型之后，基础架构发生的事情就可以跟服务模型进行匹配了。第四个步骤，查看关键性能指标，主要查看IT基础架构的指标是怎么样对用户的业务指标产生影响的。第五个步骤，服务视图。在视图里面分为两种：一种是面向业务的，另外一种是从IT运维来看运维的视图。最后一步是实现实时的自动化动作。

有了理念还要有方法

IT与业务融合是一场变革，困难不少。老板会有这样的抱怨：每个部门的工作都说需要一把手支持，我哪有这么多手。

业务部门会提出这样的质疑：你们一点都不了解我们的工作，有资格对我们的业务流程指手画脚吗？

IT部门的难处在于，公司领导不支持，业务部门不配合，工作没法开展。

赛迪顾问股份有限公司IT服务管理事业部总经理陈仲亿介绍，IT与业务融合方法论和标准包括：IT服务管理（ITSM）、IT基础架构库（ITIL）、ISO20000、COBIT（针对IT过程管理制定的一套基于最佳实践的控制目标）等。有了方法之后，还要有一套过程方法。首先，制定明确可行的目标是实现IT与业务融合的前提。

那么如何来衡量和分析企业的业务目标呢？我们可以利用平衡计分卡的原理，从财务、客户、内部管理及创新学习四个方面分析业务目标。比如说在财务方面，要从企业扩大市场份额、增加收益、提高投资回报率、资产利用最大化及业务风险管理等方面来分析。

要把绩效体现出来

中国IT治理研究中心研究员李长征认为，要建立绩效考核制度。IT部门做了那么多的信息化工作，效果体现在哪里，IT部门应该把业绩用业务部门能够看得懂或者是听得懂的方式去展示。要建立组织层面的绩效考核，建立流程/部门层面的绩效考核，建立角色/岗位层面的绩效考核。这是逐渐细分的过程，要从最高的组织层面不断地向下细分。

例如某单位设计了一个KPI评价表，从业务价值、内部流程、财务成本、人员成长等方面去评价，用业务部门看得懂的语言把IT部门的绩效体现出来。我们要从运维、治理、执行、管理层面去融合。这样的话，才能达到IT与业务的真正融合。

再有，关于运维费用很多单位都头疼，钱到底花在什么地方，我们要把暗箱打开。如某家单位做了一个运维费用构成表，分了几个大项：备品备件费、网络线路租用费、综合技术服务费。除了大项之外，还要细分，每一笔钱花在了什么地方，都非常清晰。

“这样做的好处是比较精细化，你的管理会上一个高度。”

少不了ＢＣＭ

根据IDC统计，在近10年间遭遇过灾难事件的美国公司中，因为数据丢失造成业务无法持续，使55%的公司马上倒闭，另有29%的公司在两年之内停业。

国内也不乏这样的例子：2006年4月，某银行总行转账系统发生通信故障，数小时之后系统才恢复正常，此事件殃及200万股民无法进行转账交易。2006年1月11日，中国某航空公司总部服务器故障，导致系统死机20分钟，造成机场40分钟后才恢复正常，上千名旅客延误行程。

在9·11中，摩根斯坦利、德意志银行等企业，由于采用了BCM机制，制定了业务持续计划BCP和实施灾难恢复计划DRP，使损失降低到最小程度。

那么，什么是BCM呢？BCM是一个灾难预防及反应机制，可在指定的时间内重新启动紧急业务运转流程，以保证其业务的持续性。中国信息化推进联盟副秘书长兼BCM专业委员会主任陈建新认为，BCM更倾向于建立业务持续管理机制，而不仅仅是灾难恢复的实现技术。

陈建新认为，实施BCM，包括两部分：一是灾难前预防。灾难发生前，评估、分析机构面临的潜在风险，并制定相应的预防灾难措施，降低灾难发生的概率。另一部分是灾难后恢复。需要制定一套完整的管理流程，灾难发生后，根据BCM流程能够在要求的时间内恢复业务，将损失降到最低。